44
Матрица PEST-анализа Таблица 5.
Политические факторы
Экономические факторы
1.
2.
n.
1.
2.
n.
Социальные факторы
Технологические факторы
1.
2.
n.
1.
2.
n.
Возможности и угрозы, выявленные в результате PEST-анализа, в
дальнейшем могут быть использованы при проведении SWOT-анализа.
Анализ «модели пяти сил конкуренции» по М. Портеру дает возможность
выделить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить
области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом)
могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
− вычислить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую
защиту от пяти сил конкуренции;
− составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
− провести мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то,
чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
М. Портер рекомендовал для анализа движущих сил — модель пяти сил
(Рисунок 1).
Модель пяти сил Рисунок 1.
↑
Угроза прихода новых
конкурентов
Конкуренция между
действующими
предприятиями
Возможность
давления со
стороны
покупателей
Возможность
давления со
стороны
поставщиков
Угроза товаров-
заменителей
45
Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил,
тем меньше у действующих компаний возможности увеличивать цены и
прибыль. Приглушение сил создает благоприятные возможности для компании.
Компания, поменяв свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою
пользу.
Риск входа вероятных конкурентов (первая сила Портера) создает
опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал,
компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила
этого фактора напрямую зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в
отрасль).
Есть три основных источника таких барьеров: - лояльность к торговой
марке покупателей (входящие компании могут перекрыть это значительными
инвестициями); - абсолютное преимущества по издержкам (более низкие
издержки производства обеспечивают действующим компаниям существенные
преимущества, которые трудно достичь новым компаниям); - экономия на
масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она
связана с понижением издержек при массовом производстве стандартизирован-
ной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и
комплектующих, снижением отдельных расходов на рекламу и т.д. Все это
создает значительные препятствия для компаний, начинающих производство.
Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество
находящихся в отрасли компаний. Здесь следует определить влияние трех
факторов: - структуру отраслевой конкуренции; - условия спроса; - высоту
барьеров выхода в отрасли.
Структура отраслевой конкуренции находится в зависимости от степени
консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии
или монополии). Фрагментарная отрасль содержит потенциально больше угроз,
чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легче.
В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и
независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании
46
напрямую воздействуют на рыночную долю конкурентов, вынуждая их на
ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких
компаний вести ценовую войну являются главной конкурентной угрозой. В
данном случае компании стремятся вести борьбу конкуренции по
качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется
с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой
войны. Успех данной тактики зависит от возможностей в отрасли
дифференциации продукции. Увеличение спроса в отрасли ведет к умеренной
конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос
растет вместе с рынком, компании могут повысить скорость возврата
инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот,
снижение роста ведёт к большей конкуренции, компании могут отобрать рынки
сбыта только у других компаний. Поэтому, уменьшение спроса - главная
опасность увеличения конкуренции.
Барьеры выхода являются серьезной опасностью, если спрос в отрасли
падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными
факторами, которые поддерживают компанию, даже если доходы малы. В
результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к
интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены,
пытаясь израсходовать простаивающие мощности. Барьеры выхода включают в
себя следующие обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют
альтернатив их использования, и если компания решит оставить отрасль, их
надо списывать; - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат
увольняемым рабочим; - эмоциональное тяготения к отрасли; - стратегические
взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или
интеграции между ними; - экономическая потребность от отрасли: например
если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
Между отдельными факторами конкуренции существует определенная
взаимосвязь.
47
Силы конкуренции, воздействующие на фирму в отрасли,
эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли
должен ослабить конкурентные силы. На данной стадии содержатся
благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза
конкуренции, особенно ценовой, растёт в период замедления роста. В стадии
зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность сократить
ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой
стадии наблюдается довольно высокая прибыльность.
Неценовая конкуренция играет большую роль на этой стадии и она важна
для компаний, применяющих преимущества дифференциации продукции.
Ситуация изменяется в стадии спада. Конкуренция возрастает, если высоки
барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.
Третьей портеровской силой является способность покупателей
"торговаться". Она предполагает угрозу давления на цены из-за потребностей в
лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, дают возможность
для роста цен и повышения прибыли. Покупатели наиболее сильны в
следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из множества
малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели
приобретают в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в
большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбрать между
снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает
ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей
приобретения у разных компаний распознаются как единое целое, - когда
покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем
вертикальной интеграции.
Четвертой конкурентной силой является давление со стороны
поставщиков. Оно содержится в их угрозе поднять цены, вынуждая компании
сократить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль.
Альтернативно - слабые поставщики дают возможность ограничить цены на их
продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее действенным
48
является давление со стороны поставщиков в следующих случаях: - когда у
поставляемого продукта имеется мало заменителей и он важен для компании; -
когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм; - когда поставщики
поставляют такие продукты, что для компаний дорого переходить с одного
вида на другой; - когда поставщики используют угрозу вертикальной
интеграции вперед; - когда покупающие компании не могут использовать
угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятая конкурентная сила заключается в угрозе появления заменяющих
продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов представляет
серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее
прибыльность. Однако, если у продуктов компаний нет множества полных
заменителей, то компании имеют шанс повысить цены и получить
дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
Модель пяти сил сама по себе не позволяет выявить стратегию. Она
показывает вес влияния каждой из микросил, воздействующих на компанию.
Прежде чем обрабатывать пять сил Портера, полезно выполнить PEST-анализ
и понять характер сил более высокого уровня. Получив представление о том,
что формирует облик компании, для получения стратегической картины
следует провести SWOT-анализ.
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ, BCG) на текущий
момент является одним из наиболее часто применяемых инструментов
стратегического анализа.
Матрица рассматривает два фактора: темп роста рынка и рыночную долю
товара (или группы товаров).
При этом обычно применяются относительные показатели, что
подразумевает деление оценочных показателей продукта на их наибольшие
значения для данной группы продуктов или продуктов конкурентов. В
зависимости от области, в которую попал продукт, выявляются различные
стратегии. Ниже представлена таблица, описывающая область матрицы BCG,
ее характеристику и предлагаемые меры (Таблица 6).
49
Характеристика областей матрицы BCG Таблица 6.
Область
Характеристика
Меры
Звезды
– Высокая доля рынка.
– Высокий темп роста.
– При замедлении роста
превращаются в «дойных
коров»
Большие инвестиции для
сохранения и увеличения доли
рынка
Дойные
коровы
– Высокая доля рынка.
– Низкий темп роста.
– Не требуют инвестиций,
при этом обеспечивают
хороший доход
Беречь и максимально
контролировать. Средства от их
продаж направлять на развитие
других групп товаров,
требующих инвестиций
Проблемные
дети
– Низкая доля рынка.
– Высокий темп роста.
– Могут стать «звездами» или
«собаками»
Необходимо изучать. Если есть
возможность сделать
«звездами» — инвестировать,
если нет — избавляться
Собаки
– Низкая доля рынка.
– Низкий темп роста
Избавляться
SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.
Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), Weakness
(слабая сторона).
В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же
показывает среднерыночное состояние (N). Основная причина применения
нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной
борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная
организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной
ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии
S". Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу, можно
предложить такой вариант (Таблица 7):
SNW – анализ Таблица 7.
Наименование
стратегической позиции
Качественная оценка позиции
Сильная
(S)
Нейтральная
(N)
Слабая(W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как
конкурентоспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система
реализации продукции
50
Информационная технология
Инновации как способ к
реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические
позиции (с учетом специфики
организации)
51
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНО-
ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА (ФИТНЕС-КЛУБА)
2. 1 Общее описание спортивно-оздоровительного клуба (фитнес-
клуба) «Город Развлечений»
На рынке города Пензы в настоящее время представлено значительное число
организаций, оказывающих услуги в сфере спортивно-оздоровительных услуг.
Они различаются ассортиментом предоставляемых услуг, обеспеченностью
спортивным оборудованием, площадью занимаемых помещений,
квалификацией тренерского персонала и т.д. Поэтому, можно говорить о
довольно высоком уровне насыщенности данного регионального рынка. Кроме
того, в последнее время в Пензенской области вошло в моде ведение здорового
образа жизни, многие пензенцы стали уделять внимание занятиям спортом и
оздоровительным процедурам.
Пензенская область - регион, где физическая культура и спорт широко
культивируются среди различных групп населения. Правительством
Пензенской области реализуется долгосрочная программа развития физической
культуры и спорта, приоритетным направлением которой являлось расширение
действующей сети спортивных сооружений в населенных пунктах,
привлечения населения к систематическим занятиям физической культурой и
спортом.
Предоставление спортивно-оздоровительных услуг осуществляется в
различных организационных формах. Наиболее распространенным вариантом
является фитнес-клуб, рассчитанный на людей, которых интересует, в первую
очередь, восстановление и поддержание здоровья, повышение жизненного
тонуса, совершенствование физической формы. Рассмотрим на примере
фитнес-центра «Город Развлечений» предоставление спортивно-оздоровитель-
ных услуг в г. Пенза.
Общество с ограниченной ответственностью «Город Развлечений»
создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и
Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».
52
Полное фирменное наименование на русском языке: Общество с
ограниченной ответственностью «Город Развлечений», сокращенное
фирменное наименование на русском языке: ООО «Город Развлечений».
Место нахождения: 440513 Пензенская область, Пензенский район, Село
Засечное, улица Радужная, 1, 32.
Целью деятельности предприятия является извлечение прибыли.
В соответствие с Уставом ООО «Город Развлечений» основным видом
деятельности является - деятельность фитнес-центров (код ОКВЭД 93.13).
Дополнительными видами деятельности являются :77.21 Прокат и аренда
товаров для отдыха и спортивных товаров;85.11 Образование дошкольное,
85.12 Образование начальное общее, 85.41 Образование дополнительное детей
и взрослых, 93.11 Деятельность спортивных объектов, 93.12 Деятельность
спортивных клубов, 93.29.2 Деятельность танцплощадок, дискотек, школ
танцев, 96.04 Деятельность физкультурнооздоровительная, 56.10 Деятельность
ресторанов и услуги по доставке продуктов питания, 47.9 Торговля розничная
вне магазинов, палаток, рынков.
Дата регистрации 06.09.2013 г. Руководитель Ибрагимов Ильяс
Рафикович.
«Город развлечений» - это многофункциональный спортивно-
развлекательный комплекс премиум-класса, в котором есть все для хорошего
настроения, силы и энергии.
Комплекс включает в себя:
- фитнес-центр с зоной crosssfit ,с ультрасовременными тренажёрами и с
фитнес-баром;
- академию единоборств «Fight Night» с опытнейшими тренерами;
- клуб пейнтбола и лазертага, с просторной открытой площадкой для
пейнтбола и с закрытой площадкой для лазертага;
- детский развивающий центр «Я сам» со школой раннего развития и
игровой зоной;
53
- элитный конный клуб, где взрослые и дети могут покататься на
лошадях и пони;
- самый высокий скалодром в г. Пенза с уникальными трассами;
- автоматизированный солярий и финская сауна;
- магазин спорт-товаров, в котором можно приобрести спортивные
добавки, фитнес-одежду и обувь, специализированную литературу по фитнесу;
- тропу здоровья;
- большую парковку для гостей комплекса.
На набережной Спутника (район Пензы) напротив фонтана расположены
снежные горки, хоккейная коробка и открытый каток. В прокате можно взять
ледянки, тюбинги, лыжи и коньки. 10000 кв.м составляет общая площадь
комплекса. Оснащение: 15 залов для тренировок, среди них: тренажерный зал,
зал бокса, зал ММА(смешанное боевое единоборство), скалодром; 59
качественных тренажеров немецких и американских производителей.
Гордостью фитнес-центра являются профессиональные тренажеры фирм
StarTrack и Gym80.
Кроме того, комплекс рассчитан на создание клубной атмосферы: это
место, куда люди приходят не только для тренировок, но и для общения с
друзьями и знакомыми, для активного отдыха. Игры, предлагаемые клубом,
подходят для любого возраста от 4 и до 99 лет. Центр главным образом
ориентирован на людей среднего достатка, заинтересованных не только в
получении профессиональной физической подготовки, а так же на всех тех, кто
увлекается смешанными единоборствами (в том числе боксом) и, азартными, и
эффектными играми.
Изучение спортивно-оздоровительного рынка г.Пензы показали, что в
городе нет центров, предоставляющих подобный комплект услуг и устроенных
по такому же принципу.