36
определенных вопросов он пользуется помощью специального
управляющего аппарата, в составе которого присутствуют отделы и группы.
Данные подразделения реализуют свои решения через директора или
направляют их непосредственно в специализированные службы или к
исполнителям, находящимся на нижестоящем уровне. Подразделение не
наделено правом на самостоятельные распоряжения в адрес подразделений
производства.
У Общества имеется временный исполнительный орган, который
занимается руководством деятельности Общества в пределах своих
компетенций
16
.
В непосредственном подчинении у генерального директора находятся:
Фина нсовый дире ктор
Комме рче ский дире ктор
Дире ктор по ра звитию
Дире ктор производства
Юрист
Внутре нний а удитор
Орга низа ционную структуру ООО «ССЛ-Контур» можно увиде ть в
подробности на рисунке 4.
16
Официальный сайт «ССL-Label» https://en.wikipedia.org/wiki/CCL_Industries
37
Орг. схе ма
Орга низа ционна я схе ма компа нии
Ве рсия 02
Рисунок 4. Организационная структура
ООО «ССЛ-Контур»
Генеральный
директор
На ча льник ОКК
Дире ктор
по
ра звитию
Комме рче ский
дире ктор
Фина нсовый
дире ктор
Систе мные
а дминистра торы
На ча льник
ОМТС и
а втоколонны
На ча льник
производстве нного
отде ла
Те хниче ский
дире ктор
Юрист
Ве дущий
те хниче ский
спе циа лист
Гла вный бухга лте р
Водите ли –
экспе диторы,
экспе дитор
Се кре та рь
руководите ле й
Те хнолог
полигра фиче ских
проце ссов
На ча льники
комме рче ског
о отде ла
Бухга лте р
Ста ршие
бухга лте ры
Экономист
1ка те гории
Помощник
ге не ра льного
дире ктора
Курье ры
Инспе ктор отде ла
ка дров
На ча льник пла ново -
производстве нного
отде ла
Контроле ры ОКК
На ча льник отде ла
допе ча тной
подготовки
Ме не дже р
ы
Те хниче ский
спе циа лист
ме не дже р
ы
За ве дующий
скла дом ГП
За ве дующий
скла дом
ма те риа лов
Архив форм
Кла довщики,
кла довщик-
компле ктовщик
Те хниче ский
отде л
Опе ра торы
выводных
устройств
Колористы
Ве дущие
ме не дже ры
Гла вный
ме ха ник
Корре кторы
На ча льники сме ны
ДМД 47
Уборщики
производстве нных
поме ще ний
Пе ча тники ДМД 47
Спе циа листы
допе ча тной подготовки
Ма шинисты ре за льных
ма шин ДМД 47
Эле ктроме ха ники
, эле ктромонте р.
Спе циа лист по
охра не труда
Подсобные
ра бочие основного
производства
Ме не дже р по
пла нирова нию
Грузчики
Фина нсовый
а удитор и
Аудитор
проце ссов
38
Сильные и сла бые стороны орга низа ционной структуры можно
отра зить в та бл. 2.1.
Таблица 2.1 Сильные и слабые стороны организационной
структуры ООО «ССЛ-Контур»
Сильные стороны
Слабые стороны
Функциональные подрозделения
помагают руководствурешать
проблему возникающие в ходе
деятельности
Каждый отдел в определенной мере
заинтересован в достижении своих
целей, а на общей цели всего
педприятия
Учетывается особенности
производство и производственного
процесса
На практике не всегда наблюдается
взаимосвязи и взаимодействия на
горизантольном уровне между
производственными и
функциональными
подразделениями, а также между
функциональными
подразделениями
Каждый работник подчиняется
толко одному руководителью
Дублирование функций
некоторыми функциональными
подразделениями, невыполнение
заявленных функций
Присутствует четкое распределение прав и обязанностей, касающихся
управления предприятием. Они прописаны в специальных должностных
инструкциях, а также в ряде других соответствующих документов.
На предприятии отсутствует практика, в соответствии с которой
осуществляется уменьшение издержек на управление. Здесь выстроена очень
жесткая иерархия, благодаря которой становится возможным
высокоэффективное взаимодействие между подразделениями, что
способствует достижению стабильного развития предприятия.
В составе компании есть достаточное количество руководящих кадров
нужного качества, чье образование, опыт и квалификация находятся в
соответствии с потребностями предприятия. Нет необходимости в замещении
руководящих сотрудников персоналом с более высокой квалификацией и
образованием.
39
В ходе решения задач выпускной квалификационной работы был
проведен анализ методов организационной структуры организации. В ходе
анализ было выявлено, что организационная структура относится к ленейно –
функциональной структуры. Ленейно – функциональная структура –
структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в
структурные подразделения и принимают решения, обязательные для
производственных подрозделений. Существует определение критерии, по
которым оценивать эффективность структуры управления:
- Уровень надежности управляющей структуры. Ее можно описать
посредством уровня рациональности отношений между элементами, чего
можно добиться посредством соблюдения совместимости в качестве условия
их взаимодействия.
- Уровень применения возможностей рынка, который описывается тем,
насколько хозяйственная система посредством собственных
организационных структур способна создать цели и задачи, решение которых
необходимо для развития и работы компании.
- Уровень использования возможностей организации. Он описывается
посредством возможности управляющих структур добиться имеющихся
целей, при этом затраты должны быть строго необходимыми и возможно
минимальными.
На эффективность структуры организации оказывает влияние система
целей компании, а также существующие стратегии распределения ресурсов.
С данной точки зрения исследование управляющей структуры компании
является перспективным, обладает информационно-образующей важностью
для системы в целом
17
.
Орга низа ционна я структура на да нном эта пе являе тся исследованием
степени организационно-регламентирующего обеспечения, уровня его
17
Официальный сайт компании «ССL-KONTUR» http://www.ccllabel.ru/
40
соответтвия теоретическому и практическому менеджменту, уровня
воздействия на становление регулярного менеджмента.
2.2 Анализ системы кадрового управления в компании ООО «ССЛ-
Контур».
Основна я за да ча упра вле ния пе рсона лом – обеспечение эффективности
применения его способностей, что выполняется в соответствии с целями
компании. Помимо этого, должно обеспечиваться сохранение здоровья всех
сотрудников, установление конструктивных отношений между всеми
членами коллектива, разными социальными группами.
Кадровые функции в ООО «ССЛ-Контур»
Права и функции отдела, осуществляющего управление персоналом,
прописаны в Положении о работе соответствующего отдела, а также в
должностных инструкциях соотвествующих специалистов. Отде л ка дров
являе тся отде льным подра зде ле ние м компании. Все утве ржде ние и все
инструкции должностных поста новки согла совыва е тся не посре дстве нно с
ге не ра льном дире ктором. Обязанности между сотрудниками определенного
отдела распределяются их начальником, а также отделом управления
персоналом. Начальник имеет право на решения по таким вопросам:
- создание кадровой политики компании, которое находится в
соответсвии со стадией ее развития и ситуацией на рынке;
- анализ кадрового потенциала, а также создание планов на потребности
по кадрам;
- создание штата организации, его структуры, а также исследование и
улучшение должностных инструкций, выявление обязанностей сотрудников,
формирование требований к персоналу;
- анализ рынка труда, установление уровней заработной платы для
различных должностей;
- комплектование штата организации, подбор персонала, его адаптация;
41
- формирование системы кадровой расстановки, планирование
карьерных особенностей, а также проведение аттестации кадров, повышение,
подготовка кадров руководящей категории, перестановка по постам;
- создание условий для легитимности отношений компании и наемных
работников, а также решение трудовых споров, управление особенностями
дисциплинарных отношений;
- кадровое делопроизводство, документооборот, которые организуются в
соответствии с установленными стандартами и нормами, осуществление
информационного обеспечения управления персоналом, ведение внутреннего
учета, базы данных;
- проведение обучения и повышения квалификации штата;
- создание оптимального климата в организации и ее отдельных
подразделениях, организация мероприятий, которые необходимы для
повышения морального духа и корпоративной сплоченности, роста
лояльности кадров к компании;
- формирование мотивационной системы, то есть социального пакета,
гарантий, компенсационных выплат для персонала, вознаграждений, помощь
сотрудникам, направленная на разрешение их социальных и бытовых
вопросов;
- предоставление руководителям разных звеньев консультаций,
связанных с вопросами управления трудовыми ресурсами.
В ра звитии пе рсона ла уде ляе тся доста точное большое внима ние и
вре мя. Вза имосвязь на пра вле ний ра боты по ра звитию пе рсона ла можно
увиде ть на рисунке 5.
Для реализации и выполнения крупных проектов необходимы
высококвалифицированные исполнители, поэтому основными приорите та ми
ка дровой политики ООО «CCЛ-Контур» становится выбор наиболее
опытных и квалифицированных специалистов на рынке труда, а также
привлечение молодых специалистов, являющихся перспективными,
профессиональное совершенствование кадров, их мотивация для того, чтобы
42
они повышали эффективность и качество труда. В анализируемой компании
есть такие основные моменты, связанные с работой с персоналом;
- Найм лучших специалистов.
- Формирование благоприятных условий, позволяющих работникам
самореализовываться.
- Поощрение для достижения хороших результатов.
- Оценка работы всего коллектива, а также каждого из сотрудников,
проводимая объективно.
- Компа ния за ботится о здоровье, а также безопасности с социальной
точки зрения всех членов коллектива.
Рисунок 5 – Взаимосвязь направлений работы с персоналом в
ООО «CCЛ-Контур»
Еще одна функция ка дровой службы это пла нирова ние пе рсона ла .
Планирование кадровой сферы находится в интересах компании и
персонала. Создать прогнозы, касающиеся потребностей, информации,
которая имеет отношение к существующих рабочих местах,
запланированных местах, в основе которых лежат соответствующие данные.
Формирование всех организационных и технических мероприятий, штатного
расписания, планирование замещения вакансий. Также требуется
составление плана, касающегося сроков открытия и закрытия вакансий,
который составляет инспектор, работающий в сфере управления персоналом,
каждый месяц. В дальнейшем его утверждает генеральный директор.
43
Прогнозирование персонала должно удовлетворять на будущее потребности
персонала, используя для этого внешние и внутренние источники.
Адаптация персонала также проводится кадровой службой. Если
принимать во внимание рассматриваемую компанию, у ее адаптации имеется
ряд особенностей, которые связаны с политикой работы с персоналом.
Главной отличительной чертой является тот факт, что в компании есть
несколько видов программ адаптации в зависимости от того, к какой
категории принадлежит сотрудник:
- Для новичков. Это программа, которая отличается наибольшей
важностью и требует максимальное количество ресурсов. Ведь именно такие
работники являются основной движущей силой.
- Для сотрудников с опытом, перешедших из других компаний. Здесь
речь идет о том, что такие люди приходят не на начальные должности.
- Для иностранных сотрудников, которые приходят работать в офисы,
расположенные в Москве или странах СНГ, а также о тех, кто работает по
программах обмена сотрудниками.
В рамках адаптивного обучения используются следующие методики:
- Наставник. Он предоставляется на время испытательного срока,
работает в том же подразделении, что и новичок.
- Самостоятельное обучение. Новичку предоставляются компьютерные
программы и фильмы, предназначенные для обучения.
- Тренинги. Проходят в учебном центре организации.
Пла нирова ние ка рье рный рост в компа нии и это входит в обяза нность
ка дровой службы.
В компании проводится оценка персонала, которая делается раз в год,
она оказывает влияние на подбор кадров на имеющиеся и новые вакансии.
ПОэтому можно сказать, что создание кадрового резерва – это одна из
наиболее важных задач, связанных с работой отдела по управлению
персоналом. Если вести речь о внутреннем кадровом резерве, то политика
компании такова, что руководители обычно не приходят со стороны, а
44
выращиваются внутри штата. Сотрудникам компании предоставляется
информация о перспективах служебного продвижения.
Ка рье рна я ле стница в ООО «CCЛ-Контур»:
Те хнолог
На ча льник отде ла
На ча льник це ха
На ча льник производство
Дире ктор призводство
Ме не дже р
Ста рший ме не дже р
Каждый из руководителей отдела ранее занимал должность специалиста.
Именно по этой причине очень важным при выборе кадров на определенные
вакансии является использование внутреннего резерва, его создание. Для
выявления профессионального уровня, а также личностного потенциала
человека, существует аттестационная система, которая применяется в работе
весьма успешно. Установлены такие оценочные критерии:
- трудовая дисциплина;
- качество выполняемой работы;
- устойчивость к стрессам;
- способность проводить работу с клиентом;
- проявление активности, способность следовать требованиям
дисциплины, инициативность;
- стремление расти в профессиональном направлении;
- мотивированность к труду;
- ответственность;
- наличие качеств лидера.
Каждый из параметров обладает определенной степенью
значительности. Если применять их для оценки сотрудников, можно
подробно и правильно проанализировать их компетентность. Уровень оценки
45
в соответствии с каждым из критериев выявляется аттестационной
комиссией, в составе которой находится независимый эксперт, то есть
руководитель другого отдела, менеджер по управлению персоналом, а также
непосредственный руководитель сотрудника, который проходит аттестацию.
Также проводится интервью, чтобы проанализировать, что думает сотрудник
про качество собственной работы, каким образом оценивает свой потенциал,
какова его склонность к деятельности определенного рода.
Оце нка пе рсона ла в ООО «CCЛ-Контур»
Оценка сотрудников проводится в соответствии с тем, где они работают:
в группе поддержки или отделах по обслуживанию клиентов. Во втором
случае оценка производится после каждых ста пятидесяти проработанных с
клиентом или проектом часов. Также оценка проводится каждый год и
каждые три месяца. Ежегодная оценка – результат всех промежуточных, она
включает в себя также дополнительные критерии.
Каждый год заполняется форма годовой оценки, в данный документ
вписываются цели по основным бизнес-вопросам, приобретению
определенных навыков, обучению. Также указываются шаги, которые
сотрудник должен сделать, чтобы добиться данных целей, время, когда он
должен закончить. Итоги подводятся через год, выставляется оценка.
Система оценки для отделов аналогична. Однако регулярность другая.
Такие сотрудники подвергаются только ежеквартальной и ежегодной
оценкам. Их критерии отличны от тех, которые используются для отделов,
которые взаимодействуют с клиентами.
Карьерное продвижение человека напрямую зависит от результатов
годоой оценки, также от нее зависит величина вознаграждение. Сотрудники,
которым выставлена слишком низкая оценка, должны более активно
работать с начальником отдела, также он рекомендует их на дополнительное
обучение. Такая система оценивания используется как в России и странах
СНГ, так и используется в международных компаниях корпорации.
Ана лиз структуры пе рсона ла ООО «ССЛ-Контур»