54
Таким образом буквально на наших глазах, структура фармацевтического
рынка во многих странах меняется в пользу дженериков.
Рассмотрим место компании ООО «Д-р Реддис» на российском рынке
(Приложение 1). Как видно из Приложения 1, ООО «Д-р Реддис» занимает 17е
место в рейтинге с выручкой 16,7 млрд руб., приростом выручки по сравнению
с 2017 г. на 7,3% и долей рынка в 1,7%.
Рассмотрим положение компании применительно к объему продаж
упаковок препаратов (Приложение 2). По количеству упаковок компания ООО
«Д-р Реддис» занимает 11е место в РФ с показателями продаж 109,9 млн
упаковок в год, демонстрирует позитивную динамику в 4,7% и занимает 2,1%
рынка РФ.
Таким образом, ООО «Д-р Реддис» занимает 17е место в рейтинге с
выручкой 16,7 млрд руб., приростом выручки по сравнению с 2017 г. на 7,3% и
долей рынка в 1,7%. По количеству упаковок компания ООО «Д-р Реддис»
занимает 11е место в РФ с показателями продаж 109,9 млн упаковок в год,
демонстрирует позитивную динамику в 4,7% и занимает 2,1% рынка РФ
(Приложение 3).
Мы можем сделать вывод о том, что компания ООО «Д-р Реддис»
продает свои препараты несколько ниже «среднестатистической» цены по
рынку. Темпы развития компании позволяют отнести ее к типу «стратегии
роста».
2.2. Анализ планирования в организации ООО «Д-р Реддис»
Рассмотрим миссию и цели компании ООО «Д-р Реддис», как они
сформулированы самой компанией.
Миссия компании формулируется как «Здоровье не может ждать
1
».
«Спросите любого из 20 000 сотрудников компании Dr. Reddy’s, зачем они
каждый день ходят на работу, и вы наверняка услышите ответ: «Потому что
Здоровье не может ждать». В этих простых словах заключено глубокое
1
https://www.drreddys.com/russia/наша-компания/наш-бренд
55
убеждение, лежащее в основе деятельности международной компании. Но
несмотря на свою простоту, оно выражает абсолютные истины. «Здоровье»
всегда было нашей целью.
Лекарственные препараты для нас — не просто молекулы, а средства,
помогающие пациентам вернуть здоровье. Работая в фармацевтической
отрасли, мы осознаем выпавшую нам уникальную роль; следуем этическим и
моральным принципам, чтобы вернуть здоровье тем, кто в этом нуждается, а
также распространить идею здорового образа жизни.
«Не может ждать» отражает наше стремление действовать быстро в
поиске инновационных решений, направленных на удовлетворение
существующих потребностей пациентов, и ускорять доступ к наиболее
востребованным лекарственным средствам большему количеству людей во
всем мире.
Наше убеждение основано на принципах Сопереживания и Динамизма,
которыми мы руководствуемся в наших сегодняшних действиях и которые
вдохновляют нас на действия в будущем»
1
.
Таким образом, актуальная на настоящий момент миссия компании
описывается основателем как предоставление как можно большему количеству
людей наиболее востребованных лекарственных препаратов, помогающих от
наиболее распространенных заболеваний.
Из этого мы можем сделать вывод о концентрации усилий компании на
производстве относительно бюджетных неоригинальных препаратов —
дженериков, а также фармацевтических субстанций, и широкое
распространение препаратов при удержании сравнительно (с конкурентами)
низких цен.
Таким образом, стратегию компании ООО «Д-р Реддис» можно в рамках
общепринятой типологии можно сформулировать как стратегию роста и
экономии на издержках. Проанализируем актуальные задачи компании в
формулировке основателя компании.
1
https://www.drreddys.com/russia/наша-компания/наш-бренд
56
«Все наши действия движимы нашими обещаниями:
— делаем дорогие лекарственные препараты доступными для всех;
— удовлетворяем существующие потребности пациентов;
— помогаем пациентам лучше контролировать заболевание;
— обеспечиваем наличие наших препаратов там, где они необходимы;
— сотрудничаем с партнерами и помогаем им достичь успеха»
1
.
«Делаем дорогие лекарственные препараты доступными для всех», данная
формула является продолжением и уточнением миссии компании. Означает
установку компании на максимальное снижение издержек при производстве
препаратов, не в ущерб качеству, широкую экспансию на рынке благодаря
разумным ценам. В фармакологическом смысле это установка на производство
дженериков и фармакологических субстанций.
«Удовлетворяем существующие потребности пациентов» означает, что
компания концентрирует усилия на помощи широкому кругу больных,
страдающих от хорошо изученных и поддающихся лечению заболеваний, а не
распыляется на поиски «эликсиров от всех болезней», на крайне дорогостоящие
разработки вакцин от не так давно выявленных и плохо изученных
заболеваний.
«Помогаем пациентам лучше контролировать заболевание», это означает
установку на производство препаратов по лечению хронических заболеваний,
где речь идет не о выздоровлении, а о контроле над проявлениями заболевания.
Рынок таких препаратов чрезвычайно широк, а жизненный цикл товара
измеряется десятилетиями.
«Обеспечиваем наличие наших препаратов там, где они необходимы».
Это означает ориентацию на разветвленную сбытовую сеть, широкую
географическую представленность компании.
«Сотрудничаем с партнерами и помогаем им достичь успеха». Компания
ООО «Д-р Реддис» практикует широкий спектр взаимодействий с аптечными
сетями, практикующими врачами, другими производителями
1
https://www.drreddys.com/russia/наша-компания/наш-бренд
57
фармацевтических препаратов, в которых компания видит не конкурентов, а
партнеров по общему делу — как можно быстрее доставлять медицинскую
помощь всем нуждающимся. На практике это выливается в сотрудничество в
сфере производства и распространения лекарственных средств, что в свою
очередь позволяет сократить издержки всем участникам рынка, а потребителям
лекарственных препаратов получить их по более низкой цене.
Таким образом, миссию компании ООО «Д-р Реддис», «Здоровье не
может ждать», можно охарактеризовать, как предоставление как можно
большему количеству людей наиболее востребованных лекарственных
препаратов, помогающих от наиболее распространенных заболеваний.
Из этого мы можем сделать вывод о концентрации усилий компании на
производстве относительно бюджетных неоригинальных препаратов —
дженериков, а также фармацевтических субстанций, и широкое
распространение препаратов при удержании сравнительно (с конкурентами)
низких цен.
Проведем SWOT — анализ рыночной среды компании ООО «Д-р
Реддис».
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в
выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их
на четыре категории:
— сильные стороны (Strengths) — преимущества предприятия;
— слабые стороны (Weaknesses) — недостатки предприятия;
— возможности (Opportunities) — факторы внешней среды,
использование которых создаст преимущества на рынке;
— угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить
положение предприятия на рынке.
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю
имеющуюся информацию и более четко представить себе преимущества и
недостатки предприятия. SWOT-анализ позволит выбрать оптимальный путь
развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать
58
имеющиеся в распоряжении ресурсы.
Таким образом, результатом SWOT-анализа являются преимущества и
недостатки развития компании и ситуация на рынке. Это позволяет выбирать
оптимальный путь развития, избегать опасностей и максимально эффективно
использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь
предоставленными рынком возможностями.
SWOT-анализ предусматривает, анализ ситуации внутри компании и
внешний анализ.
Под первой частью понимают анализ и оценку собственного потенциала
аптеки. Анализ внутреннего потенциала фармацевтической компании дает
возможность определить ее сильные и слабые деловые стороны, оценить их
взаимосвязь с факторами внешней среды.
Сильные стороны предприятия представляют собой достоинства и
преимущества, выделяющие среди конкурентов.
Слабые стороны — это недочеты, подлежащие исправлению, чтобы
конкуренты не смогли использовать их как свои преимущества.
Под второй частью SWOT-анализа понимают анализ внешней среды.
Внешняя среда состоит из:
-микросреды, образованной силами, непосредственно касающимися
самого предприятия и его возможностей удовлетворения запросов
потребителей (то есть поставщиками, конкурентами, собственно
потребителями);
Основная задача внешнего анализа — определить и понять возможности
и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть для
предприятия в будущем.
Возможности предприятия представляют собой положительные факторы
(тенденции и явления) внешней среды, которые могут привести к увеличению
объема продаж и прибыли.
Угрозами становятся отрицательные факторы (тенденции и явления)
внешней среды, которые могут привести при отсутствии соответствующей
59
реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.
На основании последовательного рассмотрения этих факторов
принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия
(корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих),
которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации
деятельности. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к
возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы
стратегических перспектив и возможность их реализации.
По существу, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный
инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и
предприятия. При построении матрицы применена, так называемая
«дихотомическая процедура» (dickotomia — (греч.) разделяю на две части).
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа
заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю
среду и внутреннюю (саму фармацевтическая компания), а затем события в
каждой из этих частей на благоприятные и неблагоприятные:
Сила — Слабость,
Возможности — Угрозы.
На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть
значительным, и существуют специальные процедуры их ранжирования и
свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор»,
привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при
обсуждении той или иной ситуации.
За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии,
которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку
матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как
правило, непосредственно связана с тем «видением», которое легло в основу
миссии компании.
К основным элементам внутренней среды организации относятся
структура, цели, задачи, технология и люди.
60
1. Цель (представляет собой желаемый результат, который хотят
достигнуть члены организации, работая вместе. Цели являются важным
средством координации работы между специализированными группами.
2. Структура (во всех организациях, за исключением самых мелких, есть
горизонтальное разделение труда по специализированным линиям
(функциональные области) и вертикальные уровни управления. Структура
организации логически отображает взаимосвязи функциональных зон и
уровней управления, которые участвуют в достижении целей организации.
3. Задача — это работа или ее часть, выполненная определенным
способом в определенное время. Задачи классифицируются как работа с
предметами, людьми, информацией. Взаимозависимости между задачей и
технологией обусловливают делать все задачи как можно более
специализированными.
4. Технология — выполнение задачи включает использование конкретной
технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в
форму, получаемую на выходе. Технология представлена машинами,
механизмами, инструментами, навыками, знаниями.
5. Люди — руководители анализируют поведение людей как отдельных
личностей, отдельных групп и как лидеров. Среди аспектов поведения
руководители большое значение придают способностям, одаренности,
отношениям, потребностям, ценностям, ожиданиям и восприятию. На
поведение работника сильное влияние оказывает среда, атмосфера, созданная
на фирме. Следовательно, руководители должны сделать эту среду
способствующей достижению целей организации
Любая организация существует и функционирует в определенной
внешней среде, которая формирует культуру, структуры, создает
благоприятные и угрожающие условия. Все внешние факторы делятся на две
основные группы: прямого воздействия (ближняя среда) и косвенного
воздействия (дальняя среда).
Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно
61
влияющие на организацию и сами испытывающие на себе прямое влияние
организации. К ним относятся поставщики, потребители, конкуренты, трудовые
ресурсы, законы государственного регулирования.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, не
оказывающие немедленного воздействия на организацию, но, тем не менее,
влияющие на неё: состояние экономики, научно-технических прогресс, и
политические изменения. Изменение одного фактора окружения может
обусловливать изменение других, то есть они являются взаимосвязанными.
Число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также
уровень вариативности каждого фактора определяет сложность внешней среды.
Проведем SWOT анализ ситуации по выводу новых препаратов компании «Др
Реддис» на рынок, закрепление их в нише (Таблица 5).
Таблица 5
SWOT — анализ компании ООО «Д-р Реддис»
Opportunities
(возможности)
1.Поддержка
правительством Индии
производителей
лекарственных средств
2. Будущее расширение
ассортиментной политики
компании за счет скорого
прекращения патентной
защиты большой группы
лекарственных препаратов
3. Выход на более
высокомаржинальные рынки
развитых стран
Threats (угрозы)
1.Обсуждаются
законодательные ограничения
на контакты с врачами
2. Рост давления
со стороны дистрибьюторов и
аптечных
сетей и, как следствие,
снижение
доходности производителей
3. Рост количества
производителей, ужесточение
конкуренции в
отрасли
4. Колебания курсов валют
могут влиять на финансовые
показатели, т. к. производство
расположено в другой стране
5. Стагнация в экономике
России приводит к падению
покупательной способности
целевой аудитории
6. Обсуждаются преференции
и меры поддержки российским
производителям, из-за чего
организации-импортеры
окажутся в невыгодном
положении
62
Продолжение Таблицы 5
Strengths
(сильные стороны)
1. Сильная научная и
лабораторно-
аналитическая база
2.Широкий
ассортимент
препаратов,
охватывающий
значительную часть
российского
фармацевтического
рынка
3.Выстроенные связи
с аптечными и
дистрибьюторскими
сетями
4.Низкая
себестоимость
продукции за счет
ориентации на
препараты-
дженерики, не
имеющие патентной
защиты,
производство в
Индии
5.Узнаваемая
представителями
целевой аудитории
торговая марка
6.Наличие в
ассортименте
некоторых позиций,
не имеющих прямых
аналогов на рынке
(«Омез» — формула
омепразола)
1. Сильный научный и
производственный базис
позволяет претендовать на
государственную помощь от
правительства Индии2.
Сильный научный и
производственный
потенциал позволит в
кратчайшие сроки наладить
производство дженериков
препаратов, лишенных
патентной защиты
3.Налаженная и
разветвленная сбытовая
сеть позволит в краткое
время обеспечить
распространение новых
препаратов-конкурентов
4. Возможность выйти на
высокомаржинальные
рынки развитых стран с
новыми препаратами-
дженериками, предлагая
более низкую, чем
оригинал, цену
5.Узнаваемый бренд снизит
издержки на выведение
новых препаратов на рынок
6. Наличие в портфеле не
имеющих прямых аналогов
препаратов облегчит
проникновение на рынки
развитых стран и усилит
узнаваемость бренда
7. Производство в стране с
низкими издержками
(Индии) и продажа в стране
с высоким уровнем жизни
населения (развитые
страны Запада) обеспечит
высокий уровень прибыли
1. Если законодательно
запретят встречи
медицинских представителей
с врачами, продвижение
лекарственных средств будет
возможно за узнаваемого
бренда
2. Низкая покупательная
способность населения не
повлияет на продажи
компании — препараты
компании ООО «Д-р Реддис»,
как правило, дешевле
конкурентов
3. Низкая себестоимость
производства может
нивелировать риски
валютные колебания
4.Сильная научная и
производственная база
может помочь быстро
развернуть производство в
России, в случае «закрытия
рынка» для иностранных
производителей или
предоставления
преференций местным
производителям
5.Наличие «уникальных»
препаратов, не имеющих
прямых аналогов, поможет в
усиливающейся
конкурентной борьбе
Weaknesses
(слабые стороны)
1. Концентрация на
низкомаржинальном
географическом
(развивающиеся
страны, Россия) и
фармацевтическом
(дженерики,
1.Экспансия на
развивающихся
низкомаржинальных
рынках возможна благодаря
финансовой и политической
поддержке правительства
Индии
1. Стратегия низких
издержек не
предусматривает
дорогостоящих способов
стимулирования спроса,
которые могут быть
законодательно ограничены
63
Продолжение Таблицы 5
фармацевтические
субстанции) рынках
2.Бюджеты
продвижения и
маркетинговой
поддержки ниже,
чем у
производителей из
Евросоюза и США
2. Возможность выпуска в
скором будущем новых
препаратов, патентная
зашита которых вскоре
будет прекращена,
позволит продвигать их с
меньшими рекламными и
маркетинговыми
бюджетами за счет более
низкой цены
3. Возможность выпуска в
скором будущем новых
препаратов, патентная
зашита которых вскоре
будет прекращена,
позволит выйти с ними на
более
высокомаржинальные
рынки развитых стран
2. Ориентация на дженерики
массового спроса позволяет
компании увереннее
чувствовать себя даже в
условиях стагнирующего рынка,
в отличие от производителей
дорогих препаратов
3. Более низкая премия
дистрибьюторам из-за более
низкой цены самого препарата
заставляет дистрибьюторов и
аптечные цены работать по
снижению цены с другими
компаниями, имеющими
большую наценку на препараты
4. Ориентация на препараты
массового спроса («жизненно
необходимые лекарства»)
позволяет компании также
претендовать на меры
государственной поддержки
Таким образом, SWOT — анализ позволил сформулировать сильные и
слабые стороны компании, оценить угрозы и возможности со стороны внешней
среды. Развитие компании сбалансированное, финансовое положение
устойчивое. Компания в этом же одновременно скрывается сильная (Strengths)
и слабая (Weaknesses) черты компании.
Большой объем продаж относительно доступных по цене дженериков
обеспечивает финансовую устойчивость компании, но не позволяет достичь
лидерства на фармацевтическом рынке, радикально увеличить объем продаж.
Сформируем стратегическую карту целей ООО «Д-р Реддис», в которой
выделим основные сферы и мероприятия усилий компании в данном
направлении: персонал и ресурсы, бизнес-процессы, клиенты и продукты,
финансы (Рисунок 4). Реализация каждой последующей цели связана с
достижением предыдущей, поэтому очень важно их координировать.
Проанализируем рынок, на котором работает компания ООО «Д-р
Реддис». Фармацевтический рынок — один из самых насыщенных
потребительских рынков с высоким уровнем конкуренции между брендами.