22
Джон Ф. Джонс в книге «Мифы, небылицы и факты о рекламе"
разделяет бренды и такие группы: Международные бренды, созданные
транснациональными корпорациями, которые используют в своих
коммуникациях глобальные или глокальные рекламные стратегии.
Международные бренды, которые продвигаются транснациональными
корпорациями и используют в своих коммуникациях многонациональные
рекламные стратегии, максимально адаптированные к условиям местного
рынка. Местные бренды, которые продаются транснациональными
корпорациями, которые по очевидным причинам не используют
международные рекламные кампании. Местные бренды, которые продаются
местными производителями и используют местные, локальные стратегии [4].
В каждой стране на рынке реализуются все четыре упомянутые группы
брендов, однако их доля на рынке может ощутимо варьироваться. В
зависимости от масштаба компании, группы бренда и т.д. осуществления
процесса глокализации может варьироваться.
В частности, существуют следующие формы:
- осуществление глокализации вертикально (сверху), например
реализация маркетинг-менеджмента ТНК - продвижение местных
менеджеров на ведущие управленческие позиции;
- осуществление глокализации вертикально (снизу) - стремление
местных компаний к совершенствованию моделей сотрудничества;
- ровное взаимодействие транснациональных и локальных компаний
для формирования новой модели отношений и управления бизнесом.
Глокализация, то есть умение работать на рынках с различными
социокультурными особенностями, является причиной высокой
конкурентоспособности на международном рынке. В свою очередь данный
процесс является вполне благоприятным и для локальных компаний, ведь это
возможностью выйти на новый уровень управления и дает доступ к
успешным международным стратегиям и наработкам. Основной движущей
23
силой процесса глобализации конкуренция. Она предопределяет
необходимость создания и внедрения глобальных стратегий.
Глобальные маркетинговые стратегии зависят от конкурентной
структуры отрасли, главным образом, определяется балансом поставщиков и
потребителей, а также выходом на рынок новых игроков и появление
инновационных товаров. Конкуренция на мировых рынках усиливается,
превращаясь в гиперконкуренции, что вызывает перераспределение
конкурентных сил. Поэтому для компаний, ведущих свой бизнес на
международных рынках нужно быть готовыми к гибким стратегическим
решениям, которые позволят с минимальными затратами времени и ресурсов
переориентироваться на новые ситуации и настроения на рынке, что
позволит эффективно пользоваться собственными конкурентными
преимуществами.
В качестве выводов к подпункту, следует выделить признаки
классификации конкурентных стратегий: по возможности использования, в
зависимости от уровня управления, в зависимости от позиции в
конкурентной борьбе, в зависимости от типа функционирования, по
жизненному циклу развития предприятия.
1.3 Выбор инструментария и этапы разработки стратегии развития
организаций
Выбор инструментария стратегического развития, связан с основной
задачей управления стратегическим развитием организации, которая
заключается в формировании перспективных элементов программы –
концепции и стратегии. В рамках стратегии реализуются краткосрочные
элементы – цели, задачи и политика.
В современном менеджменте разработка стратегии рассматривается
как процесс стратегического управления, поскольку ее формирование,
осуществление и оценка эффективности объединяются в последовательность
24
управленческих действий, влияющих друг на друга и в целом на процесс
управления.
Процесс выработки стратегии исследовался многими авторами, но
одним из первых является подход, представленный учеными Гарвардской
группы (К. Эндрюс, А. Чандлер и др.), представленный на рисунке 5.
Перед разработкой стратегии необходимо исследовать элементы
окружающей среды организации, основными из которых являются элементы
микроокружения предприятия – покупатели и потребители, конкуренты,
поставщики и посредники, а также элементы макроокружения компании –
факторы экономической, политической, правовой, технико-технологической
и экологической сред. Однако необходимо отметить, что в данной модели
отсутствует целеполагание.
Рис. 5. Модель Гарвардской школы бизнеса [37].
И. Ансофф предложил свой подход стратегического планирования [4]:
1) анализ перспектив для выявления тенденций, рисков,
возможностей, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые
способны изменить сложившиеся тенденции.
2) анализ позиций в конкурентной борьбе, для определения того,
насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив
25
конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она
занимается.
3) выбор стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах
деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между
различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. В
качестве ориентира на будущее фирма может избрать имеющиеся
возможности для развития. В этом случае процесс анализа заканчивается, и
фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Однако в
зависимости от сложившейся ситуации во внешней среде и внутри
организации дальнейшее использование текущих возможностей становится
неприемлемым для фирмы.
4) анализ путей диверсификации. В данном подходе стратегическая
ориентация будет связана с результатами анализа и выбранными
перспективами развития фирмы.
Подход А.Г. Головой является популярным у многих авторов,
поскольку представлен в виде последовательности [12]:
1) определение сферы деятельности и формулирование
стратегических установок;
2) постановка стратегических целей и определение задач для их
достижения;
3) формулирование стратегии для достижения намеченных целей;
4) реализация стратегического плана;
5) оценка результатов деятельности и изменение стратегического
плана и/или методов его реализации.
Схематически структура стратегического управления изображена на
рисунке 6.
Анализ среды необходим для исследования условий, в которых
находится организация в настоящий момент. Инструментами анализа могут
выступать PEST и SWOT-анализ и др [21].
26
PEST анализ – это аббревиатура четырех английских слов: Р-Policy -
политика, Е - Economy - экономика, S - Society-общество (социум), Т -
Technology - технология. Модифицированной методикой является методика
T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology,
Society). Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу,
чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере
и какие здесь открываются позитивные возможности.
Рис. 6. Структура стратегического управления [13].
Данный анализ может проводиться в любой форме, но удобен, в
первую очередь, в табличной. Также он может быть проведен в качественной
(описательной) и количественной (при помощи балльной оценки) формах.
Метод SWOT-анализа (S – сила (strength), W – Слабость (weakness), О –
возможности (opportunities) и Т – угрозы (treats)) позволяет провести
совместное изучение внешней и внутренней среды.
Сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа
для формирования концепции санации и конкурентного преимущества.
Слабые же стороны должны быть выявлены и устранены.
27
Анализ возможностей и угроз дает возможность предвидеть
воздействие изменяющихся благоприятных и неблагоприятных условий
внешней среды по отношению к организации, чтобы пытаться приспособить
к ним ее потенциальные возможности.
Для выбора стратегических альтернатив используется простой
инструмент, называемый матрицей А. Томпсона и А. Стрикленда (рис. 7).
На выбор стратегии оказывают влияние, в первую очередь, цели. Как
бы ни росла отрасль, цели организации могут быть иными. Также стратегия и
пути ее достижения находятся под влиянием стиля руководства, его
интересов, имеющихся в распоряжении ресурсов – кадровых, финансовых и
других [46].
Рис. 7. Матрица Томпсона и Стрикленда [43].
Скорость реализации стратегии зависит от того, насколько она связана
обязательствами, зависит от внешней среды и ограничена временными
рамками. Выбранную стратегию следует оценить на соответствие
Быстрый рост рынка
Медленный рост рынка
Слабая конкурентная позиция
Сильная конкурентная позиция
1. Пересмотр стратегии
концентрации
2. Горизонтальная интеграция
или слияние
3. Сокращение
4. Ликвидация
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3. Центрированная
диверсификация
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
1. Центрированная диверсификация
2. Конгломеративная диверсификация
3. Совместное предприятие в новой
области
28
окружению, возможностям фирмы, ее потенциалу, на предмет
рискованности.
Для выполнения стратегии необходимо установить перечень задач и
определить их приоритетность. Ресурсы фирмы ограничены, а это требует их
распределения между подразделениями и во времени.
В качестве выводов по пункту можно сказать, что инструментами
реализации стратегии компании являются: внедрение инноваций, ценовые
скидки, удешевление товаров, интеграция, расширение сбытовой сети и др.
Разработка и реализация стратегии происходит по алгоритму: анализ среды,
выбор стратегии, выполнение стратегии и контроль результатов.
Вывод по 1 главе
Таким образом, в качестве вывода по первой главе, можно утверждать,
что стратегия – это метод управления, призванный содействовать
максимальной эффективности функционирования организации, ее развитию
и обновляемости в условиях внешней и внутренней среды.
Классификация стратегий предпринималась разными авторами на
основе различных признаков. Так, И. Ансофф стратегии делит в зависимости
от того, на какие рынки и с какими товарами выходит фирма. М. Портер
предложил базовые конкурентные стратегии в зависимости от того, в чем
фирма ищет конкурентные преимущества – в дифференциации, лидерстве по
издержкам или фокусировании. Наиболее востребованной является
классификация видов стратегий бизнеса - стратегий роста и сокращения.
Следует выделить признаки классификации конкурентных стратегий:
по возможности использования, в зависимости от уровня управления, в
зависимости от позиции в конкурентной борьбе, в зависимости от типа
функционирования, по жизненному циклу развития предприятия.
29
Инструментами реализации стратегии компании являются: внедрение
инноваций, ценовые скидки, удешевление товаров, интеграция, расширение
сбытовой сети и др. Разработка и реализация стратегии происходит по
алгоритму: анализ среды, выбор стратегии, выполнение стратегии и контроль
результатов.
30
ГЛАВА 2 ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО "Новый Город"
2.1 Оценка хозяйственно-экономической и финансовой деятельности
организации
Компания работает на рынке ЖКХ с 2006 года поэтому можно сказать,
что за это время накоплен серьезный опыт, но главное за это время в
управляющей компании собрались высококвалифицированные специалисты,
обладающие глубокими знаниями и обширным опытом, благодаря чему
сегодня компания предоставляет полный спектр услуг по
профессиональному управлению и техническому обслуживанию жилищного
фонда.
Юридический адрес: 628011, Тюменская область, Ханты-Мансийский
автономный округ-Югра, г. Ханты-Мансийск, ул. Мира 110, офис 101
Почтовый адрес: 628011, Тюменская область, Ханты-Мансийский
автономный округ-Югра, г. Ханты-Мансийск, ул. Дунина-Горкавича, 13
Исполнительный директор Мазурин Игорь Юрьевич, действует на
основании Устава, тел. 32-89-04
Рассмотрим организационную структуру управления, представленную
в Приложении 1.
Организационная структура представлена линейно-функциональным
типом организационных структур. Данный тип управления популярен среди
организаций такого типа.
Проведем анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия за
период 2015-2017 гг. Источником для проведения анализа является
бухгалтерская и финансовая отчетность ООО «Новый Город»,
представленная в Приложении 1. Анализ основных технико-экономических
показателей хозяйственной деятельности представим в таблице 1, которая
составлена на основе финансовой отчетности Приложение 2.
31
Таблица 3
Анализ основных экономических показателей финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Новый город» за 2015-2017 год
Экономические
показатели
2015
2016
2017
Изменение
показателя
2017/2016
Изменение
показателя
2017/2015
абс.
ед.
%
абс. ед.
%
1
Выручка от
реализации, млн. руб.
2268
3
38427
41999
3572
9,3%
19316
85,2
%
2
Себестоимость
продаж, млн. руб.
2104
4
35591
37394
1803
5,1%
16350
77,7
%
3
Валовая прибыль, млн.
руб.
1639
2814
4580
1766
62,8%
2941
179,4
%
4
Прибыль до
налогообложения, млн.
руб. руб.
225
2406
3591
1185
49,3%
3366
1496,
0%
5
Чистая прибыль, млн.
руб.
(376)
1749
2694
945
54,0%
3070
-
816,5
%
7
Рентабельность
продаж, %
7,5
7,3
10,9
3,6
49,3%
3,4
45,3
%
Исходя из показателей, представленных в таблице 1, можно
утверждать, что в исследуемом периоде возрастает прибыль от продаж и
возрастает себестоимость продукции.
По сравнению с 2016 годом, в 2017 году выручка от продаж возросла
на 9,3%. Также следует отметить, что в 2017 году по сравнению с 2015 годом
возрастает выручка на 85,2%.
Проведем анализ состава и структуры источников формирования
имущества предприятия, представленный в таблице 4.