34
организации, уровень должностной иерархии сотрудников и личные
потребности каждого из них.
Выделяют такие признаки эффективной системы мотивации персонала,
как:
- проявление у сотрудников желания работать, трудовой энтузиазм и
заинтересованность в успешном результате;
- инициативность, стремление к повышению производительности труда,
заинтересованность в обучении и развитии;
- высокая трудовая дисциплина, ответственность за выполнение заданий в
запланированные сроки без дополнительного контроля со стороны;
- готовность к переменам и принятию ответственности;
- стремление повышать свою заработную плату за счет работы
сверхурочно или за счет повышения эффективности труда;
- отсутствие проблем на получение согласия работников в случае
необходимости выполнения дополнительных объемов работы;
- неофициальное наставничество и добровольная помощь, которую
оказывают члены коллектива новичкам, пришедшим на работу в компанию;
- желание участвовать в принятии управленческих решений;
безоговорочное разделение и поддерживание стратегических целей и
организационных ценностей компании.
При наличии этих признаков, можно с уверенностью говорить о том, что
система мотивации персонала в компании сформирована и действует с высокой
степенью эффективности.
35
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СТРУКТУРЫ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Организация и методы исследования
Эмпирическое исследование структуры мотивации персонала
организации было проведено на базе автошколы.
Юридическое название: Общеобразовательная организация Частное
учреждение Центр образования «Аврора».
Сокращенное наименование: ЧУ ЦО «Аврора».
Адрес местонахождения: 109004, Москва, Товарищеский пер., д. 3.
Целью образовательного процесса ЧУ ЦО «Аврора» является
удовлетворение потребностей граждан в получении профессиональных
навыков для выполнения работы по соответствующей квалификации.
Организация образовательного процесса регламентируется учебным
планом и программой и расписанием занятий.
Организационная структура организации представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Организационная структура ЧУ ЦО «Аврора»
Для анализа системы мотивации сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» в системе
управления персоналом проведем исследование с помощью следующих
методик:
Директор
Зам.директора по
учебно-
производственной
части
Старшие мастера
производственного
обучения
Мастера
производственного
обучения
Преподаватели
36
1. Опросник: методика определение стиля управления персоналом А. А.
Журавлева.
2. Опросник: Мотивация профессиональной деятельности, автор К.
Замфир (в модификации А. Реана).
3. Тест «Определение удовлетворённости личности своим трудом» А.В.
Батаршев.
4. Анкетирование выявления содержание структуры мотивации персонала
(составлено автором).
5. Тестирование на основе методик: тесты «Мотивация к успеху» Т.
Элерса и Герцберга.
Итак, для изучения стиля руководства была использована методика
«Определения стиля руководства коллективом». Данная методика разработана
В. П. Захаровым на основе опросника Журавлева А.Л. Основу методики
составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты
взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на
определение стиля руководства трудовым коллективом. Применение методики
не требует индивидуального тестирования.
Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно
использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-
психологического климата в коллективе.
Мотивация профессиональной деятельности (методика К. Замфир в
модификации А. Реана).
Методика может применяться для диагностики мотивации
профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессионально-
педагогической деятельности. В основу положена концепция о внутренней и
внешней мотивации.
Интегративным показателем, отражающим благополучие или
неблагополучие личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность
трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе,
удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством,
37
уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность
условиями, организацией труда и другое.
Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность
своим трудом, но и оценить ее составляющие:
- Интерес к работе
- Удовлетворенность достижениями в работе
- Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками
- Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством
- Уровень притязаний в профессиональной деятельности
- Предпочтение выполняемой работы высокому заработку
- Удовлетворенность условиями труда
- Профессиональная ответственность
- Общая удовлетворенность трудом
Удовлетворенность персонала условиями труда, принятой системой
оплаты, отношениями, сложившимися в коллективе с руководителями,
сослуживцами, определяет мотивацию сотрудников на повышение
эффективности работы предприятия.
Слабые места в методах и формах управления персоналом позволяет
выявить оценка степени удовлетворенности трудом персонала.
Так, необходимо разрабатывать систему дополнительных стимулов,
поощрений, которые позволят устранить или свести к минимуму факторы
труда, которые не удовлетворяют персонал.
Опрос мнений сотрудников – это эффективный способ изучения ситуации
в организации и отношения сотрудников к этой ситуации. Для этого была
составлена авторская анкета, включающая в себя 7 тематических блоков:
1 блок «Общие вопросы»
2 блок «Доверительные отношения между начальником и
подчиненными»
3 блок «Карьерный рост»
4 блок «Обучение и развитие»
38
5 блок «Условия организации трудового процесса»
6 блок «Баланс между работой и личной жизнью»
7 блок «Мотивация персонала (моральная и материальная)»
Данная анкета была направлена на выявление мотивирующих факторов
сотрудников автошколы, определение тех факторов, которые оказывают
влияние на производительность каждого работника. Кроме того, анкета
позволит выявить слабые стороны имеющейся системы мотивации
сотрудников. При разработке анкеты был сделан упор на тезисе о том, что
правильно выбранная для каждого сотрудника мотивация поможет ему отлично
выполнять свои служебные обязанности. В качестве критериев было
определено:
- степень развития взаимоотношений между руководителем и
подчиненным оказывает влияние на качество работы сотрудника, на уровень
его заинтересованности в работе;
- наличие возможностей для карьерного роста, а также создание условий
для саморазвития выступают в качестве стимуляторов работы коллективе;
- соотношение моральной и материальной мотивации персонала.
Тест «Мотивация к успеху» Т. Элерса направлен на определение
мотивации достижения успеха. Тест состоит из 41 вопросов, на которые
респондентам необходимо ответить утвердительно или отрицательно. При
диагностике личности на выявление мотивации к успеху Элерс исходил из
положения: Личность, у которой преобладает мотивация к успеху,
предпочитает средний или низкий уровень риска. Ей свойственно избегать
высокого риска. При сильной мотивации к успеху, надежды на успех обычно
скромнее, чем при слабой мотивации к успеху, однако такие люди много
работают для достижения успеха, стремятся к успеху. Исследования мотивации
достижения были начаты в середине XX века Д. С. Мак-Клелландом, который с
помощью общеизвестного тематического апперцетивного теста (ТАТ) смог
зафиксировать качественные индивидуальные различия проявления мотивации
достижения. Основные алгоритмы поведенческого решения задач по
39
достижению успеха и избеганию неудачи формируются в возрасте от трех до
тринадцати лет.
Суть теста Герцберга состоит в определении факторов мотивации при
поиске работы или он нужен для определения степени удовлетворенности
(неудовлетворенности) сотрудником той или иной компании условиями труда.
Данный тест состоит из 28 пар альтернативных ситуаций. Будущий или
действующий сотрудник, который проходит этот тест, должен оценить каждую
из них. К этим 28 пунктам (в отдельности для каждой ситуации) ставятся
баллы, их сумма должна составить число 5. В итоге проведения теста будут
выявлены мотивационные факторы, которые доминируют в сознании того или
иного человека и помогут при подборе наиболее подходящей работы.
Стимульный материал к методикам представлен в приложениях 1-6.
В рамках исследования приняли участие 27 человек:
- старшие мастера производственного обучения – 3 человека;
- мастера производственного обучения – 9 человек;
- преподаватели – 15 человек.
Таким образом, посредством перечисленных выше методик возможно
будет оценить мотивацию персонала автошколы, ее структуру, на основании
чего можно будет предложить меры по оптимизации мотивации в организации.
2.2. Анализ результатов исследования и их обсуждение
В начале исследования была проведена диагностика преобладающего
стиля управления в ЧУ ЦО «Аврора», которая проводилась с помощью
методики определение стиля управления персоналом А. А. Журавлева.
Было определено, что 20 человек (73% опрошенных) считают, что в
автошколе применяется коллегиальный компонент руководства, 6 человек
(23%) считают, что в управлении персоналом автошколы преобладает
попустительский компонент, только 1 человек (4%) считает, что в стиле
управления преобладает директивный компонент.
Графически полученные данные представлены на рисунке 4.
40
Рисунок 4. Определение стиля управления в ЧУ ЦО «Аврора»
Таким образом, в управлении персоналом, по мнению сотрудников
автошколы, преобладает коллегиальный компонент, что является
положительной тенденцией. Данный компонент предполагает требовательность
и контроль, сочетающиеся с инициативным и творческим подходом к
выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в
принятии решения.
Далее по ходу эмпирической части исследования были определены
особенности мотивации профессиональной деятельности работников ЧУ ЦО
«Аврора» с помощью методики К. Замфир в модификации А. Реана. Данная
методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной
деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней
мотивации. Известно, что о внутренней мотивации следует говорить, когда для
личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе
мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к
удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию
самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.), то в
73%
23%
4%
коллегиальный компонент
попустительский компонент
директивный компонент
41
данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы
дифференцируются на внешние положительные и внешние отрицательные.
Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более
желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.
В результате обработки данных по методике К. Замфира установлено, что
у большинства опрошенных преобладает промежуточный мотивационный
комплекс (55%), представленный следующими сочетаниями: ВМ < ВПМ >
ВОМ и ВМ > ВПМ < ВОМ, а у 35% опрошенных присутствует оптимальный
мотивационный комплекс, представленный следующими сочетаниями (ВМ >
ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ). Можно предположить, что работники с
данным мотивационным комплексом на момент принятия на работу имели
определенные знания об особенностях своей профессии, были нацелены на
получение опыта в данном направлении. Так как удовлетворенность работника
избранной должностью тем выше, чем оптимальнее у него мотивационный
комплекс: высокий вес внутренней и внешней положительной мотивации и
низкий - внешней отрицательной.
Если активность мотивирована самим содержанием деятельности,
стремлением достичь в ней определенных позитивных результатов, то
эмоциональная нестабильность становится ниже. У большинства работников
внутренняя мотивация преобладает над внешней, то есть выбранная ими
должность может являться самоцелью, а не средством достижения других
целей.
Таким образом, лишь 15 работников полностью удовлетворены
избранной должностью, их активность мотивирована самим содержанием
профессиональной деятельности. Такие работники имеют потребность в
добросовестном выполнении своей профессиональной деятельности, они
заинтересованы в ее успешных результатах и готовы применить полученные
знания, умения и навыки на практике.
42
Только на основе высокого уровня сформированности мотивации
возможно эффективное развитие профессиональной образованности и
культуры личности.
У 1 работника был диагностирован худший мотивационный комплекс
(ВОМ > ВПМ > ВМ). Это означает, что профессиональная деятельность
обусловлена мотивами избегания, порицания, желанием «не попасть впросак»,
которые начинают превалировать над мотивами, связанными с ценностью
самой деятельности, а также над внешней положительной мотивацией. То есть,
уровень эмоциональной нестабильности выше.
Можно предположить, что студенты, у которых внешняя мотивация
преобладает над внутренней, либо внешняя отрицательная выше, чем внешняя
положительная, на момент принятия на работу в автошколу придерживались
советов окружающих членов общества. Данный человек имел слабое
представление о том, чем ему предстоит заниматься в процессе выполнения
профессиональных обязанностей.
Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива ЧУ ЦО
«Аврора» был использован тест «Удовлетворенность трудом».
Так, общий коэффициент удовлетворенности трудом персонала
предприятия соответствует среднему уровню. Позиции, которые получили
наибольшее количество неудовлетворительных оценок: методы управления,
уровень профессионализма руководителей, уровень базовой заработной платы.
На рисунке 5 представлены выявленные показатели удовлетворенности
трудовой деятельностью персонала ЧУ ЦО «Аврора».
Рисунок 5. Показатели удовлетворенности трудовой деятельностью
33%
22%
80%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Старшие мастера
Мастера
Преподаватели
Коэффициент удовлетворенности
43
Рисунок 6. Типы сотрудников с различным уровнем процессуальной
мотивации трудовой деятельности
Мастера и преподаватели не удовлетворены конфликтностью,
эмоциональной нестабильностью руководителей. Низкие баллы получил
уровень заработной платы.
В результате определения уровня удовлетворенности персонала трудовой
деятельностью можно сделать вывод, что недостаточной мотивирующей силой
обладают факторы, связанные с уровнем заработной платы и межличностными
отношениями руководитель — подчиненный.
Выполнение мастерами и преподавателями трудовых заданий
предполагает высокий уровень активности, самостоятельности,
предприимчивости, независимости, информированности, умения общаться с
учениками и способности действовать в условиях высокой неопределенности и
непредсказуемости поведения водителей-учеников на дороге.
Требования к мастерам и преподавателям автошколы как ключевым
фигурам в плане непосредственного процесса обучения вождению учеников
довольно высоки.
Однако им свойственна низкая оценка уровня значимости своего труда.
Это приводит к низким оценкам результатов своей деятельности и
удовлетворенности своей работой, что не свойственно старшим мастерам, так
как они, напротив, ценят свой труд.