56
Глава 3. Разработка по совершенствованию обучения
персонала в компании ООО «ССЛ-Контур».
3.1. Выводы по результатам анализа и задание на разработку
организационного проекта.
Отрицательные последствия того, что обучение персонала является
несовершенным, можно увидеть в отрицателном отношении сотрудников к
обучению, росту текучести кадров, а также уменьшении уровня
мотивированности. Помимо этого, снижается качество услуг, о чем можно
судить из исследования клиентских жалоб. Стоит провести SWOT-анализ,
чтобы обобщить информацию об обучении персонала (таблица 3.1).
Таблица 3.1 – SWОT-анализ обучения персонала ООО «CCЛ-
Контур»
Положительные стороны
1. Обучение проходит в
непрерывном режиме.
2. Существуют программы для
различных сотрудников.
3. Постоянно проводится
исследование персонала.
Отрицательные стороны
1. Нет субсидирования и
бюджетирования процесса
обучения.
2. Потребности сотрудников в
обучении удовлетворяются не в
полной мере.
3. Потребности в обучении
определяются не в полной мере.
Возможности
1. Рациональность
использования средств на процесс
обучения посредством составления
планов и бюджета.
2. Применение современных
обучающих методик из других
стран.
3. Рост качества услуг,
благодаря совершенствованию
обучающего процесса.
4. Увеличение мотивации
специалистов посредством
совершенствования обучения.
совершенствования обучения.
Риски
1. Снижение качества имиджа
и уход клиентов из компании по
причине ухудшения качества услуг.
2. Значительность трат на
обучение.
57
В соответствии с данными анализа, есть ряд слабых сторон, которые
наблюдаются в обучении персонала. Требуется использовать возможности
для того, чтобы устранить их и минимизировать риски.
Анализируя клиентские жалобы, можно сделать выводы о том, где не
хватает знаний у сотрудников:
- Эффективность коммуникаций.
- Зна ние потре бности ка чества рынка .
- Составление планов, касающихся рабочего времени.
Наряду с этим, исследование клиентских жалоб дает возможность
выявить категории сотрудников, нуждающихся в дополнительном обучении.
Так как большее количество жалоб приходится в адрес специалистов,
которые еще не работают в компании двух лет, можно понять, что требуется
с большим вниманием относиться к их обучению именно на протяжении
первых двух лет работы в компании.
В таблице 3.2 можно увидеть проблемы и задачи, имеющие отношение к
совершенствованию обучения персонала.
Таблица 3.2 – Основные проблемы обучения персонала в
ООО «CCЛ-Контур»
Проблема
Задача
Отрицательное
отношение специалистов к
обучению, отсутствие оплаты
получения сертификатов,
ряда других обучений.
Создание планов субсидирования
обязательного обучения. Создание бюджета
для данной цели.
Наличие клиентских
жалоб на качество
обслуживания и сроки
выполнения заказов.
Тщательное определение потребностей
в обучении. Обязательное обучение тех
сотрудников, которые работают с
клиентами, получение ими навыков
коммуникации, способности разрешения
конфликтов, тайм-менеджменту.
Отрицательное
отношение клиентов к
качеству работы молодых
специалистов.
Усиление и расширение программы,
касающейся адаптации молодых
специалистов, а также тех, кто проработал
в компании менее двух лет.
58
Для того, чтобы реализовать проект, связанный с улучшением обучения
сотрудников, требуются некоторые документы:
- Способы оплаты обучения организацией. Составление ученического
договора.
- Составление затрат на обучение, бюджет на обучение.
- Инструкция, позволяющая выявить потребность сотрудника в
обучении, а также учетные документы для различных типов анализа.
- Способы более сильного и качественного обучения молодых
специалистов.
Предоставление финансирования проектов должно вестись так же, как и
существующие расходы на обучение, то есть при помощи бюджета на
персонал. Не планируются инвестиции. Источники эффективности проекта:
- Уменьшение уровня текучести.
- Большая рациональность использования средств при помощи
составления бюджета.
- Рост качества услуг для клиентов.
- Рост мотивированности сотрудников.
Определение того, насколько велика потребность в обучении.
В соответствии с исследованием процесса обучения персонала можно
сделать вывод, что потребность в обучении определяется не в полной мере
потому, что источники информации – результаты проводимых аттестаций и
заявления от руководителей. Это ограничивает выявление потребностей, так
как требуется учитывать дополнительные параметры, получать информацию
и другими способами:
- составлять анкеты руководителей;
- исследовать клиентские жалобы;
- собирать заявки на обучение, исходящие от самих сотрудников.
Следует обязать отдел кадров разработать формы внутренних
документов, которые позволят учесть получаемые данные, то есть
специальный табель или журнал. Такие положения следует вносить в
59
официальные документы компании, которые касаются процесса обучения
персонала.
В Приложении приведен проект, касающийся составления инструкции
по определению потребности персонала в обучении, а также формы учетных
документов. В соответствии с инструкцией, в оценку потребностей входят
пять методик.
3.2 Рекомендации по оптимизации системы дополнительного обучения
персонала ООО «ССЛ-Контур».
После прове де нного в предыдущем разделе а на лиза возможным стало
создание ряда рекомендаций для ООО «ССЛ-Контур», которые будут
на пра вле ны на улучше ние систе мы обуче ния, которые в да льне йше м,
поможе т поднять положительное отношение к деятельности компании,
производительность труда, мотивацию сотрудников:
● вне дре ние в орга низа ционную структуру функциона льного
подра зде ле ния «Це нтр обуче ния»;
● в ра мка х ме роприятий по сове рше нствова нию обуче ния ООО «ССЛ-
Контур» на ми пре дла га ются прое кты документов:
- Положение о наставничестве. Фиксирует права и обязанности, которые
должен выполнять наставник (Приложение 2).
- План наставничества, который дает возможность составить структуру
работы наставника, что позволит в более полной мере обучить новых
сотрудников (Приложение 3).
- Отзывы наставников. Необходимы для того, чтобы оценить работу
новых сотрудников за время, когда они работали с наставником (Приложение
4).
- Мероприятия, направленные на совершенствование обучающей
системы для персонала организации (Приложение 5).
В месяц работник отдела кадров компании получае 36200 рублей.
Следует ввести такие доплаты:
60
- 5000 рублей – разработка и использование проекта по наставничеству
(срок – 3 месяца);
- 2500 рублей - курирование наставнического проекта.
- 2500 рублей – курирование стажерского проекта.
В соответствии с показателями текучести, а также количеством новых
работников, следует сказать о том, что требуется шесть наставников для
ведения стажерского проекта, а также десять наставников для
наставнического проекта. Оплата для тех сотрудников, которые будут
участвовать в реализации проекта, должна составить пять тысяч рублей
каждый месяц. Если у работника не будет подопечного, он может заниматься
организацией данного проекта на рабочих местах.
В соответствии с результатами проведенного исследования, можно
понять, что обучение внутри организации, а также определение
необходимости обучения находятся в компании под недостаточным
контролем. Поэтому требуется создать в компании новое подразделение –
обучающий центр - для формирования более эффективной обучающей
системы.
Преимущества создания обучающего центра в компании:
- Работники центра будут составлять планы и разрабатывать обучающие
программы для сотрудников, снижая нагрузку на отдел кадров.
- Обучающий процесс будет непрерывным, не потребует отрыва от
работы.
- В рамках обучения будет приниматься во внимание специфика работы
сотрудника, делаться упор на развитие тех навыков и знаний, которые
необходимы ему на практике.
- Затраты на обучение персонала снизятся, так как обучение внутри
компании обходится существенно дешевле.
Силы обучающего центра способны решить проблему с практической и
теоретической подготовкой персонала по различным профилям и
программам.
61
Обучающий центр будет выполнять такие функции:
- Создавать планы подготовки и переподготовки сотрудников.
- Определять потребность в обучении.
- Организовывать работу, касающуюся составления обучающих
программ.
- Подбирать наставников для работы.
- Предоставлять методические и учебные пособия.
- Принимать участие в работе комиссий по аттестации.
- Проводить социалогические изыскания.
- Составлять план мероприятий, касающийся совершенствования
обучающей системы.
- Составлять расписание занятий для обучающихся.
Поэтому можно понять, что создание обучающего центра позволит
решить существующие проблемы, касающиеся обучения персонала внутри
организации, а также слишком сильной загруженности сотрудников,
занимающихся управлением персоналом. Помимо этого, к обучающему
процессу будут притянуты сотрудники, которые ранее в этом не участвовали.
Затраты на осуществление такого плана приведены в следующем
разделе. Для того, чтобы создать обучающий центр, требуется один
специалист – по обучению и развитию персонала, а также консультация
психолога. Теперь следует указать на должностные обязанности
специалистов. Для того, чтобы осуществить экономию финансов, требуется
возложить выполнение данных обязанностей, связанных с управлением
обучающим центром, на начальника отдела управления.
В Приложении 6 приведен элемент структуры организации компании
после того, как будет создан обучающий центр. В Приложении 7 приведен
список обязанностей, которые требуются для создания обучающего центра.
Несмотря на то, что организация велика, в ней ранее не было должности
психолога. Однако стоит сказать, что необходимость в таком сотруднике
имеется, так как информация, связанная как с производительностью труда
62
персонала, так и с социальными и психологическими явлениями и
процессами в трудовом коллективе, в современных условиях ведения бизнеса
становится все более актуальной. Следует анализировать такие моменты:
- межличностные отношения;
- эмоциональный потенциал;
- уровень мотивированности сотрудников и многое другое.
Психолог же необходим, так как он может решать такие задачи:
- Оказывать помощь в выборе кандидата на вакансию.
- Оценивать профессиональную пригодность человека.
- Решать групповые и межличностные конфликты в коллективе.
- Развивать мотивированность сотрудников.
После открытия обучающего центра будет иметь место новый подход к
обучению. Причина этого – включение в обучающий процесс не только
руководства и самых опытных специалистов, но и обычных сотрудников, а
также продавцов-консультантов, способных поделиться бесценным опытом.
Ранее данные сотрудники не участвовали в обучающем процессе.
Компании настоятельно рекомендуется с вниманием относиться к
качеству и количеству менеджеров, причинами чего являются:
- Их непосредственный контакт с клиентами, то, что они являются
лицом компании. Причиной этого является тот факт, что часто у клиента в
рамках общения с менеджером складывается впечатление об организации в
целом.
- Формирование менджерами объема продаж, поэтому следует развивать
у них продающие навыки, способность управления покупателями, что
приведет к росту уровня продаж и прибыли организации.
- От того, насколько качественно подготовлен продавец, зависит,
превратится ли разовый клиент в постоянного.
- Так как консультанты постоянно работают с самыми разными
клиентами, они наиболее уязвимы с психолошической точки зрения
сотрудники. Лишь продавец с профессиональной подготовкой сможет
63
сохранять высокую скорость работы и положительный настрой после
трудных клиентов.
После того, как было подтверждено, что в процесс обучения требуется
включить продавцов-консультантов, была создана приблизительная
программа, необходимая для обучения на данную должность. Она получила
название «Вперед к успеху». Для программы характерна нагрузка,
занимающая шесть часов в неделю в течение месяца.
Предполагается, что программа обучения будет следующей:
- Установление контакта с клиентом. Здесь требуется изучить теорию
первоначальных действий менеджера, установить контакт с возможным
клиентом, для чего требуется изучить психотип покупателя и способы его
определения. Помимо этого, необходимо научиться определять подходящую
дистанцию, которую нужно установить при общении с клиентом, изучить
недопустимые методы общения, то есть мимику, позы, жесты, разобрать,
какие методы вступления в контакт с возможным покупателем являются
более эффективными. Как результат данного этапа – можно научиться
устанавливать контакты с покупателями различных типов, а также
использовать для этого разные методики.
- Определение покупательской потребности. В рамках данного этапа
осваиваются инструменты для определения потребности, спираль вопросов, а
также техника активного слушания. В результате получается способность
эффективного определения потребности и предложение наиболее дорогого
товара.
- Представление товара. Требуется изучить особенности эффективного
представления товара, изучить существующие методы безболезненно указать
цену. В результате получается способность проведения высокоэффективной
презентации товара.
- Работа с сомнениями и возражениями. Здесь необходимо разобрать
наиболее часто встречающиеся ошибки, которые вызывают у клиента
возражения. Для этого используются деловые игры. Требуется составить
64
схему обработки возражений. В рамках данного этапа можно освоить метод
контраргументации, сформировать варианты ответа на часто встречающиеся
возражения покупателей.
- Завершение контакта. Здесь определяются самые эффективные методы
оказать помощь покупателю в принятии решения о покупке. Осваивается
методика склонения к покупке, варианты прощания с покупателем так, чтобы
можно было продолжить отношения.
- Поведение в конфликтной и предконфликтной ситуации. Определение
фраз и ситуаций, которые способны спровоцировать конфликт, создание
моделей поведения при конфликте, изучение различных моделей на примере
определенных ситуаций. Метод – претензия это хорошо. В рамках данного
этапа приобретаются навыки избегать и разрешать конфликт. Таким образом,
увеличить эффективность работы компании можно, усовершенствовав
функционирование отдела управления персоналом, в частности, системы его
найма.
Та системы по найму, которая существует в организации на данный
момент, недостаточно кретивна, практически не пользуется современными
подходами. Нет учета психофизиологических особенностей человека,
способностей и талантов тех, кто претендует на замещение вакансии. Работа
ведется в соответствии с должностной инструкцией, определяющей их
подход к нанимаемым кадрам.
При выборе кандидата с большим вниманием следует отнестись к его
природным способностям, определить, насколько он склонен к обучению,
каков его потенциал, нежели к его дипломам или дополнительному
образованию.
Также вместо определения опыта человека следует анализировать то,
каков он, увидеть в них необходимый потенциал, а не стремиться найти
готовых сотрудников. Изначально следует дать оценку способностям, а затем
обеспечить их развитие и поддержку, вкладывая финансы и силы в обучение
сотрудника.
65
Данный подход к найму является наиболее современным, а также
эффективным. Он является долгосрочным, ожидается, что он приведет к
созданию максимально производительного и устойчивого творческого
коллектива, где будет наблюдаться низкий уровень текучести кадров, что
приведет к повышению эффективности работы обучающего центра.
Так как образовательный центр отличается самостоятельностью, он
подчиняется прямо руководителю организации, то его работа, а также работа
его сотрудников должна быть прописана в положении о подразделении.
Осуществлена разработка Положения об обучающем центре, где
прописано назначение, расположение центра в общей структуре организации,
ответственность и права сотрудников, работающих в его составе
(Приложение 8).
Таким образом, организация в будущем должна полностью изменить
подход, касающийся найма персонала, а также стремиться принимать на
работу только тех кандидатов, которые имеют высокий потенциао и
способность обучаться, сумеют творчески подходить к работе, параллельно
выполняя должностную инструкцию, предлагая новые направления для
развития отдела или организации в целом. Также необходимо будет
определять отличительные характеристики товаров компании, которые
приведут к росту общего уровня конкурентоспособности компании на рынке.
Это позволит обеспечить успешный найм перспективных сотрудников, а
также увеличить эффективность работы компании в дальнейшем.
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
В да нном ра зде ле , производятся ра сче ты за тра т на вне дре ние
пре дложе нного ме роприятия - Созда ние нового структурного
подра зде ле ния «Це нтр обуче ния».
Ре сурсов для созда ния и вне дре ния ЦО в ООО «ССЛ-Контур»
соста вле н в та блице 3.3.