74
Продолжение Таблицы 14
8.
Структура издержек
-
НИОКР;
-
заработная плата сотрудников;
-
закупка автокомпонентов и инвестиции в
поставщиков;
-
расходы на логистику;
-
реклама;
-
содержание заводов;
-
поддержка социальной политики.
9.
Потоки поступления
доходов
-
доход от продажи автомобилей.
По убеждению авторов, описание любой бизнес-модели должно включать
девять блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на
получение прибыли: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы
сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления дохода, ключевые
ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структура издержек
1
.
Эти девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса:
взаимодействия с потребителями, предложение, инфраструктура и финансовая
эффективность компании. Бизнес-модель подобна стратегическому плану,
который претворяется через организационные структуры, процессы и системы.
Одними из ключевых партнеров ПАО «Group Renault» являются японские
корпорации Nissan Motor Company и Mitsubishi Motors Corporation. Совокупные
продажи Renault, Nissan и Mitsubishi выросли на 1,4% до 10,76 млн единиц в 2018
году. Каждый девятый из всех легковых и LCV автомобилей, продаваемых по
всему миру, был произведен Альянсом Renault-Nissan-Mitsubishi.
Общий объем продаж легких коммерческих автомобилей (LCV) вырос на
13,5% до 2 млн единиц. Совокупные продажи электромобилей выросли на 34% по
сравнению с аналогичным периодом прошлого года, до 725 000 электромобилей,
проданных с 2010 года
2
.
1
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и
новатора. Альпина Паблишер, 2019. — 288 c.
2
Официальный сайт Альянса Renault-Nissan-Mitsubishi. — Режим доступа. — URL:
https://www.alliance-2022.com/about-us/
75
Рисунок 16. Мировые продажи автомобилестроительных альянсов
за 2018 год, млн шт.
Daimler AG стал ключевым партнером ПАО «Group Renault» и Альянса в
апреле 2010 г. Изначально сотрудничество компаний ограничивалось тремя
проектами, в первую очередь, в Европе. С тех пор общее число совместных
проектов увеличилось более чем в пять раз — до 15 проектов в Европе, Азии и
Америке. Одним из проектов является строительство общей производственной
площадки в Агуаскальентесе (Мексика).
Nissan и Daimler в 2015 году заложили фундамент завода в Агуаскальентесе
стоимостью 1 млрд долл. США, который выпускает премиальные компактные
автомобили следующего поколения — для Infiniti с 2017 г. и для Mercedes-Benz с
2018 г. Nissan и Daimler будут разрабатывать автомобили вместе.
Планируется, что к 2020 г. завод будет ежегодно выпускать более
230 000 автомобилей. Эти модели будут производиться и на других заводах
Daimler и Nissan в Европе и Китае. Совместная производственная площадка
находится рядом с заводом Nissan в Агуаскальентесе.
Другой проект — электрические версии новых автомобилей smart fortwo и
smart forfour. Эти новейшие городские автомобили присутствуют на европейском
рынке уже около трех лет. Вместе с Renault Twingo они стали первыми моделями,
созданными на общей платформе Daimler и Альянса.
Оба автомобиля оснащены электромоторами, выпускаемыми на заводе
Renault во французском Клеоне, теми же, что используются для Renault ZOE.
Аккумулятор для электрического привода нового smart будет выпускаться
76
дочерним подразделением Daimler, компанией «Deutsche ACCUmotive» в
немецком Каменце
1
.
В группе ключевых партнеров необходимо также отметить роль
французского правительства. После ареста Карлос Гона* 19 ноября 2018 года по
подозрению в незаконном присвоении средств компании и скрытию доходов
(сумма сокрытых от декларирования доходов с 2010 по 2017 годы оценивается
около 71 миллиона долларов), ПАО «Group Renault» оставалась долгое время без
СEO
2
. К тому же, акции компании подешевели почти на 15% на фоне ареста
бывшего СEO ПАО «Group Renault» и Альянса.
Так как внутренними силами компании не удалось найти подходящего
кандидата на освободившуюся должность, французское правительство
предложило кандидата — бывшего руководителя компании Michelin Жан-
Доминика Сенара. 24 января 2019 года совет директоров ПАО «Group Renault»
избрал Жан-Доминика Сенара председателем компании
3
.
Ключевым партнером ПАО «Group Renault» является также закупочная
организация АVTOVAZ-Renault-Nissan, или ARNPO, которая управляет
закупочной деятельностью всех трех партнеров в России по международным
стандартам
4
. ARNPO взяла на себя деятельность Общей закупочной организации
(CPO), равноправной компании, созданной Renault-Nissan Purchasing Organization
1
Медиа-сайт ПАО «Group Renault» в России — Режим доступа. — URL:
https://media.group.renault.com/ru/ru-ru/groupe-renault/media/pressreleases/71704/renault-nissan-
daimler-ag-20151
* Карлос Гон — экс-президент и генеральный директор компаний Renault и Nissan; глава
стратегического альянса Renault-Nissan-Mitsubishi. Карьера в Renault c 1996 по 2019 гг. Получил
известность после вывода из тяжёлого кризиса компании Nissan.
2
Информационное агентство «РИА НОВОСТИ» — Режим доступа. — URL:
https://ria.ru/20190422/1552917405.html
3
Медиа-сайт ПАО «Group Renault» в России — Режим доступа. — URL:
https://media.group.renault.com/global/en-gb/groupe-
renault/media/pressreleases/21221350/communique-du-conseil-dadministration5
4
Официальный сайт Альянса Renault-Nissan-Mitsubishi. — Режим доступа. — URL:
https://www.alliance-2022.com/news/renault-nissan-alliance-avtovaz-to-create-new-merged-
purchasing-organization-in-russia/?format=pdf
77
(RNPO) совместно с ПАО «АвтоВАЗ» в сентябре 2013 года.
В Китае ПАО «Group Renault» имеет стратегического партнера — Dongfeng
Motor Corporation. Совместное предприятие Renault Brilliance JINBEI Auto Co., Ltd
(RBJAC) ориентировано на клиента и активно развивается. ПАО «Group Renault»
продолжает свое наступление в сегменте электромобилей, инвестируя в JM EV, 5-
го крупнейшего производителя электромобилей. В общей сложности с учетом
результатов марок Jinbei и Huasong продажи Группы в Китае составили
216 699 автомобилей в 2018 году
1
.
Следующим блоком является ключевые виды деятельности: производство и
продажа автомобилей; создание автомобиля (R&D) и закупка автокомпонентов.
Ключевые ресурсы — человеческие (персонал); материальные (оборудование,
здания, офисы, транспортные средства); интеллектуальные (торговые марки,
патенты, инновационные разработки) и финансовые (денежные средства в
наличном и безналичном эквиваленте).
Необходимо отметить, что ПАО «Group Renault» поддерживает
взаимоотношения с клиентами через персональную поддержку. Персональная
поддержка по А. Остервальдеру и И. Пинье — это такой тип отношений, который
основан на личных контактах.
Клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от
него помощь в процессе покупки и после нее. Это может происходить на месте
продажи, через колл-центр, по электронной почте или другими путями.
Каналами сбыта ПАО «Group Renault» выступают дилерские центры (сети);
продажи персоналу; продажи через интернет-платформу; fleet sales (продажа
автопаркам) и продажи государственным органам. В структуру издержек
компании входят НИОКР; заработная плата сотрудников; закупка
автокомпонентов и инвестиции в поставщиков; расходы на логистику; реклама;
1
Медиа-сайт ПАО «Group Renault» в России — Режим доступа. — URL:
https://media.group.renault.com/ru/ru-ru/groupe-renault/media/pressreleases/21221101/renault-2018-
39-plus32-jinbei-huasong
78
содержание заводов и поддержка социальной политики. ПАО «Group Renault»
охватывает все потребительские сегменты рынка автомобилей, которые были
указаны раннее в таблице 14.
Далее необходимо построить SWOT-анализ. Матрица SWOT-анализа
помогает структурировать всю полученную информацию. Как было указано ранее,
в SWOT-анализе последовательно перечисляются сильные и слабые стороны,
возможности и угрозы ПАО «Group Renault».
Таблица 15
Матрица SWOT-анализа ПАО «Group Renault»
Сильные стороны Слабые стороны
Внутренняя
среда
- высокий технологический
уровень;
- распространенная дилерская
сеть;
- высококвалифицированные
кадры;
- рентабельность продукции;
- высокий кредитный рейтинг.
- устаревшее оборудование в
некоторых заводах Альянса;
- высокие издержки на выпуск
электромобиля;
- отсутствие единого стандарта
дилерской сети;
- формирующийся имидж
бренда ПАО «Group Renault»;
- система оценки качества
автомобиля требует доработки
и усиления.
Возможности Угрозы
Внешняя
среда
- рост отрасли в Китае, Индии и
Юго-Восточной Азии;
- мобильность людей
(привлечение экспатов из других
стран);
- государственная поддержка со
стороны отдельных государств
(Франция, Япония, Россия);
- стабильная политическая
ситуация;
- развитие новых компетенций и
технологий;
- повышение технического
потенциала.
- экономический спад;
- падение объема рынка;
- изменение ставки
рефинансирования;
- серьезная конкуренция со
стороны Volkswagen, Peugeot,
Toyota Motor, GM;
- ужесточение законодательных
норм в области снижения
выбросов CO
2
в транспортном
cекторе странами – членами
ЕКМТ и ОЭСР.
После составления матрицы SWOT- анализа необходимо проранжировать по
степени важности возможности и угрозы предприятия ПАО «Group Renault».
79
Основываясь на данных, приведенных в таблице 16, можно сказать, что наиболее
сильное влияние на организацию и высокую степень вероятности реализации
имеют: рост отрасли в Китае, Индии и Юго-Восточной Азии; государственная
поддержка со стороны отдельных государств (Франция, Япония, Россия); развитие
новых компетенций и технологий и повышение технического потенциала.
Вероятность реализации социальной мобильности — высокая. Однако,
вероятность влияния данного аспекта на компанию — средняя. Что касается
стабильности политической ситуации, то вероятность ее реализации — средняя.
Таблица 16
Ранжирование возможностей ПАО «Group Renault»
Влияние на организацию
Сильное Среднее Слабое
Вероятность реализации
Высокая - рост отрасли в Китае,
Индии и Юго-Восточной
Азии;
- государственная
поддержка со стороны
отдельных государств
(Франция, Япония, Россия);
- развитие новых
компетенций и технологий;
- повышение технического
потенциала
- мобильность
людей
Средняя стабильная политическая
ситуация
Низкая
В результате ранжирования угроз можно сделать вывод, все
вышеперечисленные угрозы имеют сильное влияние на организацию и высокую
степень вероятности реализации (Таблица 17).
Уже в текущем 2019 г. наблюдается падение спроса, и в мае по итогам
первого полугодия было зафиксировано снижение продаж на 7% по сравнению с
предыдущим с годом. По оценкам PWC за 2019 г., падение объема рынка должно
составить 2%.
Предположительно, повлияют валютные колебания из-за санкционных
80
рисков и снижения доходов населения. К тому же из-за роста НДС до 20%
приобретение автомобиля стало дороже. Вероятность изменения ставки
рефинансирования — высока
1
. В 2019 году ставка рефинансирования была уже 4
раза изменена ЦБ РФ. С 28 октября до 15 декабря 2019 г. она составит 6,5%
2
.
Таблица 17
Ранжирование угроз ПАО «Group Renault»
Влияние на организацию
Сильное Среднее Слабое
Вероятность реализации
Высокая
- экономический спад;
- падение объема рынка;
- изменение ставки
рефинансирования;
- серьезная конкуренция со
стороны Volkswagen,
Peugeot, Toyota Motor, GM;
- ужесточение
законодательных норм в
области снижения выбросов
CO
2
в транспортном cекторе
странами – членами ЕКМТ и
ОЭСР
Средняя
Низкая
В декабре 2018 года участники Европейского парламента, Совета министров
и Комиссии ЕС согласовали новые цели по защите климата для автомобильной
промышленности. Производители автомобилей должны сократить выбросы CO
2
для новых моделей на 15% к 2025 году и в общей сложности на 37,5% к 2030 году.
Для легких коммерческих автомобилей был достигнут компромисс — сокращение
выбросов на 31% к 2021 году
3
.
1
Информационно-аналитический портал «БКС Экспресс». — Режим доступа. — URL:
https://bcs-express.ru/novosti-i-analitika/spros-na-avtomobili-v-mire-padaet-naskol-ko-vse-plokho
2
Центральный Банк Российской Федерации. — Режим доступа. — URL:
http://www.cbr.ru/press/keypr/
3
Handelsblatt Media Group — Режим доступа. — URL:
https://www.handelsblatt.com/politik/international/co2-ausstoss-eu-beschliesst-schaerfere-co2-grenzen-
fuer-neuwagen-autoindustrie-entsetzt/23771920.html?ticket=ST-57029761-
EVmYZaTunySWEBLmabv1-ap1
81
Таблица 18
Ранжирование сильных сторон ПАО «Group Renault»
Перечень сильных сторон
организации
Оценка (1-10) Степень влияния
Высокий технологический уровень 10 Сильная
Распространенная дилерская сеть 7 Умеренная
Высококвалифицированные кадры
9
Сильная
Рентабельность продукции 10 Сильная
Высокий кредитный рейтинг 8 Умеренная
Из таблицы 18 следует, что наиболее сильную степень влияния на
организацию имеет высокий технологический уровень, высоко
квалифицированность кадров и рентабельность продукции.
Устаревшее оборудование, высокие издержки на выпуск электромобиля,
формирующийся имидж бренда ПАО «Group Renault» и система оценки качества
автомобиля имеют наибольшую степень влияния. Данные слабые стороны
организации создают значительные барьеры. Как следствие, это может привести к
ухудшению деятельности организации в целом (Таблица 19).
Таблица 19
Ранжирование слабых сторон ПАО «Group Renault»
Перечень слабых сторон организации Оценка
(1-10)
Степень влияния
Устаревшее оборудование в некоторых
заводах Альянса 10 Сильная
Высокие издержки на выпуск электромобиля
10 Сильная
Отсутствие единого стандарта дилерской
сети 7 Умеренная
Формирующийся имидж бренда ПАО «Group
Renault» 9 Сильная
Система оценки качества автомобиля требует
доработки и усиления 10 Сильная
ПАО «Group Renault» использует стратегию роста. Эта стратегия
осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня
краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего
года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях, таких как
82
автомобилестроение, с быстро изменяющимися технологиями.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост происходит
путем расширения модельного ряда. Внешний рост — в форме вертикального или
горизонтального. В связи с этим ПАО «Group Renault» использует стратегию
интегрированного роста.
Интеграционные процессы являются важнейшей составляющей
современного бизнеса. К основным мотивам, побуждающим организации
осуществлять интеграцию относится: приобретение контроля над стратегически
важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции; ограничение
конкуренции; улучшение качества и уменьшение себестоимости продукции;
усиление позиции организации в отрасли.
В данном контексте ПАО «Group Renault» использует стратегию
интегрированного горизонтального роста. Главной целью этой стратегии является
усиление позиции фирмы путем поглощения определенных конкурентов или
установления контроля над ними. Стратегии интегрированного роста
осуществляется различными способами:
• создание стратегических альянсов. Альянс Renault-Nissan-Mitsubishi,
Renault- Daimler.
• создание новых внутриорганизационных структур. В 2015 г. была создана
закупочная организация AVTOVAZ-Renault-Nissan Purchasing Organization
(ARNPO).
• образование новых хозяйственных объединений посредством слияний и
поглощений. Покупка контрольного пакета акций ПАО «AвтоВАЗ», части акций
Nissan, Daimler, SamsungMotors.
Стратегия интегрированного роста оправдана, так как она усиливает
конкурентные преимущества организации за счет сокращения издержек и
увеличения дифференциации продукции. ПАО «Group Renault» использует
стратегию дифференциации продукции (Рисунок 17).
83
Конкурентное преимущество
Низкие издержки Дифференциация
Сфера
конкуренции
Широкая цель
Лидерство в издержках
Дифференциация
Узкая цель
Фокусировка
На издержках
На дифференциации
Рисунок 17. Матрица Портера для ПАО «Group Renault»
Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой
(иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного
изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае,
если стандартные изделия их не устраивают.
Основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на
пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от
ценовой конкуренции с более мощными организациями, и в то же время дает
возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей.
Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является
использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов.
Как было отмечено раннее, одним из слабых сторон предприятия является
несформировавшийся имидж бренда ПАО «Group Renault». В связи с этим,
целесообразно провести ребрендинг компании, а именно уделить внимание сфере
корпоративной социальной ответственности (КСО).
Изучению взаимосвязи между КСО и результатами деятельности компаний
посвящено множество исследований. Единые выводы пока не получены: есть как
работы, заключающие, что между этими факторами существует строго
положительная зависимость, так и исследования, обнаруживающие
исключительно отрицательную зависимость, а также работы, провозглашающие
отсутствие подобной зависимости
1
.
1
Нагорнов А.В., Солнцева М.С. Исследования социальной ответственности компании //
Корпоративные финансы. 2007. №2. — Режим доступа. — URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/issledovaniya-sotsialnoy-otvetstvennosti-kompanii