25
в окружающей среде, улучшить координацию действий на предприятии
(рисунок 1.2).
Заниматься повышением эффективности своей деятельности и
конкурентоспособности предприятия во многом вынуждает конкурентная
ситуация на рынке. При этом, естественно, важную роль в этом процессе
играют внутренние организационные и экономические механизмы.
Внутрифирменные механизмы нацелены на формирование эффективных
стратегических планов, в том числе на основе нововведений и их
реализацию. А создание и реализация такого внутрифирменного механизма
входит в систему управления предприятием, поскольку без них процесс
планирования и управления становится менее эффективным.
Стратегическое управление для российских предприятий набирает
обороты. Стратегическое управление строится на системе рыночных
стратегий, мероприятиях в области организационно – экономических,
правовых и трудовых сферах предприятия, которые направлены на
получение рыночных преимуществ перед конкурентами. Ключевым
элементом при управлении предприятием для обеспечения экономической
устойчивости и конкурентоспособности является такая система рыночных
стратегий, которая позволит достичь главные цели предприятия
25
.
Внутренняя среда предприятия – это внутренние ситуационные
факторы, т.е. ресурсы предприятия, обеспечивающие поддержание
предприятия изнутри. Внутренняя среда заключает в себе потенциал,
необходимый для функционирования предприятия, но в тоже время может
быть источником проблем
26
.
При анализе внешней среды организации проводится анализ
макроокружения, а именно: анализируется общая обстановка в стране, анализ
25
Дацко, В. Теория организации [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Дацко В.Н.— Электрон.
текстовые данные.— Химки: Российская международная академия туризма, 2013.— 96 c.— Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/30158.html.— ЭБС «IPRbooks»
26
Полунина, Н. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на социальную и
экономическую эффективность предпринимательской деятельности [Электронный ресурс] / Н.Л. Полунина
// Научная электронная 7 библиотека КиберЛенинка http://cyberleninka.ru/ [Режим доступа:
http://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vneshney-i-vnutrenney-sredy]
26
отрасли, анализ структуры рынка по сегментам, анализ конкурентов,
действующих в отрасли, анализ спроса и предложения, возможности и
угрозы, обусловленные тенденциями развития макроокружения. Общая
обстановка в стране либо способствует, либо препятствует достижению
целей организаций.
Далее проводится анализ существенных факторов, которые могут
повлиять на финансовое положение компании. К таким факторам можно
отнести:
нестабильность экономического законодательства, условий
инвестирования и использования прибыли;
неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных
социально- политических изменений в стране или отдельных регионах;
страновые риски;
изменение условий существующих финансовых соглашений;
более медленный рост объемов производства и продаж, чем было
запланировано;
ухудшение положения в российской экономике, реализация новых
деловых возможностей, требующих существенных вложений.
Стратегический анализ – начальный этап выбора стратегии
дальнейшего функционирования предприятия, базирующийся на изучении и
оценке внутренней и внешней сред, окружающих предприятие, дающий
возможность увидеть: позицию предприятия, занимаемую им в отрасли в
определенное время; направление и программу развития предприятия в
обозримой перспективе Стратегический анализ призван помочь предприятию
воплотить его намеченную стратегию дальнейшего развития. Стратегия
предприятия включает в себя следующие взаимосвязанные компоненты
27
:
27
Полутова, М. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и
внешняя среда организации [Электронный ресурс] / М.А. Полутова // Научная электронная библиотека
КиберЛенинка http://cyberleninka.ru/ [Режим доступа:
http://cyberleninka.ru/article/n/teoretikometodologicheskie-podhody-k-organizatsii]
27
1. Выявление сферы функционирования предприятия с учетом
намеченных стратегических направлений.
2. Выработка стратегических целей и задач для их достижения.
3. Анализ намеченного стратегического плана, методов его реализации,
изменение их в случае необходимости.
4. Реализация плана стратегии.
5. Оценка итогов деятельности предприятия.
Стратегический анализ макроэкономической среды даст возможность
собственнику предприятия определить сферу его функционирования, виды
услуг (продукции), пользующиеся спросом у клиента, иными словами,
определить первоначальное стратегическое задание.
Стратегический анализ выступает инструментом реализации
намеченного задания, который дает возможность собственнику предприятия
выбрать стратегию дальнейшего развития для достижения намеченных
целей.
Таким образом, место и роль стратегического анализа в системе
управления предприятием определена преимуществами, дающими
возможность:
формировать информационную базу, необходимую для принятия
стратегических решений с учетом оценки внутренней и внешней среды;
учитывать влияние изменений, происходящих во внешней и
внутренней среде, на результаты деятельности предприятия;
вносить определенные коррективы в общую стратегию развития
предприятия;
прогнозировать необходимый уровень потенциала предприятия с
учетом действия факторов внешней среды, что даст возможность достичь
стратегической цели.
28
Рисунок 1.3. - Среда организации
28
В практике стратегического планирования нет конкретного
распределения методов проведения стратегического анализа, так как каждая
из моделей по-своему уникальна и носит универсальный характер. При
проведении стратегического анализа особое внимание уделяется тем
аспектам, которые играют скорее вспомогательную роль, для каждого
предприятия и выпускаемого продукта или предлагаемой услуги необходимо
разработать определенный план деятельности и развития.
Внутренняя среда организации — совокупность встроенных элементов,
которые определяют способность и степень интеграции организации во
внешнюю среду. Внутреннюю среду можно рассматривать как в статичном
состоянии, выделяя состав элементов и культуру, так и в динамике, изучая
процессы, протекающие под действием ряда факторов. Особое место во
внутренней среде занимают люди. Их способности, уровень образования и
квалификации, опыт работы, образ мышления, мотивация и преданность
определяют конечный результат работы организации.
28
Полутова, М. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и
внешняя среда организации [Электронный ресурс] / М.А. Полутова // Научная электронная библиотека
КиберЛенинка http://cyberleninka.ru/ [Режим доступа:
http://cyberleninka.ru/article/n/teoretikometodologicheskie-podhody-k-organizatsii]
29
Таким образом, компоненты внешней среды имеют прямое влияние на
фирму (конкуренты, поставщики, потребители, и др.), либо косвенное
влияние (политические, экономические и другие факторы). Все они
находятся в тесном взаимовлиянии. Во многих случаях эти воздействия
порождают проблемы для организации, и во избежание этих проблем
осуществлять постоянный мониторинг и анализ факторов влияния и на
основании собранной информации прогнозировать тенденции и возможные
ситуации во взаимодействии.
Ориентирами для стратегического развития предприятий сферы
фитнес-индустрии могут стать следующие: рост объема реализации услуг на
рынке до заданного уровня без снижения цен на них; учет стадии жизненного
цикла услуги при планировании ассортимента услуг организации; выход на
новые конкурентные рынки и пр.
Общий подход к формированию стратегии развития, процесс ее
реализации, а также логика взаимосвязи решаемых задач обусловлена тем,
что объектов решения являются комплексные проблемы, сложно
поддающиеся структурированию. Данный аспект связан с тем, что
процедуры формирования стратегии требуют постоянного уточнения объекта
исследования, начиная с описания проблемы, закачивая формированием
программ управленческих действий.
На процессы формирования стратегий развития предприятий фитнес-
индустрии оказывает существенное влияние уровень конкурентоспособности
на рынке. Высокая конкурентоспособность фитнес-центра может быть
охарактеризована количеством потребителей, совершающих покупку услуги
или комплекса услуг (абонемент) данного производителя.
Стратегический подход к управлению конкурентностью предприятия
имеет существенное значение. В теории и практике стратегического
управления существуют различные подходы к классификации стратегий
предприятия. Традиционно - это ресурсный, уровневый, рыночный,
ресурсный, функциональный, процессный, конкурентный, и каждому присущ
30
собственный набор стратегий, позволяющий компании достигать
определенной цели в определенной последовательности. Так, согласно
ресурсному подходу стратегии предприятия делятся на портфельные (выбор
хозяйственных направлений, в которые следует осуществлять
инвестирование) и деловые (обобщенные модели действий, необходимые для
достижения поставленных целей путем использования и развития
имеющихся в наличии ресурсов компании)
29
.
Разработчики рыночного подхода А.А. Томпсон и В.Д. Немцов
предлагают следующую классификацию: стратегия лидерства (стратегия
предприятия, которая бросает вызов окружению), стратегия последователя
(стратегия предприятия, которое сохраняет свое место на рынке), стратегия
новичка (стратегия организации, которая только что появилась на рынке).
В соответствии с процессным подходом делят стратегии на: стратегию
планирования, стратегию организации и контроля, отдельно выделяя
стратеги PR, рекламные и сбытовые стратегии. Конкурентный подход М.
Портера определяет следующий спектр стратегий: лидерства, широкой
дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированная стратегия и
стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции
30
.
Таким образом, спектр стратегий развития предприятия имеет единой
классификации.
С целью определения стратегии развития или применения
комбинированного подхода в стратегическом развитии компания реализует
ряд аналитических исследований, по результатам которых выделяется спектр
факторов внешней и внутренней среды имеющих как негативное, так и
позитивное влияние на деятельность организации. Среди наиболее часто
применимых методов: SWOT, PEST, ABC, BCG, система «МакКинзи» от
«Дженерал Электрик»,подход «Артур Д. Литтл» и другие. В результате
29
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по
дебрям стратегий менеджмента / Под общ. ред. Ю. Каптуревского - СПб.: Питер. - 2002. С. 48
30
Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его
устойчивость; пер. с англ. / Майкл Е. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 157
31
проведенных аналитических исследований обосновывается и выбирается
одна или несколько стратегий, посредством реализации которых организация
будет иметь тенденции к развитию.
В основе алгоритма выбора и реализации стратегии должен быть этап
проверки выбираемого пути развития предприятия. Таким образом, после
исследования внешней и внутренней среды руководитель должен определить
способность компании на тот или иной стратегический «проект развития».
Базисом любого проекта являются четкая постановка его целей и наличие
ресурсов (кадровых, финансовых, материально-технических).
Любой тип целей при разработке стратегии предприятия формируются
в строгой последовательности, называемая «дерево целей» или «карта
стратегических целей». Карта стратегических целей представляет собой
единую взаимосвязанную систему краткосрочных и среднесрочных целей
компании. Базой такого комплекса целей являются глобальные и
долгосрочные цели бизнеса в отрасли, то есть миссия и стратегические цели.
Для достижения глобальных целей определяются оперативные и тактические
задачи, которые выступают в роли краткосрочных целей.
Каждый блок определен своим уровнем. Первый уровень
целеполагания при формировании стратегии развития предприятия - это
бизнес-цели. Они являются основой для разработки целей стратегического
плана, для постановки целей более низкого уровня и определяют
долгосрочный вектор развития предприятия на рынке. Они напрямую
связаны с миссией компании.
Второй уровень целеполагания - стратегические маркетинговые цели.
Правильные цели маркетинговой деятельности выражаются в терминологии
улучшения или изменения потребительской базы, направление роста
аудитории компании, изменение привычек покупки и использования товара,
повышение лояльности к продукту предприятия, привлечение новой
аудитории и пр.
32
Третий уровень целеполагания - это коммуникативные цели. Данный
тип стратегических целей является ключевым этапом стратегического
планирования, являющий собой оценку действий покупателя вследствие
воздействия того или иного рекламного сообщения. Из коммуникативных
целей формируются цели для рекламных компаний и отдельных
маркетинговых коммуникаций. От коммуникативных целей зависит выбор
креативной линии, каналов коммуникации и частоты контакта с рекламным
сообщением.
Четвёртый уровень целеполагания - это медиа-цели. Данный вид целей
выражается в формате ключевых медиа-показателей, каналов коммуникации
и иных параметров, которые должны учитываться в процессе медиа-
планирования. Традиционно к таким целям относится размер рекламного
бюджета.
По результатам расстановки стратегических целей определяется
ресурсный потенциал. С точки зрения авторов, ресурсный потенциал
предпринимательства следует рассматривать на макро- и микроуровнях. На
макроэкономическом уровне ресурсный потенциал рассматривается как
совокупность ресурсов бизнес-структур, находящийся в их распоряжении и
характеризующих важность их развития в условиях воздействия
совокупности факторов внутренней и внешней среды
31
. Таким образом,
ресурсный потенциал предпринимательства на микроуровне характеризуется
совокупностью ресурсной базы, необходимой для достижения
стратегической устойчивости субъекта хозяйствования в долгосрочной
перспективе.
В основу данной ресурсной базы заложены материальные, финансовые,
интеллектуальные и прочие виды ресурсов.
Материальные ресурсы, являются производственной основой,
определяющие технико-технологическую базу потенциала, которая будет
31
Окольнишникова И.Ю., Шевров В.Ю. Ресурсный потенциал и стратегия развития конкурентных
преимуществ предпринимательской структуры // СИСП. 2013. №2 (22) С.30.
33
влиять на масштабы и темы предпринимательской деятельности в условиях и
в последствии реализации стратегии. С целью оценки достаточности
материальных ресурсов необходимо систематизировать механизм оценки
имущественного комплекса предприятия, изучить состав и динамику
материальных запасов организации.
Финансовые ресурсы являются составной частью ресурсного
потенциала как ограниченное единство наличных ресурсов и
неиспользованных возможностей их альтернативного вложения. Данные
ресурсы характеризуются совокупностью источников и запасов финансовых
возможностей, которые есть в наличии м могут быть использованы для
реализации стратегических целей бизнеса. Оценка достаточности
финансовых ресурсов проводится согласно классическим методикам анализа
финансово-хозяйственной деятельности (анализ рентабельности,
платежеспособности, прибыльности, деловой активности и пр.), включая
анализ вероятности банкротства. Такое исследование позволит определить,
готова ли организация на какие- либо капиталовложения в условиях
реализации стратегии развития.
Основой составляющего ресурсного потенциала является
интеллектуальный ресурс, который не только выполняет обеспечивающую
функцию, а выступает механизмом стратегического развития организации в
целом. В ее основе лежит кадровый ресурс. В отличие от других ресурсов,
управленческие ресурсы носят преимущественно нематериальный характер,
относятся к человеческому капиталу, и в большей степени ориентированы на
обеспечение условий для достижения качественно нового состояния развития
и решение оперативно-тактических задач. Организационно-управленческие
ресурсы относятся к человеческим ресурсам и по существу характеризуют
внутреннюю способность и готовность субъекта хозяйствования к
самоорганизации, самоуправлению и саморазвитию в условиях
стратегического целеполагания и реализации стратегии развития в целом. С
целью оценки достаточности человеческих ресурсов в организации
34
необходимо изучить не только их состав и половозрастную структуру, но и
оценить объем ФОТ, ФРВ, но и провести анализ использования трудовых
ресурсов, а также изучить движение рабочей силы по предприятию.
По результатам оценки ресурсного потенциала предприятия в разрезе
будущей стратегии проводится ее коррекция, в случае если был выявлен
недостаток тех или иных ресурсов. Этот промежуточный этап планирования
стратегии позволит безошибочно выбрать стратегическое направление
развития организации.
В заключение стоит отметить, что фитнес-индустрия РФ в условиях
стабильного спроса со стороны потребителей на спортивные услуги обладает
рядом особенностей, в том числе: дефицит квалифицированного персонала и
спортивных площадей, значительный ассортимент фитнес-услуг, связь с
другими отраслями экономики, высокий уровень конкуренции и
насыщенности рынков сбыта. Также необходим учитывать и мировые
тенденции развития, которые характеризуются быстрым развитием и
появлением инновационных технологий, методик, также расширяется рынок
спортивного питания. Таким образом, выбираемая организацией стратегия
(или ряд стратегий) должна учитывать новейшие тенденции развития
фитнес-индустрии в мире.