28
заработной
платы
выраженное обычно в
денежных единицах,
которое по трудовому
договору собственник
или уполномоченный им
орган выплачивает
работнику за
выполненную им
работу.
Размер зарплаты
зависит от сложности и
условий выполняемой
работы,
профессионально-
деловых качеств
работника, результатов
его труда и
хозяйственной
деятельности
предприятия
средней
заработной платы
предприятия к
средней
заработной плате
в
отрасли
Таблица 7.
Группа показателей обеспечения информацией
Название
показателя
Сущность
Способ расчета
Нормативное
значение
1. Показатель
качества
организации
обмена
информацией на
предприятии
Отображает
комплектование
каналов информации,
упорядоченность
информационных
запросов, присутствие
схемы
документооборота,
формирование круга
потребителей
соответствующей
информации
Определяется
экспертным
методом.
Составляется
перечень
показателей
обеспечения
информацией,
каждому из
которых
присваивается
соответствующая
оценка в баллах
Увеличение
2. Показатель
качества
формирования
единственного
пространства
информации
Характеризует
обеспечение
ресурсами,
соответствие
интересов
потребителей и
поставщика
информации,
доступность
информации
руководителей всех
уровней управления,
компьютеризации
и тому подобное
Определяется
экспертным
методом.
Составляется
перечень
показателей
обеспечения
информацией,
каждому из
которых
присваивается
соответствующая
оценка в баллах
Увеличение
29
3. Показатель
качества
организации
унифицированного
банка информации
предприятия
Показывает качество
хранения и
предоставления
информации,
направленность на
цели и задания
предприятия, уровень
безопасности,
присутствие
картотеки для
накопления и
упорядочения
информации
Определяется
экспертным
методом.
Составляется
перечень
показателей
обеспечения
информацией,
каждому из
которых
присваивается
соответствующая
оценка в баллах
Увеличение
Таким образом, интегральный показатель уровня развития предприятия
можно представить в виде формулы:
рп 1 П , n i I (1)
где Iрп — интегральный показатель развития предприятия, в долях
единиц; Пi — интегральное значение показателя отдельного составляющего
развития предприятия, в долях единиц; n — количество составляющих развития
предприятия.
Интегральное значение показателя отдельной составляющей развития
предприятия исчисляется по формуле:
П , 1 m j i j j j К B E (2)
где Кј, Еј – расчетное и эталонное значение соответствующего
показателя в пределах отдельного составляющего развития предприятия, в
долях единиц; Вј – весомость соответствующего показателя в рамках
отдельного составляющего развития предприятия, в долях единиц; m –
количество показателей, которые содержит отдельный составляющий развития
предприятия.
Основой для вычисления расчетных значений показателей развития
предприятия является финансовая отчетность и статистические данные.
Эталонные значения этих показателей соответствуют нормативным
показателям по отрасли или плановым показателям, которые устанавливаются
непосредственно на предприятии и могут существенно отличаться от средних.
Значимость соответствующего показателя в пределах отдельной составляющей
30
развития предприятия определяется экспертным методом с присвоением
высших значений веса для более важных показателей. Интегрированное
значение показателей отдельных составляющих развития предприятия
позволяет выявить слабые группы показателей, на которые нужно
первоочередно обратить внимание.
Положительной считается тенденция к увеличению значения
интегрального показателя развития предприятия. По результатам расчета этого
показателя можно сформировать соответствующую шкалу для обоснования
стратегии развития предприятия (табл. 8).
Апробационный этап предусматривает непосредственную реализацию
стратегии развития предприятия. Этот этап требует постоянного мониторинга
за процессом реализации стратегии с целью своевременного выявления
негативных факторов, которые могут быть преградой для достижения
соответствующих целей и, как следствие, уменьшать доходы предприятия.
Именно поэтому мониторинг стратегии должен происходить параллельно с
корректировкой стратегии и оперативным внесением изменений в процесс
реализации базовой стратегии развития. На этом этапе необходимо постепенно
сопоставлять между собой полученные результаты с поставленными целями и
целью стратегии и адаптировать стратегию к тем условиям, которые
складываются на рынке.
Таблица 8.
Шкала обоснования стратегии развития предприятия
Границы значений интегрального
показателя развития предприятия
Стратегия развития предприятия
0–0,25
Защитная стратегия
0,25–0,5
Пассивно-наступательная стратегия
0,5–0,75
Стратегия рыночной ниши
0,75–1
Активно-наступательная стратегия
Формирование стратегии развития предприятия не следует считать
завершенным процессом. Результатом сформированной и надлежащим образом
обоснованной стратегии развития является формулировка фронтальных
31
направлений деятельности предприятия, которые должны обеспечивать его
развитие в перспективе и укреплять рыночные позиции. Разработанная
стратегия развития должна использоваться для отбора таких стратегических
проектов, которые в наибольшей степени соответствуют целям деятельности
предприятия.
Принятая предприятием конкретная стратегия развития обязательно
должна быть гибкой и корректироваться в тех ситуациях, когда цели,
определенные предприятием, не являются достигнутыми. Современные
условия хозяйствования характеризуются негативным влиянием кризисных
явлений, дефицитом собственных инвестиционных ресурсов, высоким уровнем
инфляции, финансового риска, высокими процентными ставками по
банковским кредитами, низким уровнем ликвидности, платежеспособности. На
начальных этапах разработки стратегии развития предприятия невозможно
спрогнозировать все возможности, которые могут появиться в процессе
конкретизации целей и способов и средств их достижения. Именно поэтому при
появлении более полной и точной информации может возникнуть
необходимость пересмотра принятой стратегии.
Таким образом, исследованы разногласия в подходах ученых
относительно количества этапов формирования стратегии развития, их
содержательного наполнения, последовательности осуществления. Стратегию
развития предприятия начинают формировать при установлении миссии или
при анализе состояния предприятия. Промежуточные этапы предусматривают:
уточнение целей стратегии, анализ среды деятельности предприятия,
разработку нескольких вариантов стратегии, детализацию стратегических
задач, расчет финансово-экономических показателей и тому подобное.
Завершающим этапом стратегии развития является выбор стратегии, ее
принятие, контроль за реализацией стратегии, оценка результатов стратегии
развития.
Уточнено количество и содержательное наполнение этапов
формирования стратегии развития. Предложено рассматривать два этапа
32
формирования стратегии-этап разработки и апробационный этап. Этап
разработки предусматривает установления целей, анализ внешней и внутренней
среды, формирование аналитической базы для выбора стратегии и выбор
стратегии. Апробационный этап предполагает последовательную реализацию
стратегии, ее мониторинг и корректирование. Выявлено, что этап разработки
является более важным, так как от должным образом сформированной
стратегии зависит процесс ее реализации и количество правок.
Усовершенствована аналитическая база относительно обоснования
стратегии развития. Предложено использовать интегральный показатель
развития предприятия, который содержит семь составляющих: показатели
продукции; показатели финансовой устойчивости; показатели
производственной устойчивости; технико-технологические показатели;
показатели рентабельности; показатели социальной устойчивости; показатели
обеспечения информацией.
1.2. Виды экономических стратегий развития организации
На любом предприятии стратегии осуществляются с определенными
особенностями, что придает им специфические признаки. В процессе
разработки перспективных направлений функционирования и
совершенствования предприятия возникают типы стратегий, которые
классифицируются по следующим признакам: срок реализации стратегий,
направления деятельности, масштабы разработки, уровень принятия
стратегических решений, темп развития, способ обеспечения развития, стадии
жизненного цикла, позиция в отрасли, а также в рыночном сегменте, способы
достижения конкурентных преимуществ и т.д. По мнению многих ученых
перспективу предприятия в рыночной экономике можно описать при помощи
иерархии стратегий А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда. Данные стратегии
подразделяются на три уровня [29, с. 192]: корпоративная (общая, портфельная)
стратегия – определяет общий план управления диверсифицированным
33
предприятием. Она включает в себя все сферы деятельности предприятия,
описывает общее направления развития; деловая (конкурентная, бизнес)
стратегия – направлена на управление успешности деятельностью в одной из
сфер бизнеса. Ее целью является достижение долговременных деловых
преимуществ; функциональная стратегия – уточняет детали в общем плане
улучшения предприятия путем установления подходов, действий по
управлению подразделами, функциями. Она рассчитана на эффективные
применения ресурсов отделов (служб) в процессе реализации общей стратегии;
операционная стратегия – уточняет принципы управления звеньями
организационной структуры (заводами, отделами, центрами), а также способы
решения важных стратегических и оперативных задач (закупка, управление
запасами, ремонт, транспортировка, реклама).
Проанализировав корпоративную стратегию Т. А. Фролова уверяет, что
это обобщение стратегий развития подразделения, на основе которого
достигают нового уровня развития, а не сумма стратегий ее подразделений, как
стараются разработать на практике [50, с. 111]. Ученые В. А. Рульэв, С. А.
Гуткевич, В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, подразделяют стратегии на две
условные группы: функционирование (первенство в снижении издержек,
дифференциации и фокусировки); развитие (рост, ограниченный рост,
сокращение и комбинирование) [26, с. 50]. Упомянутые ученые стратегию
роста связывают со стратегией прогресса, она зачастую применяется молодыми
предприятиями, желающие за короткий срок завоевать лидирующие позиции.
Среди стратегий роста выделяют три основных альтернативы:
ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный
рост. Перечисленные стратегии в зарубежной и российской научной литературе
определяются базисной (эталонной) стратегией прогресса предприятия [64, с.
8]. Стратегия ограниченного роста – это стратегическая альтернатива, которая
характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с
учетом инфляции.
34
По мнению В. Л. Квинта, стратегии работают, с целью поиска новых
перспективы и проектирования новых сценариев будущего [33, с. 70]. Тем не
менее, отдельные ученые-экономисты связывают с стратегией прогресса
стратегию сокращения, которая используется при экономическом спаде, а
также угрозе банкротства. Данная стратегия включает в себя такие
альтернативы как: стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов,
стратегия «сбора урожая», ликвидация предприятия [33, с. 71]. Такое мнение
ученых не является корректным, потому как стратегия, используется с целью
выживания или свертывания производства, а также ликвидации организации,
что не относиться к стратегии развития организации. Труды некоторых ученых-
экономистов по определению термина «развитие» позволяют, говорить о том,
что относить стратегию сокращения к стратегиям развития не является верным.
В роли вспомогательной меры в рамках комплекса действий, которые
направлены на улучшение предприятия и осуществляются на краткосрочной
основе, используется стратегия развития организации, в основной состав
которой может входить стратегия сокращения издержек и стратегия
сокращения организации. Исходя из этого является не уместным выделение
перечисленных стратегий в качестве полноценных стратегий развития. В
отношении стратегии «сбора урожая» и стратегии ликвидации предприятия,
можно сказать что, они не относятся к стратегиям развития, так как сокращение
деятельности организации либо ее ликвидация не относиться к показателям
прогресса, а является признаком регресса, а именно движение назад,
деградация, изменения в худшую сторону и т. д.
В условиях высокой неопределенности среды обычно придерживаются
следующих базовых стратегий: адаптация внутренней среды к изменениям во
внешней среде, влияние организации на внешнюю среду для создания наиболее
благоприятных условий развития.
Каждый ученый трактует по-разному свое мнение относительно видов
стратегий развития. Например, А. Т. Зуб говорит о том, что в общем виде
предприятие имеет пять вариантов стратегического развития. Так оно может
35
оставить все без изменений либо обеспечить внутренний рост, а также выбрать
стратегию внешнего роста, провести извлечение вложений или выйти на
международный рынок.
Отечественные ученые такие как В. И. Зайцев, С. А. Логвинов, Е. Г.
Павлова выделяют три основных вида стратегий развития: стратегия
стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения. На ряду с эти Н. Н.
Тренев определяет основные (подвиды стратегии такие как: рост, поддержание,
уход, комбинирование), конкурентные (подвиды стратегии такие как: снижение
цен, дифференциацию, концентрацию) и функциональные стратегии
предприятия. Корпоративной стратегии подчиняется конкурентная (деловая)
стратегия, которая определяет пути достижения, выбранного направления в
организации.
К конкурентным стратегиям ученый М. Портер относит стратегии у
которых имеется универсальная возможность применения, выведенная из
основных положений теорий конкурентных преимуществ [48, с. 67]: первенства
по низким затратам, дифференциации и фокусированию. Ученые В. А. Рульева
и С. А. Гуткевич называют эти стратегии как стратегии функционирования [52,
с. 98]:
1. Стратегия лидерства за счет уменьшения издержек производства (или
цен). Центром внимания данной стратегии является низкие издержки по
сравнению с конкурентами. Преимущество перед отношением затрат создает
относительно эффективный барьер от пяти конкурентных сил.
2. Стратегия дифференциации. Цель данной стратегии – придание
продукту-товару отличительных свойств, которые являются важными для
покупателя и выделяют данный товар от предложений конкурентов.
3. Стратегия фокусирования, т. е. специализация на нуждах одного
сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь
рынок. Цель стратеги – это удовлетворение потребности выбранного сегмента
лучше, чем конкуренты. К конкурентным стратегиям относят классификацию
стратегий по Ф. Котлеру, она основывается на осознании роли и места
36
определенного предприятия ее конкурентов. На основании доли рынка,
которую занимает предприятие, различают четыре типа конкурентной
стратегии, а именно: лидера (предприятие занимающее доминирующую
позицию на рынке, и признанное его конкурентами), атака лидера (целью
является занятие места лидера), преследования (адаптация к основным
конкурентам, внедрение передовых технологий с целью снижения издержек и т.
д.) и специалиста (концентрация на определенном сегменте).
На основании теории конкурентных стратегий, которая объясняет
способ становления и развития предприятия, ученый А. Ю. Юданов разработал
классификацию конкурентных стратегий. Она включает в себя четыре вида:
эксплерентная (пионерская) – подразумевает выход на рынок с новыми
(инновационными) продуктами и захват части рынка; виолентная (силовая) –
используется большими компаниями, осуществляющими массовое
производство, которое опережает конкурентов за счет серийности производства
а также эффекта масштаба; патиентная (нишевая) – состоит в приспособлении к
узким сегментам широкого рынка за счет специализированного производства
продукции с уникальными характеристиками; коммутантная (стратегия
приспособления) – состоит в том чтоб, приспособиться к условиям спроса
местного рынка и заполнении ниш, по разным причинам не занятых
виолентами и пациентами [34, с. 107].
Функциональные стратегии детализируются в конкурентной стратегии,
это позволяет предприятиям решить конкретные задачи для своего развития в
конкретных условиях и достичь поставленных целей. В научной литературе их
вполне большое количество, однако, можно выделить такие как: товарно-
рыночная и ресурсно-рыночная стратегии, финансово-инвестиционная
стратегия, технологическая стратегия, социальная стратегия, а также
интеграционная стратегия [42, с. 17].
Проанализировав рассмотренные подходы к разделению стратегий
предприятия, позволяет сделать вывод об отсутствии в научном кругу попытки
классифицировать стратегии развития.
37
Стратегия предприятия может обладать или не обладать определенными
признаками. В связи с этим разделить стратегий предприятия на те, которые
обладают признаками стратегий развития, и те, которые их не имеют. К первой
категории, относятся: стратегия роста, стратегия ограниченного роста (если
предусмотрены качественные изменения), стратегия дифференциации и
фокусировки, стратегия лидера, стратегия атаки, стратегия последователя,
нищевая стратегия, эксплерентная стратегия, виолентная стратегия (за
исключением этапа «неповоротливого бегемота»), патиентная стратегия.
Данные стратегии обладают определенными признаками, в следствии чего
могут быть занесены в данную категорию. Однако следует отметить, что
данный перечень не является исчерпывающим, так как существует большое
количество функциональных стратегий, которые при разных условиях
относятся к стратегиям развития. К стратегиям, не имеющим свойств стратегий
прогресса, относится: стратегия сокращения, комутантная стратегия и
стратегия ограниченного роста (в случае не предположения качественных
перемен). Немного выше было обозначено, что стратегия сокращения не
включает формирование качественно современных видов, движение вперед,
она используется в пределах выживания предприятия. Комутантная стратегия
предполагает не формирование качественно современного, а только
подстраивание под условия рынка, наполнение ниш, не занятых патиентами и
виолентами. На базе полученных в процессе анализа итогов появляется
возможность реализовать классификацию стратегий на группы на базе стадий
принятия стратегических решений (корпоративная, конкурентная,
функциональная), а также учитывая определенные в процессе анализа
признаки, характерные для стратегии процессе. Эффективной является
группировка стратегий «по степени отношения к прогрессу». В ее рамках
необходимо обозначить 3 группы:
1. Стратегии первой степени отношения к прогрессу.
2. Стратегии второй степени отношения к прогрессу.
3. Стратегии третьей степени отношения к прогрессу.