24
необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те,
которые должны учтены при разработке стратегии поведения организации. В
отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать стратегию по использованию
сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые
появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть
построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться
преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле
«СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для
устранения угроз. Для поля «СЛУ» организация должна выработать такую
стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвращать
нависшую над ней угрозу.
Таблица 5
Матрица SWOT-анализа
Внутренняя среда
организации
Внешняя среда
Возможности Угрозы
Сильные стороны
Поле «СИВ»
(сила и возможности)
Поле «СИУ»
(сила и угрозы)
Слабые стороны Поле «СЛВ»
(слабость и возможность)
Поле «СЛУ»
(слабость и
угрозы)
Для успешного применения метода SWOT-анализа окружения организации
важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить,
насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения
каждой из направленных угроз и возможностей.
Среди множества концепций управления стратегией развития значительную
популярность в последние годы приобрела Balanced Scorecard (BSC) —
сбалансированная система показателей, сформулированная Д. Нортоном и Р.
Капланом в результате исследовательского проекта «Measuring Performance in the
25
Organization of the Future»
1
.
Сбалансированная система показателей дает общую картину стратегии
организации, связывая ее элементы, как миссия, видение, основные ценности,
области стратегической направленности. BSC предлагает рассмотреть
организацию с четырех точек зрения и разработать цели, показатели (Key
Performance Indicators — KPI) и действия в отношении каждой из них.
Рисунок 3. Перспективы сбалансированной системы показателей
2
Однако BSC является инструментом реализации стратегии, а не методом ее
создания. Она не позволяет создавать стратегию, отказаться от традиционных
функций управления: прогнозирования и планирования, организации, мотивации,
регулирования, контроля, учета и анализа.
Преимущества заключаются в том, что BSC позволяет перевести миссию и
1
Ларионова Н. А. Управление реализацией стратегии на основе системы сбалансированных
показателей // Kant. 2011. №2. — Режим доступа. — URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-realizatsiey-strategii-na-osnove-sistemy-sbalansirovannyh-
pokazateley
2
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к
действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2017. — 320 с.
26
общую стратегию в систему взаимосвязанных показателей, применить
иерархический подход к формулированию стратегии и путей ее реализации, чтобы
руководство имело четкое представление о конечных целях и способах их
достижения.
Суть BSC заключается в формулировании стратегии в нескольких
перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения
данных целей при помощи неоднородной совокупности показателей, являющихся,
однако, равноценными. BSC проецируется на всю организацию путем разработки
индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и
стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.
Сбалансированная система показателей может использоваться в различных
отраслях: в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях,
страховании, телекоммуникациях, неприбыльных организациях и др. Время
разработки BSC зависит от размера компании, ее структуры, отрасли и
специализации (Рисунок 4).
Рисунок 4. Последовательность разработки сбалансированной
системы показателей
1
Первоначальный период обычно занимает от двух месяцев до полугода.
Вместе с тем, однажды сформированная, сбалансированная система показателей
1
Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath&Partners; Пер. с нем. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2008. — 478 с.
0
•Стратегический анализ
1
•Построение стратегических карт
2
•Разработка и оценка KPI
3
•Описание KPI и определение текущих значений
4
•Разработка целевых значений KPI
5
•Каскадирование целей и показателей
6
•Разработка стратегических мероприятий
7
•Создание системы информационного обеспечения BSC
8
•Установление связи BSC с системами менеджмента
27
не остается незыблемой на долгие годы. Она продолжает постоянно развиваться и
совершенствоваться, поскольку изменяется и стратегия предприятия.
Необходимо отметить, что стратегический анализ является обязательным
этапом, предваряющим собственно разработку сбалансированной системы
показателей. Целью этапа стратегического анализа является доработка и
конкретизация стратегической направленности бизнеса, которая выражается в
формализованных документах: «Миссия и видение компании», «Функциональные
стратегии по отдельным направлениям сбалансированной системы показателей:
Финансы, Потребители, Внутренние процессы, Обучение и рост»
1
.
К преимуществам внедрения BSC в условиях российского бизнеса можно
отнести:
• оптимизацию доходных и расходных статей как текущей, так и
стратегической деятельности организации;
• формализацию стратегии предприятия посредством документального
оформления четырех направлений ее деятельности (клиенты, инновации и
обучение, внутрифирменные процессы и финансы);
• возможность повышения лояльности как существующих, так и
потенциальных клиентов по всем видам деятельности организации;
• возможность автоматизации и ускорения оборачиваемости всех
информационных потоков деятельности организации за счет их оптимизации;
• проектирование и формирование сбалансированной организационной
структуры предприятия за счет минимизации дублирования должностных
обязанностей сотрудников.
К недостаткам внедрения BSC в условиях российского бизнеса можно
отнести:
1
Рекомендации по разработке и внедрению сбалансированной системы показателей.
Практический журнал по управлению финансами компании «Финансовый Директор». — Режим
доступа. — URL: https://www.fd.ru/articles/157276-sqk-15-m11-rekomendatsii-po-razrabotke-i-
vnedreniyu-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley
28
• увеличение расходов по текущей деятельности организации ввиду
модернизации существующей системы управления;
• первоначальное фокусирование лишь на тех показателях, которые носят
легко измеримый и однозначный характер (например, рентабельность или
оборачиваемость капитала);
• временное непринятие или отторжение философии функционирования
системы некоторыми руководящими сотрудниками организации;
• невозможность формирования единого и универсального набора
показателей для организаций даже одной отрасли;
• невозможность адекватного измерения эффектов от внедрения системы
как в текущей, так и стратегической перспективах деятельности организаций;
• повышение трансакционных издержек устранения оппортунистического
поведения нелояльных сотрудников организации
1
.
1.3. Процесс формирования стратегии развития организации
Ключевую роль в решении стратегических задач предприятия играет
стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и
поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями
предприятия в изменяющихся рыночных условиях
2
.
Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения
авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными.
Разные авторы предлагают различные подходы. Например, Игорь Ансофф
выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии:
внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и
1
Яковлев В.Ю. Преимущества и недостатки применения сбалансированной системы
показателей в условиях российского бизнеса // Российское предпринимательство. – 2008. – Том
9. – № 2. – С. 78-81. — Режим доступа. — URL: https://creativeconomy.ru/lib/2698
2
Журова Л.И., Андреева А.А. Этапы формирования стратегии развития предприятия // Научно-
технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического
университета. Экономические науки. 2011. №4 (127). — Режим доступа. — URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-formirovaniya-strategii-razvitiya-predpriyatiya
29
выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание
альтернативных проектов, их отбор и реализация
1
.
По М. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоури процесс стратегического
управления состоит из девяти шагов, известный также как классическая модель
формирования стратегии
2
.
Рисунок 5. Классическая модель формирования стратегии
Рассмотрим некоторые элементы классической модели формирования
стратегии. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяли миссию как
«основную общую цель организации». «Миссия — четко выраженная причина
существования компании. Цели вырабатываются для осуществления этой
миссии». Формулировка миссии должна включать в себя следующие компоненты:
1. Задача фирмы с учетом ее базовых услуг или товаров, основных рынков и
технологий.
2. Внешняя среда, определяющая философию деятельности.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат создан в фирме?
1
Бабич О. В. Совершенствование процесса стратегического управления промышленным
предприятием // Вестник БГУ. 2013. №3. — Режим доступа. — URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-protsessa-strategicheskogo-upravleniya-
promyshlennym-predpriyatiem
2
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.3-е издание. М.: Вильямс, 2007. —
672 с.
Миссия
организации
Цели
организации
Анализ
внешней
среды
Анализ
внутренней
среды
Анализ
стратегическ
их
альтернатив
Выбор
стратегии
Реализация
стратегии
Оценка
стратегии
30
4. Какого типа людей он привлекает
1
?
Каждая организация имеет четыре основные стратегические альтернативы:
стратегия роста;
стратегия ограниченного роста;
стратегия сокращения;
стратегия комбинации.
Стратегия роста заключается в серьезном ежегодном повышении уровня
краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с показателями
эффективности предыдущего года. Это вторая по частоте выбора альтернатива,
характерная для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися
технологиями.
По мнению авторов, большинство компаний выбирают стратегию
ограниченного роста. При выборе данной стратегии в качестве целей
используются прошлые достижения фирмы, скорректированные с учетом
инфляции. Она применяется в зрелых отраслях со статичными технологиями,
когда организацию в целом вполне удовлетворяет ее положение.
В крайнем случае, менеджеры выбирают стратегию сокращения, когда цели
устанавливаются на уровне ниже достигнутого в прошлом. По сути, для многих
фирм сокращение означает хороший способ упрощения и изменения фокуса
операций. Данная стратегическая альтернатива имеет 3 варианта:
Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии целенаправленного
сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени
ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как
нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей
деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности
2
.
1
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.3-е издание. М.: Вильямс, 2007. —
С. 216
2
Электронная энциклопедия по экономике. — Режим доступа. — URL: https://economy-
ru.info/page/255028194218124046032100235018043079110137014186/
31
Изъятие инвестиций может быть определено как продажа организацией ее
части другой стороне. Оно может быть внутренним, таким как закрытие не
приносящих прибыли бизнес-единиц или подразделений, или же внешним —
продажей части предприятия
1
.
Стратегия сокращение и переориентации применяется, когда есть
необходимость в сокращении фирмой части своей деятельности (продуктовой
номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п.), в отказе от
производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов
распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей
сохранения или увеличения прибыли через сокращение количества операций.
С. Бутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в
контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов:
1. стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней
среды и их совокупной оценки;
2. выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование;
определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между
прогнозами и целями;
3. реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных
вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность,
совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения
стратегии.
А. Томпсон и Д. Стриклeнд рассматривают стратегический менеджмент с
точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и
формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и
задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных
целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического
1
Основы менеджмента. Электронные лекции. — Режим доступа. — URL: https://sci-
lib.biz/osnovyi-menedjmenta/strategii-sokrascheniya-35674.html
32
плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его
исполнения
1
.
Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из
четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку
внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом
рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе
составления планов и бюджетов
2
.
Рисунок 6. Модель стратегического процесса
В. Марковой и С. Кузнецовой
О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как
динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов:
анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии,
оценка и контроль реализации
3
.
Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной
стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном
ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они
1
Thompson, A., Gamble, J., Peteraf, M, Strickland, A. Crafting and Executing Strategy: The Quest for
Competitive Advantage – Concepts and Cases. 21st ed. Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2018. — 1079 pp.
2
В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие -
М.: НИЦ Инфра-М, 2017. —720 с.
3
Виханский, О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2009. — 670 с.
•определение
цели
1 этап
•анализ
"пробелов"
2 этап
•формулирование
стратегии
3 этап
•реализация
стратегии
4 этап
33
рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из
двух взаимодополняющих подсистем:
управление стратегическими возможностями, включающее анализ и
выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;
оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени,
позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая
стратегия».
По мнению О.В. Бабич, процедуру формирования стратегии предприятия
можно представить в следующем виде (Рисунок 7)
1
.
Рисунок 7. Формирование стратегии предприятия
Рассмотрим далее классификацию стратегий. Все типы стратегий
предприятия подразделяются на три группы:
Корпоративная стратегия определяет основополагающие направления
фирмы и способы достижения глобальных целей.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения
долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.
Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются
функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и
1
Бабич О. В. Совершенствование процесса стратегического управления промышленным
предприятием // Вестник БГУ. 2013. №3. — Режим доступа. — URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-protsessa-strategicheskogo-upravleniya-
promyshlennym-predpriyatiem
Анализ внешней и внутренней среды
Анализ потенциала предприятия
Определение целей функционирования
предприятия
Определение стратегии развитии предприятия