32
5) влияние поставщиков – возможности давления на компанию со
стороны поставщиков экономическими рычагами.
Базовые стратегии, предлагаемые Портером, направлены как раз на
минимизацию негативного воздействия этих пяти сил и обеспечение
компанией устойчивого дохода за счет лидерства в какой-либо области: цене,
продукте или «нише».
Рассмотрим, как это выглядит на практике в разрезе каждой из трех
конкурентных стратегий.
1. Минимизация издержек (лидерство в издержках): конкуренция по
цене
Чем ниже издержки, тем ниже себестоимость продукции, а в конечном
итоге и прибыль от ее продажи. По Портеру компании, которые взяли на
вооружение стратегию минимизации издержек по сравнению с затратами
конкурентов, обеспечивают себе лидерство на рынке путем защиты от
негативного влияния всех пяти конкурентных сил, ведь низкие издержки:
защищают компанию от конкурентов: борьба за максимально
выгодные условия сделки будет уменьшать ее прибыли, но только до
момента, пока не истощатся прибыли конкурента, занимающего следующую
по эффективности позицию на рынке. Ясно, что менее эффективные
компании в условиях «войны издержек» первыми выйдут из игры;
защищают компанию от наиболее влиятельных покупателей: все,
что им остается, это сбивать цены на товар данной компании до уровня цен
ближайшего конкурента;
защищают компанию от поставщиков: когда цены на закупаемые
ресурсы растут, она может гибко изменять меры противодействия
поставщикам;
порождают высокий «входной порог» для вступления новых
конкурентов в отрасль, который складывается из преимущества по затратам
и/или эффекта масштаба;
33
как правило, ставят продукцию компании в более выгодное
положение относительно аналогов-заменителей.
2. Стратегия дифференциации: конкуренция по продукту
Компания, работающая с этой стратегией, стремится в первую очередь
к тому, чтобы ее продукт был в чем-то уникальным (технические
характеристики, высочайшая надежность, эксклюзивный материал,
отсутствие применяемых конкурентами спорных ингредиентов и т.д.).
А поскольку разные товары могут обладать различными уникальными
характеристиками, на узкой вершине конкурентной «пирамиды» могут
уживаться сразу несколько компаний, работающих по данной стратегии.
Отметим, что она автоматически исключает первую стратегию, ибо
дифференциация требует роста издержек на НИОКР, непосредственно
технологию производства, на сервис, на маркетинг и т.д.
Как эта стратегия помогает противостоять пяти силам?
защита от конкурентов: потребители, лояльные именно этой
торговой марке, вряд ли «уйдут к другому» (классический пример –
«фанаты» бренда Apple);
уникальность нередко защищена патентами, но даже если это не
так, «дифференцированный» продукт воздвигает серьезные барьеры на пути
новых игроков;
защита от поставщиков: дифференциация означает более
высокую доходность, которая, в свою очередь, позволяет копить финансовые
резервы под поиски иных источников поставки ресурсов;
защита от аналогов: уникальному товару трудно или почти
невозможно найти замену;
а, следовательно, выбор потребителей сжимается, и они
лишаются возможности сбивать цены на данный товар.
3. Стратегия концентрации: конкуренция в «нише»
Это работа в очень узком сегменте, не стоит путать с «малочисленной
группой потребителей»: определенный ассортимент, рынок, конкретная
34
группа покупателей и т.д. Например, фотографировать любят все, но
компания Х производит исключительно профессиональную фототехнику,
которая и стоит соответственно. Таким образом, не привлекая покупателей
низкой ценой или уникальностью товара, компания работает с узким
спектром предельно конкретных потребностей, удовлетворяя запросы
покупателей некой узкой группы.
Стратегия концентрации, важно отметить, комбинируется с одной из
предыдущих: в своей нише компания может стать либо лидером по
снижению издержек, либо по характеристикам продукта, не имеющего
аналогов и потому (однозначно) предпочитаемого потребителями данного
узкого сегмента.
Таким образом, выбор конкурентной стратегии зависит от масштабов
деятельности фирмы, от ее отраслевой принадлежности, от степени и
характера конкурентной борьбы на рынке, от количества располагаемых
ресурсов.
Приблизительно в период между 1980-ми и 1990-ми годами по миру
бизнеса прокатилась новая волна ниспровергающих стратегических идей,
высказанных, в частности, в книге Гэри Хэмела «Стратегия как революция»
(«Strategy as Revolution») и статье Генри Минцберга «Взлет и падение
стратегического планирования» (Harvard Business Review); она начисто смела
старые инструкции и рекомендации.
В самом важном на сегодняшний день труде Майкла Портера, то есть в
его книге «Конкурентная стратегия», говорится о том, что стратегическое
планирование не достигло своей цели потому, что менеджеры не смогли
провести четкой границы между стратегической и операционной
эффективностью и спутали эти два понятия.
Старая стратегическая модель базировалась на обеспечении
продуктивности, возможности увеличения доли рынка и снижения затрат.
В связи с этим в 1980-х годах на переднем крае перемен неизменно
оставались, считаясь основными факторами операционных
35
усовершенствований, такие механизмы, как комплексное управление
качеством, бенчмаркинг, аутсорсинг и реинжиниринг. Однако, как
утверждают противники этого подхода, постоянные и постепенные
изменения в ведении дел в организациях имеют тенденцию скорее
уравнивать разных игроков рынка, нежели обеспечивают их
диверсификацию.
Таким образом, диверсификация компании возможна лишь при
следующих условиях.
Стратегия должна базироваться на уникальных видах
деятельности, основанных на запросах и нуждах потребителей, на их
доступности или на разнообразии товаров или услуг.
Разные виды деятельности компании должны сочетаться друг с
другом и быть взаимосвязанными; необходимо использовать концепцию
цепочки создания ценности — одно звено можно сымитировать, но
сымитировать всю цепочку очень трудно.
Важно уметь идти на компромисс. Чтобы достичь совершенства в
какой-то одной области, необходимо сознательно отказаться от многих
других дел; основная цель состоит в том, чтобы стать «мастером своего дела»
и выделиться из толпы, а не быть «мастером на все руки» и в итоге
затеряться среди множества других таких же умельцев. Идя на такой
компромисс, вы изначально и намеренно ограничиваете предложение своей
фирмы. Суть эффективной стратегии состоит в том, чтобы правильно
определить, чем ваша компания заниматься не будет.
Одной их наиболее замечательных особенностей книги Майкла
Портера «Конкурентная стратегия» является то, что она, базируясь на
результатах исследований, проводившихся в 1970-е годы, и сегодня очень
высоко ценится и по-прежнему во многом определяет научную
управленческую мысль в таких важнейших аспектах, как стратегия и
конкуренция.
36
Рассмотрим, как идеи Портера применяются современными
организациями.
Сегодня организации относятся к концепции «цепочка создания
ценности» как к чему-то привычному и само собой разумеющемуся, а
изучение пяти конкурентных сил Майкла Портера входит в план любой
организации.
Со временем Майкл Портер пересмотрел свои более ранние труды и
сделал несколько иные выводы. Так, по его мнению, рыночные изменения
сегодня происходят намного быстрее, и в таких условиях компании должны
конкурировать не на каком-то одном стратегическом фронте, а сразу по всем
фронтам одновременно.
Кроме того, он считает ошибочным предложенный ранее подход,
предполагающий, что фирме следует позиционировать себя с учетом
перечисленных выше пяти конкурентных сил. По его убеждению, такого
позиционирования сегодня уже недостаточно.
В наши дни компании необходимо задаться вопросом, как указанные
пять сил могут помочь переписать правила отрасли таким образом, чтобы это
было ей выгодно.
Наконец, в настоящее время характерно появление и развитие крупных
компаний (ТНК), которые способны конкурировать на национальном уровне.
Почему некоторые компании достигают больших успехов, постоянно и
последовательно совершенствуясь в новаторстве и находя все более сложные
источники конкурентного преимущества?
По мнению Портера, на национальном уровне это зависит от пяти
детерминант, определяющих действие конкурентных сил:
производственные условия — наличие в стране таких
необходимых для выпуска продукции факторов, как квалифицированная
рабочая сила и промышленная инфраструктура;
условия спроса — особенности рынка конкретного товара или
услуги;
37
наличие поддерживающих или связанных отраслей —
поставщики (дистрибьюторы), являющиеся конкурентоспособными на
международном уровне;
стратегия, структура и соперники компании — особенности
соперничества с другими фирмами, в том числе национальные условия, в
которых фирмы создают, расширяют, организовывают и в которых ими
управляют.
Майкл Портер утверждает, что это основные детерминанты,
формирующие среду, в которой компании успешно конкурируют и
процветают. Они определяют действие сил конкуренции внутри отрасли.
Детерминанты национального масштаба подкрепляют друг друга и со
временем разрастаются, благоприятствуя усилению конкурентного
преимущества в отрасли, а любая слабость в одной из них негативно
сказывается на способности фирмы конкурировать.
Таким образом, в настоящее время компании лишь переосмысливают
идеи, которые были заложены классическими теоретиками (такими, как
Портер) в части формирования своей конкурентной стратегии. Новые
стратегии появляются лишь как результат симбиоза уже известных подходов.
38
2 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНО-
ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА (ФИТНЕС-КЛУБА)
2.1 Общее описание спортивно-оздоровительного клуба (фитнес-клуба)
РДК Фитнес – это новый фитнес клуб, открытый в Санкт-Петербурге
по адресу пр. Королева, 48, корпус 2.
Основными предоставляемыми услугами компании являются:
Тренажерный зал
Тренажерные залы оборудованы силовыми тренажерами Nautilus,
Panatta, VSport. Кардиооборудование: беговые дорожки, велотренажеры,
имитаторы ходьбы по лестнице и лыжного хода - Precor, True и Life Fitness.
Персональные тренировки
Персональные тренировки помогают достичь быстрых результатов.
Тренеры клуба разрабатывают для клиентов индивидуальную
тренировочную программу, программу питания. Тренировки с фитнес-
тренером в клубе подразумевают индивидуальный подход к каждому
клиенту: оценку состояния организма, тестирование особенностей
мышечных тканей и скелета. Персональный инструктор определяет
оптимальную систему мотивации и наиболее эффективный метод
тренировочных занятий.
Групповые занятия
Аэробика, степ-аэробика, танцевальные классы, «силовые» классы,
единоборства, йога, пилатес - RDK FITNESS предлагает разнообразные
направления для тех, кто предпочитает тренироваться в компании друзей и
единомышленников.
Детские секции
Цель детских секций RDK Fitness - эффективное физическое развитие
детей разного возраста. Небольшое количество детей в группе дает высокий
39
уровень внимания педагога к ребенку. Направления: карате "Кёкусинкай",
ЛФК, детская йога.
Дополнительные услуги
Фитнес-бар, массажный кабинет, вертикальный солярий, сауна – в
клубе все сделано для удобства и комфорта клиентов. Косметический
кабинет: маникюр, педикюр.
Таким образом, услуги фитнес клуба можно подразделить на несколько
основных категорий (Рисунок 11):
Рисунок 11 - Услуги фитнес клуба RDK FITNESS
В RDK Fitness все услуги предоставляются только членам клуба, т.е.
купивший членство в этом клубе имеет доступ ко всем залам в любое
удобное для него время без ограничений. Имеется несколько видов членских
карт [8]:
1. Стандартная годовая карта (свободное посещение с 7 до 23) –
6600 рублей.
40
2. Эконом карта (месячная, свободное посещение с 7 до 23) – 1900
рублей.
В перечень услуг, входящих в стоимость клубной карты, включаются
посещение бассейна, солярия, услуги массажа, индивидуальное спортивное
тестирование, составление индивидуальной программы питания, различные
скидки и многое другое.
Для постоянных клиентов в клубе существует дисконтная система, а
также действуют сезонные скидки и специальные предложения. Набор
дополнительных возможностей и услуг зависит от уровня, целевой
аудитории, на которую рассчитан центр, площади занимаемой территории и
от других факторов.
На данный момент распределение целевой аудитории RDK Fitness
выглядит следующим образом: 44% посетителей – мужчины, 56% —
женщины. Из них 70% — это представители возрастной категории 20-45 лет.
По показателям дохода и социального статуса целевая аудитория
фитнес клуба может быть представлена следующим образом (Рисунок 12):
Рисунок 12 - Распределение аудитории фитнес клуба
RDK Fitness по доходу и социальному статусу
5%
57%
25%
9%
1%
3%
Социальный статус
руководители
специалисты
учащиеся
пенсионеры
безработные
домохозяйки
18%
50%
32%
Доход
низкий
средний
высокий
41
Таким образом, услуги RDK Fitness ориентированы на лиц со средним
доходом и возрастом 20-45 лет преимущественно.
Опишем особенности услуг клуба с позиций интегративности и
нематериальности
Предлагаемые в фитнес-клубе услуги имеют интегративный характер,
т.к. предусматривается предоставление полного перечня услуг для клиентов:
посещение зала, тренажеры, питание, сауна. С точки зрения материальности,
все услуги, кроме продажи спортивных продуктов питания являются
нематериальными.
Согласно модели четырех специфических характеристик услуги IHIP
предоставляемые услуги RDK Fitness являются:
нематериальными (клиент может заниматься в зале, пользоваться
тренажерами и сауной),
однородными по качеству (все услуги отвечают сертификатам
качества в плане тренерского состава, технологий, оснащения),
разделяемыми по потреблению (клиент может посещать только
тренажерный зал без использования дополнительных услуг),
несохраняемыми (результаты потребления услуг потребляются
единовременно – при каждом посещении клуба).
2.2 Стратегический анализ спортивно-оздоровительного рынка
Проанализируем развитие рынка оздоровительных услуг в России.
Динамика объема рынка оздоровительных услуг в России представлена
на рисунке 12.