24
самосозидания; готовность корректировать индивидуальную стратегию в
зависимости от стратегических маркетинговых решений и личностных
ценностных ориентаций
1
.
1.3. Процесс формирования стратегии развития предприятия
Процесс формирования стратегии развития предприятия представляет
собой «набор действий повторяющегося характера, ведущие к разработке
стратегий, которые, в свою очередь, предназначены для того, чтобы помочь
организации достичь своих целей и характеризуется следующими
особенностями»
2
:
— содержит совокупность глобальных идей развития организации;
— предусматривает перспективное направление развития организации, а
также альтернативные действия организации на долгосрочный период;
— определяет основные виды деятельности;
— устанавливает для каждого подразделения организации цели,
согласованные с общей стратегией;
— определяет задачи, политику и наиболее перспективных направлений
деятельности организации;
— служит основой для других видов планирования;
— предусматривает единую систему разных видов деятельности
организации (например, маркетинговой, производственной, социальной и т.д.);
— цели устанавливаются руководством, а потом согласуются со всеми
подразделениями;
— осуществляет более целенаправленное управление ресурсами,
снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей;
— характеризуется направленностью к адаптации деятельности
организации, к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на
1
Ламбен Ж..Ж. Анализ потребностей покупателей / Ж.Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг. -
2015. - 324 с.
2
Абдужалиева, Э.Дж. Разработка стратегического плана / Э.Дж. Абдужалиева, А.Б.
Каниметова // Вестник КГУСТА, 2013. — № 4. — С. 179
25
извлечение выгод из новых возможностей.
Стратегический менеджмент в настоящее время определяет структуру
предпринимательства, при этом менеджмент стоит перед дилеммой — что
делать, что не надо делать, и что мы делаем? То есть:
1. «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы
занимаемся, но не должны заниматься?»
2. «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не
занимаемся, но должны заниматься?»
Стратегическое планирование является важнейшей процедурой для
построения моделей развития предприятия. В основе модели развития
предприятия лежит планирование
1
.
Стратегическое планирование является определенным этапом
исследований, направленных на разработку моделей, планов проектов развития
организации. В общем виде анализ сопутствует проведению исследований и
разработке предложений для модернизации хозяйственной деятельности
организации.
Стратегический анализ всегда отталкивается от проблемы, которую
пытается разрешить организация и приводится в соответствие с логической
цепочкой (выявление проблемы, доказательство актуальности, выявление
объекта, исследования предмета, высказывание гипотез, постановка целей,
формулировка задач).
Стратегическое планирование имеет важные ключевые моменты. В таком
планировании стратегия разрабатывается высшим руководством,
стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими
данными, стратегические планы должны быть гибкими для возможности их
изменения, планирование должно приносить пользу и способствовать успеху
компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже
1
Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-
Дана, 2017. — 512 с.
27
организации являются: занять лидирующие позиции и получить максимальную
прибыль.
Для внутреннего анализа целесообразно тщательно исследовать
компоненты непосредственного окружения, а именно потребителей и
конкурентов
1
. Анализ клиентурного рынка состоит из следующих этапов:
— изучение контингента покупателей;
— финансовая оценка стоимости сегментов для компании;
— анализ рыночных тенденций;
— анализ сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз рынка
(SWOT-анализ);
— определение преимуществ сегментов рынка.
При формировании стратегии развития организации важным фактором
является оценка конкурентной позиции компании. Конкурентная позиция
компании может быть оценена на основе карт стратегических групп, с помощью
которых возможно не только определить положение компании на рынке, но и
выделить ее непосредственных конкурентов и их рыночное положение
относительно анализируемой компании.
Методика картирования наиболее полезна, когда количество конкурентов
велико и невозможно тщательно исследовать каждого. Стратегическая группа
включает фирмы, имеющие сходные конкурентные стратегии и занимаемые на
рынке позиции.
Основой формирования эффективных стратегий развития на рынке
служит сегментирование, которое позволяет получить необходимую
информацию о социально-экономических характеристиках выбранных целевых
сегментов.
При выборе стратегии развития организации необходимо рассмотреть ее
отдельные варианты и дать им оценку. В реальной жизни всегда существует
более одного варианта, и чаще всего из двух вариантов один бывает хорошим, а
1
Уваров В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Уваров, А.А. Лаптев. — М.: Дело и сервис,
2017. — 496 с.
28
другой - плохим. Фактически бывает несколько вариантов, среди которых одни
лучше других, причем самый легкий для реализации не всегда бывает лучшим
1
.
Следует упомянуть, что выбор стратегии может определять сферой
деятельности предприятия, экономической ситуацией в стране, влиянием
внешней среды, уровнем конкуренции в отрасли, поэтому выбор стратегии
индивидуален для каждой компании.
Стратегия развития компании предполагает планирование,
осуществление и контроль коммуникационного процесса между компанией и ее
потребителями. Необходимо понять, какая стратегия нужна и выбрать именно
ее, так как их довольно много.
Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных
направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической
альтернативы для реализации
2
. При этом используется специальный
инструментарий, который включает в себя количественные методы
прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный
анализ.
Изучив различные подходы к выделению стратегий развития,
представленные в трудах отечественных и зарубежных ученых, были
сформированы различные стратегии развития организации и дан набор
критериев стратегий
3
.
В таблице 2 представлены возможные стратегии продвижения
организации и определены решаемые задачи. Все перечисленные стратегии
развития схожи друг с другом, так как имеют общую направленность.
Таблица 2
Стратегии развития
Типы стратегии
Задачи, которые могут быть решены при
помощи стратегии
Стратегия привлечения
новых клиентов
Расширение клиентской базы Увеличение объемов
продаж
1
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. — СПб.: Питер, 2016. — 142 с.
2
Портер М. Конкуренция / М. Портер. — Обновл. и расшир. изд. — М.: Вильямс, 2016. — 724
с.
3
Кокинз Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной
стратегией и реальными процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. — 315 с.
29
Стратегия повышения
осведомленности
Информирование потенциальных потребителей о
предоставляемых услугах Привлечение новых
клиентов
Стратегия устойчивого
имиджа компании
Удержание лидерства по поддержке благоприятного
имиджа и репутации Удержание существующих
клиентов Повышение потенциала и возможностей
компании
Стратегия формирования
отношений с клиентами
Повышение уровня лояльности клиентов
Повышение конкурентоспособности компании
Стратегия повышения
узнаваемости компании
Разработка корпоративного стиля компании
Повышение степени конкурентоспособности
Стратегия стимулирования
приобретения услуг
Увеличение объемов получаемой прибыли компании
Улучшение финансового положения компании
Стратегия продвижения
бренда
Повышение осведомленности потребителей
Повышение лояльности потребителей
Однако, стоит учитывать, что стратегия компании должна быть
направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании
ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз. Например,
стратегия привлечения новых клиентов и стратегия продвижения бренда имеют
разные способы достижения одной цели.
Выводы по главе 1
В первой главе выявлен ряд специфических характеристик стратегий
развития предприятия, технологий и методических основ стратегического
развития предприятия Выявлены и детально рассмотрены составляющие
процесса формирования стратегии развития.
Обобщая материалы первой главы исследования можно определить
стратегию, как конкурентоспособный план достижения перспективных целей
организации, который призван обеспечить фирме значительные конкурентные
преимущества в тех сферах, где имеются наибольшие шансы на успех; помочь
выбрать те виды продукции, с помощью которых этого можно достичь; отыскать
пути нейтрализации соперников.
Необходимо отметить, что описанные стратегии представляют собой
общие варианты способов для конкурирования и могут применяться
организациями в качестве базы при осуществлении выбора направления своего
развития.
30
Конкурентные стратегии охватывают большой диапазон различных
ситуаций, в которых могут оказаться современные организации. И, как правило,
конкурентные стратегии дают основу для направления мероприятий по борьбе с
конкурентами и предлагают максимально оптимальные способы для этой
борьбы.
Конкуренция как неотъемлемая часть рыночной экономики существует
во всех сферах предпринимательской, коммерческой и иных видах деятельности.
Проблема повышения уровня управления конкурентоспособностью товаров
отражает практически все стороны жизни общества и неизменно находится в
центре внимания руководства и деловых кругов всех стран мира.
Причем самая легкая стратегия развития организации для реализации не
всегда бывает самой лучшей. На выбор стратегии влияют такие факторы, как
сфера деятельности компании, уровень конкуренции в отрасли.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только
оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть
достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их
модификацию и переориентацию. Стратегический план придаёт организации
определённость, индивидуальность, что позволяет ему привлекать новых
клиентов и перспективно отличаться от конкурентов.
31
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ РАЗВИТИЯ
АО «БИОТЕХ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Организация Акционерное Общество "Биотех"' зарегистрировано 25
ноября 2002 года по адресу 404171, Волгоградская обл, Светлоярский р-н,
Светлый Яр РП, Студенческая ул., дом 8.
Юридический адрес: 404171, Волгоградская обл., рабочий поселок
Светлый Яр, район Светлоярский, улица Студенческая, дом 8. Генеральный
Директор Белоусов Артем Геннадьевич. Уставный капитал: 24 335 348,00 руб.
Акционерное общество «Биотех» — современное и технологичное
предприятие, производящее высококачественные керамические стеновые. Это
единственное в России предприятие, которое производит утолщенный и
одинарный облицовочный керамический кирпич «Сталинградский кирпич», и
единственное предприятие в Волгоградской области, производящее
керамический поризованный камень под брендом «Термоблок».
История завода по производству керамического поризованного камня
начинается с 1953 года. Перешагнув рубеж тысячелетия, завод подвергся полной
модернизации и стал выпускать изделия из поризованной, или, «теплой»
керамики на высокотехнологичном немецком оборудовании компаний HÄNDLE
и Lingl.
Установленная на предприятии производственная линия уникальна и
высокотехнологична. Она позволяет быстро и гибко реагировать на постоянно
изменяющийся рыночный спрос, выпускать более чем 20 видов кирпича
(керамический, силикатный, кислотоупорный и др.). Сегодня на заводе
продолжается модернизация производства, направленная на повышение
качества продукции, совершенствуются технологии, внедряется новейшее
оборудование.
В период кризиса предприятие продолжало искать пути дальнейшего
развития. Освоенная в 2008 году технология дала возможность выпускать
поризованный камень крупного формата с улучшенными техническими
32
характеристиками. Это позволило заводу в сложной экономической ситуации не
сдать позиции и продолжать эффективную стабильную работу.
Высокое качество продукции завода неоднократно было подтверждено
независимыми комиссиями и экспертами. Участвуя в конкурсах и выставках
всероссийского и мирового масштаба, мы не раз завоевывали награды и звания.
Так, наш завод трижды становился лауреатом в конкурсе «100 лучших товаров
России», был удостоен Золотой медали на конкурсе «Качество и экологическая
безопасность», Золотого знака качества «Российская марка».
На X международном конкурсе предприятие получило Золотую Медаль
«Европейское качество». 2005—2008 годы были отмечены победой в конкурсе
строительных организаций, предприятий стройиндустрии и стройматериалов. В
2007 году «Биотех» получил почетный знак «Лидер строительного комплекса»,
а в 2009 году удостоился звания «Элита строительного комплекса России».
Структурно-функциональная схема предприятия представлена на
рисунке 4.
Рисунок 4. Организационная структура АО «Биотех»
Структура управления предусматривает распределение функций и
полномочий на принятие решений между руководящими работниками
организации, ответственными за деятельность структурных подразделений,
33
составляющих организацию АО «Биотех».
В состав руководителей АО «Биотех»: входят: генеральный директор,
технический директор (главный инженер завода), заместитель.
Проведем оценку обеспеченности АО «Биотех» трудовыми ресурсами в
2017 г. (Таблица 3). Анализ таблицы 3 позволяет сделать следующие выводы —
в 2016 году потребность в обеспечении персоналом и фактическая численность
сотрудниками не совпадали, т.к. предприятие было не укомплектовано
основными производственными работниками в соответствии со штатным
расписанием.
В 2017 году среднесписочная численность персонала в АО «Биотех»
увеличилась на одного человека, степень обеспеченности персоналом составила
100%; но при этом численность административного персонала уменьшилась,
было уволено 6 человек, процент обеспеченности составил 87,5%, а численность
основных и вспомогательных работников увеличилась по шесть человек.
Таблица 3
Обеспеченность АО «Биотех»трудовыми ресурсами
в 2016-2017 гг.
Категория
работников
Потребность
Факт
Абс.
изменение
Темп
роста,
%
2016 г.
2017 г.
Среднесписочная
численность
персонала, чел.
168 162 168 6 103,7
В том числе
административные
работники, чел.
48 48 42 -6 87,5
Работники,
непосредственно
участвующие в
подготовке товаров
и обслуживании
посетителей
работники, чел
78 72 78 6 108,33
Вспомогательные
работники, чел.
42 42 48 6 114,29
Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов АО
«Биотех», т.е., распределение сотрудников:
— по возрасту (Таблица 4);
34
— по стажу работы (Таблица 5).
Таблица 4
Распределение сотрудников АО «Биотех» по возрасту
Группы сотрудников
по возрасту, лет
Численность
сотрудников на
конец года, чел.
Абсолютное
изменение
Темп
прироста,
%
2016 г.
2017 г.
До 20
6
6
-
-
20 - 30
72
78
6
108,33
30 - 40
60
60
-
-
40 - 50
18
18
-
-
50 - 60
6
6
-
-
Итого
162
168
6
103,7
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате
движения работников АО «Биотех», то этому вопросу при анализе уделим
большое внимание.
Анализ таблицы 4 позволяет сделать выводы о том, что в 2017 году по
отношению к 2016 году произошли следующие изменения в структуре персонала
ООО «ФОРУМ» по возрастному признаку: людей в возрасте от 20 до 30 лет
увеличилось на 6 человек или на 8,33%, а по остальным возрастным категориям
все осталось без изменений.
Таблица 5
Распределение сотрудников АО «Биотех» по трудовому стажу
Группы сотрудников по
стажу, лет
Численность
рабочих на конец
года, чел.
Абсолютное
изменение, чел.
2016 г.
2017 г.
До 5
48
60
12
От 5 до 10
54
54
-
От 10 до 15
42
48
6
От 15 и старше
18
6
-12
Итого
162
168
6
Анализ данных таблицы 5, позволяет сделать следующие выводы:
— в организации ООО «ФОРУМ» работают в основном сотрудники со
стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на конец 2016 года
по двум группам сотрудников (5-10 и 10-15 лет стажа) составлял 59,3% от
общего числа сотрудников, на конец 2017 года удельный вес сотрудников по
этим же двум группам составил 60,7%;