22
Рисунок 8 - Матрица Ансоффа [40]
Этот аналитический метод может быть применен для оценки
эффективности предложенных бизнес – проекта, когда определяется
соответствие товара (или бизнес – проекта) требованиям рынка (или бизнес –
среды предприятия). Если существующий проект не отвечает этим
требованиям, то происходит создание нового аналитического продукта
(новый товар) или внедрение его на другом предприятии (новый рынок).
Интересным подходом и чаще всего крайне необходимым на
предприятии является метод GAP–анализа бизнес – процессов. Основной его
смысл заключается в осуществлении поиска этапов бизнес- анализа для
достижения конкретного результата – улучшения бизнес – процессов на
предприятии. Основными направлениями GAP– анализа являются
определение текущей оценки бизнес – процесса, определение наилучшего
варианта улучшения бизнес – процесса, разработка сценариев по внедрению
на предприятии, разработка бизнес – планов по улучшению показателя,
создание необходимой для руководителя отчетности по проекту.
Таким образом, рассмотренные выше модели и методы,
использующиеся предприятием в своей аналитической деятельности, имеют
свои достоинства и недостатки. Именно их комплексное применение для
23
бизнес - анализа корпоративных процессов может дать положительные
результаты.
Таким образом, в целом оценка эффективности построения
стратегического менеджмента основана на оценке таких параметров, как
стоимость реализации проекта (например, для проведения PEST-анализа
необходимы определенные временные и экономические ресурсы),
рентабельность (насколько достигнуты цели проектирования) и временной
параметр.
1.3.Разработка стратегии развития
Конкуренция предприятия с контрагентами – одноотраслевыми
предприятиями, производителями товаров-заменителей, потенциальными
конкурентами возникает на рынке в форме взаимного противодействия
достижению преследуемых целей деятельности. Действие этого фактора
связано с тем, что конкурентоспособность как свойство предприятия
возникает и существует только в условиях конкуренции. Механизм
воздействия конкуренции на величину конкурентоспособности предприятия
заключается в обусловливании процесса превращения конкурентных
преимуществ в результаты конкурентной борьбы предприятия на рынке
путем:
повышения уровня хозяйственной применимости возможностей,
заключенных в имеющихся производственных ресурсах предприятия;
определения направленности процесса их реализации в условиях
конкуренции;
воздействия на интенсивность указанного процесса.
Наличие конкуренции делает необходимым формулирование и
реализацию предприятием определенной рыночной стратегии, направленной
на достижение поставленных целей.
24
Прочие факторы рыночной конъюнктуры, представляющие собой
средства связи отраслевых условий функционирования предприятия
(конкурентоспособности отрасли и национальной экономики) и его
конкурентоспособности являются также важными.
К прочим факторам рыночной конъюнктуры, прежде всего, относятся:
условия спроса на рынке на продукцию (работы, услуги)
предприятия;
условия предложения производственных ресурсов
(обеспеченность факторами производства), необходимых для
функционирования предприятия и формирования его конкурентных
преимуществ.
Дополнение анализа конкурентных факторов факторами конъюнктуры
рынка при управлении конкурентоспособностью необходимо потому, что
часто не удается проследить прямое и исключительное влияние
конъюнктуры рынка только на условия конкуренции (то есть на
взаимодействие с контрагентами). Часто указанные факторы оказывают
влияние на деятельность предприятия непосредственно (стоимость и
величина доступных ресурсов и др.) и прямо формируют его конкурентные
преимущества.
В основе рыночной стратегии развития предприятия лежат его
базовые, то есть значимые в существующих рыночных условиях,
конкурентные преимущества, а сама она представляет собой сложное
системное образование, включающее:
совокупность стратегических планов, содержащих цели
деятельности предприятия и выбранные пути их достижения;
реализуемую модель поведения в рыночной конкуренции, то есть
совокупность принципов и методов принятия и реализации стратегических
управленческих решений;
характеристику позиции, которую предприятие желает занять во
внешнем окружении;
25
совокупность тактических приёмов ведения конкуренции на
конкретных рынках.
По своей сути стратегия развития предприятия является в условиях
конкуренции на рынке связующим звеном между:
целями и результатами деятельности предприятия;
конкурентными преимуществами и результатами деятельности
предприятия;
сложившейся на рынке конъюнктуры и результатами
деятельности предприятия.
Таким образом, на основе вышесказанного нами установлено, что
управление стратегией развития предприятия содержательно представляет
собой процесс определения целей хозяйственной деятельности, разработки и
реализации рыночной стратегии их достижения, то есть стратегический
процесс.
Определено, что целевая направленность (и необходимость наличия)
конкурентоспособности определяется совокупностью целей и задач
хозяйственной деятельности, которые предприятие преследует в процессе
своего функционирования в условиях конкуренции на рынке. В свою очередь
цели деятельности предприятия обусловливают структуру и величину
результата реализации конкурентных преимуществ в условиях конкуренции.
На Рисунке 9 представлены основные стратегии конкуренции,
используемые современными предприятиями.
26
Рисунок 9 - Конкурентные стратегии фирмы
Управление конкурентоспособностью призвано обеспечить
достижение предприятием в условиях конкурентного соперничества главной
цели его функционирования – получение целевой прибыли на вложенный
капитал – при выполнении поставленных производственных задач и
возложенных социальных обязательств. Таким образом, система целевых
установок, преследуемых отечественными предприятиями в условиях
конкуренции на рынке, включает три основных элемента:
- главная цель функционирования – получить целевую прибыль на
вложенный капитал.
Источник возникновения и показатель уровня достижения–
действующие в экономике отношения присвоения и отчуждения
собственности. Динамика объемов производства и реализации продукции, а,
следовательно, в большой степени и доли рынка, обусловлена динамикой не
цен, девальвации валюты и др., а рентабельности. Как правило, рос выпуск
продукции с положительной рентабельностью или с рентабельностью,
имеющей тенденцию к повышению. В то же время, действующие в
экономике отношения присвоения и отчуждения собственности
27
обусловливают то обстоятельство, что базой для измерения уровня
достижения указанной цели предприятия должны служить не затраты
(рентабельность затрат/продукции), а вложенный капитал (рентабельность
активов).
Субъект установления– собственник имущества предприятия.
Сравнительные критерии уровня достижения: рентабельность активов
предприятия в базовом периоде, рентабельность активов конкурентов в
базовом периоде, процентная ставка по вновь привлекаемому капиталу на
финансовом рынке в текущем периоде.
- выполнить поставленные производственные задачи, то есть
обеспечить директивно установленные: объем, цены и ассортимент поставок
продукции на внутренний рынок страны (для некоторых социально значимых
отраслей); темп роста объема производства товарной продукции.
Источник возникновения– действующий на рынке механизм
хозяйствования, ориентированный на рост объемов производства и защиту
внутреннего рынка.
Субъект установления– органы государственной власти – Совет
министров, областные и районные исполкомы, предприятие как субъект
хозяйствования.
Сравнительные критерии уровня достижения: директивно
установленные органами власти значения величины производственных задач
(внешние), целевые (внутренние) значения величины производственных
задач для руководства предприятия. Необходимо учитывать, что успешное
выполнение предприятием производственных задач посредством механизмов
закона опыта и эффекта масштаба может в долгосрочном периоде
положительно отражаться на прибыльности его деятельности.
28
Рисунок 10 - Основные цели деятельности предприятия [19,
c.116]
Следующая цель предприятия:
- выполнить возложенные социальные обязательства, то есть
обеспечить директивно установленный уровень: оплаты труда персонала и
темпы его роста; налоговых платежей; создания новых рабочих мест и
поддержания занятости; финансирования собственной социальной сферы.
В настоящее время не существует общепринятой теоретической
трактовки роли социальных целей (обязательств, функций) в деятельности
предприятия. Лежащая в основе неоклассической микроэкономики теория
фирмы, предложенная Дж. Хиксом, в качестве главной и единственной цели
предприятия рассматривает максимизацию прибыли. В то же время,
проведенные многими авторами – Ф. Шерером и Д. Россом Ш.
Шальтеггером, И. Ансоффом и др. – эмпирические исследования целей,
которые преследуют в своей деятельности предприятия США, Западной
Европы и Японии, позволяют утверждать, что теоретическое положение о
стремлении к получению прибыли как единственной цели предприятия не
соответствует реальной экономической практике.
29
Стратегия развития предприятия — это обобщенная модель действий и
совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при
принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания
конкурентоспособности. Формирование стратегии предприятия требует
четкого определения реальных характеристик, выражающих количественно и
качественно представления об источниках ресурсов, рынках сбыта, ситуации
в конкуренции, экономических предпосылках и ограничениях.
Цель стратегии — получение уровня удовлетворения потребностей
покупателей, превышающего уровень, который могут обеспечить
конкуренты, и создание на этой основе для своего предприятия положения,
позволяющего получить норму прибыли выше среднеотраслевого уровня.
По мнению М. Портера, целями стратегии конкурентной борьбы
являются нахождение и занятие предприятием такого положения в отрасли,
при котором оно наилучшим образом защищено от воздействия сил
конкурентной борьбы или может обратить эти силы в свою пользу.
При определении предприятием своей конкурентной стратегии можно
воспользоваться наработанными мировой экономической наукой и
практикой подходами к формированию стратегий. Значительная их часть
основана на построении двухмерных матриц, каждому сектору или квадранту
в которых соответствует своя типовая стратегия. Коротко рассмотрим их
назначение и суть.
1. Матрица развития товары — рынки И. Ансоффа предусматривает
проработку и использование четырех альтернативных стратегий для
определения эффективности деятельности для сохранения или увеличения
сбыта:
Особенностью стратегий в матрице И. Ансоффа является то, что они
разработаны не для предприятия в целом, а для каждого из его
стратегических подразделений.
30
2.Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) применяется для
крупных и средних предприятий, даетвозможность моделировать
эффективную деятельность предприятия за свой счет.
Матрица строится на двух показателях — темпах роста объема продаж
предприятия на рынке и относительной доле рынка предприятия по
сравнению с ведущими конкурентами на этом рынке. Все стратегии делятся
на четыре типа:
- трудный ребенок — предприятия занимают незначительную долю на
развивающемся, растущем, перспективном рынке, но пока не получает
прибыли и нуждается в особо крупном инвестировании;
звезда — предприятия характеризуются лидирующим положением по
доле рынка и высокими темпами продаж; потребность в финансировании
развития удовлетворяется в основном за счет собственной прибыли;
- дойная корова — предприятия занимают лидирующее положение по
доле рынка, но работают на насыщенных, а следовательно, неперспективных
(снижающиеся темпы продаж) направлениях, приносят высокую прибыль,
направляемую в новые проекты;
- собака — предприятие производит устаревшие и уже не
пользующиеся спросом, занимает незначительную долю на рынке, имеет
медленно растущие или снижающиеся темпы продаж и подлежит скорому
уходу с рынка (дезинвестиционная стратегия).
3. Инновационные стратегии по П. Драккеру заключаются в
следующем. Американский экономист П. Драккер сформулировал четыре
типа предпринимательских стратегий:
- прорыва и массированного удара — нацеливает предпринимателя на
захват лидирующего или доминирующего положения на новом рынке или в
новой отрасли;
- быстрого и неожиданного нападения — нацеливает на захват
лидирующего положения фирмой, не являющейся первопроходцем и как бы
нападающей из засады.
31
- стратегия творческой имитации — предприятие разбирается в каком-
то нововведении лучше, чем его авторы и выступает с этим же новшеством,
но уже усовершенствованным.
- стратегия предпринимательского дзюдо — основывается на умении
найти уязвимые места конкурентов, гибкости и использовании силы
противника против него самого.).
Однако самой популярной является методика определения
конкурентной стратегии по Портеру.
Он выделил следующие три стратегии фирм:
1) лидерство в издержках (она же – минимизация издержек);
2) дифференциация (раньше это понятие было связано с термином УТП
– уникальное торговое предложение);
3) концентрация (иначе – фокусирование). Самостоятельно она не
применяется, а выступает по Портеру составным элементом стратегии 1 или
2.
Давая общее определение стратегии конкурентной борьбы, Портер
упоминает «пять конкурентных сил», которые компания должна преодолеть
на пути к получению более высокой отдачи от инвестиций и устойчивым
позициям в своей отрасли. Перечислим эти силы, действовать они могут как
вместе, так и по отдельности:
1) рыночная конкуренция – соперничество продавцов, работающих на
данном рынке;
2) влияние потенциальных конкурентов, то есть угроза выхода на
рынок других продавцов, которые будут предлагать аналогичный товар
(услугу);
3) товарная конкуренция – влияние товаров-заменителей (аналогов);
4) влияние потребителей (покупателей) – возможности экономического
воздействия на компанию с их стороны (спрос, изменение покупательной
способности и т.д.);