35
2. Методика анализа внутренней и внешней среды предприятия
2.1 Процедура проведения SWOT-анализа
Стратегическое планирование является одной из основных функций
стратегического управления, это процесс выбора основных целей
организации и путей их реализации. Система стратегического планирования
предоставляет возможность для акционеров и менеджеров организации
обозначить глобальные тенденции рынка, определиться с направлениями и
темпом развития бизнеса, понять, какие структурные и организационные
изменения необходимо произвести в организации, чтобы она стала более
конкурентоспособной, определить преимущества данной организации и
инструменты, необходимые для успешного развития. Стратегическое
планирование в организации состоит из следующих этапов
32
:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации.
3. Разработка и выбор стратегических альтернатив.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения. Одним из этапов процесса
стратегического планирования является анализ внешней и внутренней среды,
осуществляемый посредством стратегического анализа.
Стратегический анализ, называемый также «портфельным анализом»
(при анализе диверсифицированной компании), является основным
элементом в стратегическом планировании. Портфельный анализ выступает
в роли инструмента стратегического управления, при помощи которого
руководство организации дает оценку своей деятельности с целью
определения наиболее перспективных и прибыльных направлений данной
деятельности и вложения в них средств. При этом используются такие
32
Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга// Маркетинг в России и за рубежом. –
2015. - №1. – C. 25
36
методы стратегического анализа как SWOT-анализ, матрица БКГ, PEST-
анализ и другие.
SWOT-анализ - это метод стратегического анализа, суть которого
заключается в выявлении факторов внешней и внутренней среды компании и
разделении их на четыре группы: Strengths (сильные стороны), Weaknesses
(слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Внутреннюю среду объекта анализа (то есть то, на что сам объект способен
повлиять) представляют сильные и слабы стороны; возможности и угрозы
представляют факторы внешней среды (то есть то, что не контролируется
самим объектом и может повлиять на него извне).
Например, фактором внутренней среды является то, что предприятие
самостоятельно управляет своим товарным ассортиментом, однако законы о
торговле предприятие контролировать не может - это является фактором
внешней среды. Объектом SWOT-анализа может быть не только
организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли
экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера,
политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные
специалисты, персоны и т. д.
Наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней
среды является SWOT-анализ с позиции SW (рассмотрение сильных
(Strength) и слабых (Weakness) сторон компании). Процедурно SW-подход
рекомендуется дополнить подходом SNW, где N обозначает нейтральную
позицию. SNW-анализ также как и SWOT-анализ представляется в виде
таблицы. В нейтральных позициях указывается среднерыночное состояние.
Для лидерства в конкурентной борьбе достаточным может оказаться
состояние, когда компания относительно конкурентов по всем ключевым
факторам (кроме одного) находится в состоянии N и только по одному
фактору находится в состоянии S.
PEST-анализ оценивает макросреду предприятия: политические
(Political), экономические (Economic), социальные (Social) и технологические
37
(Technological) факторы. Но это не полный список факторов внешней среды,
которые оказывают влияние на деятельность компаний. Таким образом,
PEST-анализ — это вполне приемлемый инструмент стратегического
менеджмента, при использовании которого нужно понимать, что он не
учитывает всех факторов внешней среды и, следовательно, управленческое
решение, выдвинутое на его основе, не является совершенно верным.
Итак, PEST -анализ изучает рынок. PEST-анализ – это один из
инструментов маркетинга, который используется для исследования внешних
факторов, влияющих на деятельность компании. Он эффективен при
разработке долгосрочных стратегий и планов. PEST-анализ на примере
исследования политической ситуации может помочь своевременно
реагировать на изменение законодательной или налоговой составляющей в
деятельности предприятия. Благодаря информации, полученной в
кратчайшие сроки, компания получает конкурентное преимущество и может
сконцентрироваться на других, более важных аспектах. Политический
аспект, частично образующий PEST-анализ, пример которого можно увидеть
невооруженным глазом, в значительной степени влияет на деятельность
любой компании.
SWOT- анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке,
концепцию продукции или идею. SWOT-анализ является методом
стратегического управления. Когда мы проводим SWOT-анализ на примере
предприятия, первый этап состоит в самом внимательном изучении
всевозможных особенностей работы фирмы. На втором этапе так же
тщательно нужно изучить внешнюю среду функционирования бизнеса. Эти
две начальные ступени анализа закладывают базу для дальнейших действий.
Здесь требуется рассматривать множество сторон – как характеризующих
саму фирму, так и детально описывающих внешнюю обстановку. Теперь всю
полученную информацию нужно правильно классифицировать, распределив
по соответствующим разделам. Далее, уже после тщательной подготовки, мы
38
можем указать сильные стороны нашего бизнеса, слабости, над которыми
нужно ещё работать.
2.2. Пять конкурентных сил Портера
Суть теории Портера в дифференциации конкурентных сил и анализе
отдельных индикаторов. Теория успешная, судя по тому, что М. Портер
сотрудничал со многими, и при этом компания всегда достигала успеха в
конкурентной борьбе.
М. Портер видит слабость компании в том, менеджеры смотрят на
проблему конкуренции узко, видя зло для себя только в фирмах,
занимающих с ними ту же ячейку в экономике. В то время как конкуренция
— это совокупность основных сил, влияющих на экономическую
жизнеспособность компании. Среди конкурентных сил в модели Портера
присутствуют:
1. Интенсивность конкуренции в отрасли.
2. Появление товарозаменителей.
3. Проблемы с поставщиками.
4. Проблемы с потребителями.
5. Угроза появления новых конкурентов.
В ходе лекций Портер рисует схему просто мелом на доске. В учебных
пособиях часто встречается такое изображение теории пяти сил
конкуренции.
39
Рисунок 1.4. Схема 5 конкурентных сил в модели М. Портера
33
Каждый фактор влияния можно рассмотреть отдельно.
Интенсивность конкуренции в отрасли
Модель подразумевает анализ отрасли и того, какие факторы стоят за
проблемами конкуренции. М. Портер говорит о «пороге вхождения». Как
пример приводит авиаперевозки. Начать бизнес в этой сфере, с его точки
зрения, достаточно легко: Нужно просто иметь один самолёт. Можно пустить
первый регулярный рейс. При этом существует много авиакомпаний,
которые оказывают те же услуги. Пассажир может выбирать, и если билет
дешевле, полететь через час другим рейсом. Или воспользуется другим
видом транспорта и т. д. При таком пороге входа в бизнес и регулируемой
конкуренции, доходность достаточно низкая. Интенсивность конкуренции
определяется также:
Большим количеством аналогичных компаний, осуществляющих тот
же вид деятельности или оказывающий те же виды услуг.
33
Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его
устойчивость; пер. с англ. / Майкл Е. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2016, С. 92
40
Типовым сходством выпускаемых товаров.
Уровнем затрат на производство товаров и услуг (стабильно высокая
себестоимость).
Высокий входной барьер (зрелость и насыщенность рынка).
Прибыльность зависит также от внутренней структуры отрасли. И
подверженности «штормового воздействия внешних сил».
Всегда есть возможность появления на рынке новых видов товаров
того же назначения. Задача менеджмента предвидеть возможность
товарозамещения и своевременно реагировать на такие факты. Новый товар
на рынке может быть дешевле по себестоимости или отвечать иным,
повышенным требованиям. Угрозу появления нового товара можно
предотвратить, если правильно организовать ценовую и маркетинговую
политику компании:
Ценовая конкуренция способна переключить внимание покупателя на
низкие цены вместо концентрации на качестве.
Рекламные атаки привлекают внимание к товару и отвлекают от
возможности его замещения.
Производство новых привлекательных продуктов в рамках компании
снижает возможность товарозамещения.
Улучшение качества обслуживания при продаже и распространении
товара понизит конкурентоспособность заменителя.
Проблемы с поставщиками
У поставщиков такая же конкурентная среда, определяемая теми же
критериями. Сила их определяется:
Наличием крупных компаний-поставщиков. Возможностью
монополии.
Уникальностью поставляемых товаров.
Вариантом, когда отрасль, куда поставляется товар, не является
основной для поставщика.
41
Постоянством. Отсутствие поставок приведёт к ликвидации самой
компании.
Способностью присоединить к себе фирму-покупателя путём
вертикальной интеграции.
Поставщики могут:
Повышать цену на свои товары.
Снижать количество предоставляемых продуктов и услуг.
Фактор потребителей
Покупатели влияют на конкурентоспособность не меньше остальных
факторов. Их сила зависит таких факторов:
Сплочённость потребителей. Часто — их организованность вокруг
какого-либо общества.
Степень важности продукта для потребителя.
Широта областей использования продукции.
Уровень информированности о товарозаменителях и сферах
применения товара.
Сильный потребитель может:
Оказывать давление на цены с целью их снижения.
Требовать высокого качества.
Требовать лучшего обслуживания.
Сталкивать производителей друг с другом.
Угроза появления новых конкурентов
Риск появления новых игроков в существующей нише определяется
экономической привлекательностью и порогом входа в бизнес. Влияют такие
факторы:
Ценовая привлекательность входа в рынок.
Низкая себестоимость организации производства (услуг).
Лёгкость вхождения в бизнес (порог вхождения).
42
Рисунок 1.5. Переменные факторы пяти сил конкуренции по М. Портеру
34
Как используется модель: анализ ситуации и построение стратегии
М. Портер поясняет, что принцип его метода пяти сил конкуренции
заключается в системном и комплексном подходе к построению стратегии
взаимоотношений со всеми участниками рынка.
Для успешной и конкурентоспособной работы необходимо:
Анализ отрасли, выявление факторов, которые стоят за конкуренцией.
34
Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его
устойчивость; пер. с англ. / Майкл Е. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2016, С. 101
43
Определение структуры отрасли. Её привлекательность и порог
вхождения.
Понимание динамики отрасли. Как быстро происходят перемены,
направление движения.
Круг заинтересованных субъектов максимально расширяется. Главная
стратегическая задача во всех отраслях — найти уникальную потребность,
которую будет удовлетворять компания своей деятельностью. Для этого
определён порядок действий:
Определение приоритетов компании, например, получение прибыли,
достижение монополии, расширение и т. п.
Выделение круга наиболее сильных факторов из пяти сил.
Конкретизация проблемы, стоящей перед компанией, с точки зрения
конкретной силы.
Выбор факторов, которые можно ослабить.
Составление плана действий по воплощению замысла в жизнь.
44
3. Разработка стратегии роста для фитнес - клуба «Адреналин»
3.1 Описание компании спортивный клуб «Адреналин»
Адреналин - спортивный клуб, предоставляющий широкий спектр
спортивно - оздоровительных услуг на рынке г. Таганрога Ростовской
области.
Адреналин — это широкий спектр групповых программ различных
направлений и степеней нагрузки — от степ-аэробики и танцевальных
программ до медитативной йоги и пилатеса.
Для исследования основных показателей деятельности предприятия в
динамике, используя данные ООО «Адреналин», составим следующую
аналитическую таблицу 3.1.
Таблица 3.1. Основные показатели деятельности ООО «Адреналин» за 2014-
2016 гг.
Показатели
Годы
Изменение 2016 к 2014
2014
2015
2016
Абс. (+/-)
Отн. (%)
Выручка от реализации
продукции, тыс. руб.
69456
67215
71276
1820,0
102,6
Себестоимость
реализованной продукции,
тыс. руб.
62152
63509
65297
3145,0
105,1
Валовая прибыль, тыс. руб.
7304
3706
5979
-1325,0
81,9
Чистая прибыль, тыс. руб.
6848
3583
5734
-1114,0
83,7
Численность сотрудников,
чел.
20
22
23
3,0
115,0
Производительность труда,
тыс. руб./чел.
3473
3055
3099
-373,8
89,2
Стоимость собственного
капитала, тыс. руб.
70601
144087
171786
101185,0
В 2,4 раза
Рентабельность продаж, %
10,5
5,5
8,4
-2,1
-
Данные показывают, что общая экономическая эффективность
деятельности в 2016 г. снижается. Возрастает выручка от реализации услуг,
но и увеличивается себестоимость. Одновременно сокращается валовая
прибыль, читая прибыль и производительность труда, с рентабельностью
продаж.
Перейдем к проведению анализа финансово-хозяйственной