24
А.Н. Леонтьев
14
, исследуя мотивы, основывался на их понимании, как
воспринимаемых, представляемых, мыслимых объектов, в которых
конкретизируются предметные потребности. Мотив, по определению А.Н.
Леонтьева, – это объект, который отвечает той или иной потребности и
который побуждает и направляет деятельность человека.
Многие современные ученые полагают, что для успешного
мотивирования работников необходимо рассматривать мотивацию как
внутреннюю и внешнюю систему.
Внутренняя мотивация – это мотивация, при которой все регулирующие
и инициирующие процессы проходят «внутри» индивида и его поведения.
Действиям, которые мотивированы «изнутри», не нужно никакое поощрение,
кроме самой активности. То есть, человек сам вовлекается в деятельность и
испытывает удовольствие от самого ее процесса. Деятельность в данном
случае – и есть сама цель. Источником такого вида мотивации является
потребность в независимости и самоопределении.
Внешняя мотивация – это мотивация, при которой на поведение
индивида оказывают влияния факторы, находящиеся «вне» его личности. В
условиях, когда регулирующие и инициирующие факторы становятся
внешними, вся мотивация становится внешней
15
.
Теориями о внешней мотивации чаще других занимались ученые-
бихевиористы, в их числе – Э. Л. Торндайк. Ученый вывел закон, который
говорит о том, что желательные и нежелательные последствия каких-либо
действий влияют на частоту их повторения. Соответственно, действия,
приводящие к положительным последствиям для индивида, будут
запоминаться и чаще повторяться, а действия, влекущие за собой негативные
последствия, наоборот, со временем должны прекращаться.
14
Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М., 1975. 304 с.
15
Шуванов, В.И. Социальная психология управления: учебник для студентов вузов, обучающихся
по специальностям «Маркетинг», «Коммерция» [Текст] / В.И. Шуванов. - М.: ЮНИТИДАНА, 2012.
- 463 с. - ISBN 978-5-238-01629-0.
25
На практике этот закон выражается в постоянном подкреплении
руководителями (управленцами) действий сотрудников, которые являются
желательными для них и для компании в целом. Стоит заметить, что внешняя
мотивация чаще всего применяется для достаточно пассивных сотрудников,
не вовлеченных в процесс трудовой деятельности. В современных компаниях
внешняя мотивация может выражаться в качестве реализации системы оплата
труда и различных видов материальных поощрений. Однако некоторые
ученые, например Р. Шпренгер, утверждали, что внешняя мотивация
сотрудников не может привести к возрастанию производительности труда.
Для более детального понимания внутренней мотивации, а именно того,
какие мотивы являются доминирующими, необходимо рассмотреть такое
понятие, как мотивационная структура человека. Мотивационная структура
рассматривается в качестве одной из составляющей самосознания,
совокупности мотивов, которые обусловлены смыслообразующими мотивами
поведения, которые определяют ее общую направленность.
То есть, и, где на первом уровне располагаются мотивы, связанные с
внешними условиями, а на втором – смыслообразующие мотивы, которые
отражают его интересы, мировоззрение, наклонности, в основе которых лежит
воспитание. Именно этот уровень является мотивационным ядром,
обуславливающий первый уровень. Чтобы успешно прогнозировать трудовую
деятельность, нужно уделять большое внимание именно смыслообразующим
мотивам, так как они определяют общую направленность и склонности
человека в работе.
В предыдущих пунктах нашей работы мы рассмотрели основные теории
мотивации, каждая из которых различным образом описала поведение
индивида. Теперь рассмотрим механизмы стимулирования сотрудников,
которые в настоящее время являются основой мотивационных систем в
современных организациях.
Наиболее известными в сфере стимулирования считаются работы М.
Мароши и Д. С. Синка. Стимулы, которые играют важную роль в процессе
26
удовлетворения потребностей индивида, имеют четыре основных вида:
принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение и
самоутверждение. В качестве вариантов принуждения в компании можно
рассматривать выговор, замечание, перевод в другой отдел, перенос отпуска
или увольнение с места работы. К материальным стимулам относится
заработная плата, награды по результатам работы, премии, компенсации и т.п.
Моральное поощрение ориентировано на удовлетворение внутренней
духовной составляющей и выражается в награждении почетной грамотой,
званием, занесением на доску почета и т.п. Самоутверждение можно назвать
самым стильным стимулом и может выражаться в качестве диссертации,
авторского изобретения или подхода, создания фильма, музыки и т.п.
М. Мароши в своей работе классифицирует стимулы не только на
материальные и нематериальные, но и в зависимости от их отношения к
самому действию или к поставленной цели. Стимулы первой группы могут
подразумевать как материальные, так и нематериальные аспекты. Их
используют после совершения конкретного действия в качестве поощрения
достижения результата или поставленной цели. Стимулы второй группы,
наоборот, применяются до совершения самого действия и направлены на
создание условий, приводящих к желаемым действиям. Если кратко
обобщить, то стимулы, относящиеся к первой группе, определяются после
стимулируемого действия, а стимулы, входящие во вторую группу, вызывают
само стимулирующее действие
16
.
Д. С. Синк (Sink, 1985) в своей работе различает экономические
стимулы, которые, в свою очередь, делятся на прямые и косвенные, и
неденежные. Все вместе они подразделяются на групповые и
индивидуальные. Более детально все методы стимулирования можно
рассмотреть в Таблице 1.
16
Чапала, Т.В. Психология здоровья как предмет исследования: Теоретический обзор / Т.В.Чапала //
Актуальные проблемы и новые технологии медицинской (клинической) психологии и психотерапии/
Сборник материалов научно-практической конференции с международным участием, посвященной 25-летию
факультета медицинской психологии СамГМУ. - Самара 2016. - С. 248-252
27
Таблица 1
Методы стимулирования сотрудников по Д.С Синку
Виды методов Индивидуальные Групповые
Экономические
(прямые)
Сдельная заработная
плата;
Премии за достижение
результатов;
Плата за отсутствие
прогулов;
Плата за обучение;
Распределение прибыли
между компанией и
работниками;
Экономические
(косвенные)
Льготное (бесплатное)
питание;
Доплата за стаж работы;
Премии;
Дополнительные
выплаты;
Групповые премии;
Неденежные Заработанные отгулы;
Гибкий график работы;
Оценка
результативности;
Продвижение по службе;
Обучение
Охрана труда;
Кружки качества;
Информация от
потребителей;
Различные программы по
повышению качества
трудовой жизни и т.п.
Отметим, что Синк выделил несколько положений:
1. В любой организации существует определенная система
стимулирования, которая оказывает определенное влияние на достижение
необходимых результатов индивидуального или коллективного труда.
2. Экономические стимулы не имеют абсолютной силы влияния на
результативность труда сотрудников. Для достижения необходимого уровня
результативности работников необходимо комбинировать различные методы
стимулирования.
3. Степень влияния одного и того же метода стимулирования может
быть различной для разных работников или групп.
В настоящее время методы стимулирования, выделенные Синком,
называют:
а) Материальными (выражающиеся в денежном или стоимостном виде);
б) социальными (предоставление определенного социального пакета
сотруднику);
28
в) моральными (моральное признание результатов и достижений
сотрудника);
г) организационными (выражающиеся в режиме труда и отдыха).
Важно заметить, что на сегодняшний день исследований, посвященных
мотивационному отклику на различные вида стимулирования, крайне мало.
Поэтому, в основном, на практике менеджеры могут оценивать ее разными
способами: следить за показателями компании, личными KPI сотрудника,
оценивать его обратную связь и т.п.
После рассмотрения всех основных теорий мотивации и
стимулирования, можно сделать вывод о том, что, в основном, они не
противоречат друг другу, а, наоборот, дополняют, тем самым показывая
многогранность и разнообразность процессов мотивации. Поэтому при
решении проблемы стимулирования сотрудников необходимо прибегать к
комплексному подходу, используя различные стимулы.
Основной целью создания и использования системы мотивации в
компании является обеспечение получения заданных результатов через
вовлечение и сохранение профессиональных и замотивированных
сотрудников в организации. Система мотивации, которая образуется путем
комплексного подхода к стимулированию, должна представлять интерес для
всех групп работников в компании. Под этим подразумевается
вознаграждение сотрудников в соответствии с их значимостью для компании,
которую можно измерить через их нынешний и потенциальный вклад в
достижения организации. Более того, управленцам необходимо осознавать,
что у каждого сотрудника есть свои потребности, цели и интересы, поэтому
эффективно компания будет функционировать только тогда, когда
заложенные в мотивационную систему методы стимулирования будут
совпадать с профессиональными, психологическими, социальными и
культурными характеристиками и ожиданиями сотрудников.
29
1.3 Анализ теоретических аспектов организации мотивации и
управления на предприятиях строительной сферы на основе KPI
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI)
- показатели деятельности подразделения (компании), которые помогают
организации в достижении стратегических и тактических (операционных)
целей. С помощью KPI можно планировать, а также контролировать
эффективность и результативность компании на различных уровнях
управления. Напомню, что результативность компании - это как компания
выполняет поставленные целевые ориентиры, например выполнение плана
продаж, а эффективность - выполнение целевых показателей в рамках
выделенных ресурсов (бюджетных ограничений), например выполнение
плана продаж при соблюдении бюджета коммерческой службы.
Часто KPI называют комплексными показателями, так как они могут
охватывать стратегические и операционные цели на уровне компании,
подразделений, бизнес-процессов, проектов, а также на уровне личностных
целей сотрудников
17
.
В настоящее время организация эффективной системы мотивации
стимулирования персонала является одной из наиболее сложных
практических проблем менеджмента.
Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой
мотивацией персонала являются:
• низкий уровень исполнительской дисциплины и некачественный труд;
• сбои в производственном процессе;
• низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
• высокая текучесть кадров;
• неудовлетворенность работой сотрудников;
• высокая конфликтность;
17
Ключевые показатели эффективности KPI – что это такое и как их использовать [электронный ресурс] –
Режим доступа – URL: http://delatdelo.com/spravochnik/terminy/kpi-chto-eto-takoe.html
30
• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
• отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников,
слабая перспектива карьерного роста;
• низкий профессиональный уровень персонала; • низкий уровень
межличностных коммуникаций;
• безынициативность сотрудников и многие другие.
Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо
учитывать ряд требований:
- объективность: размер вознаграждения сотрудника должен
определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение
он получит в зависимости от результатов своего труда;
- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому
вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его
опыту и уровню квалификации;
- своевременность: вознаграждение должно следовать за
достижением результата;
- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника
значимым.
Несоблюдение указанных выше требований может иметь
демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников
организации.
KPI сам по себе – это еще не система мотивирования, это лишь
инструмент системы управления. По сути, любой показатель принято сейчас
называть KPI. KPI – это ключевые индикаторы деятельности. Особенность
настройки системы управления на KPI в том, что можно достичь главной цели
предприятия за счет выполнения показателей деятельности сотрудников,
работающих в разных подразделениях.
31
Целевые KPI. Это ключевые показатели эффективности, которые
показывают, насколько близки мы к достижению поставленной цели. Именно
о целевых KPI идет речь в этой статье.
Процессные KPI. Показывают, насколько эффективен процесс. С их
помощью можно оценить, возможно ли сделать какой-либо процесс более
быстрым или требующим меньше затрат без потери качества.
Проектные KPI. Они связаны с конкретными задачами проекта и
показывают, насколько эффективно выполняется проект в целом, а также
отдельные работы внутри него. KPI внешней среды. Это показатели, на
которые нельзя непосредственно повлиять, но их нужно учитывать при
разработке, например, целевых показателей.
Внедрение KPI предполагает переход на целевое управление компанией,
когда стратегические, операционные, проектные цели, важные задачи и
инициативы транслируются на уровень руководителей высшего и среднего
звена управления, на уровень исполнителей. Таким образом, за счет
персонализации ответственности, делегирования полномочий повышается
эффективность работы каждого сотрудника. Такая система "управления
ответственностью каждого сотрудника" особенно актуальна сейчас, в период
ожидаемого сокращения спроса, урезания бюджетов, сокращений персонала,
когда станет ощутима ценность и отдача от каждого сотрудника компании.
Особенность целевого управления состоит в том, что целевые
показатели закрепляются за руководителями подразделений или конкретными
должностными лицами, и за выполнение целевых показателей персонал
отвечает своей переменной частью заработной платы.
Одним из возможных вариантов достижения компанией своих целевых
ориентиров является достижение всеми участниками (подразделениями,
проектными командами, отдельными должностными лицами) целевых
значений своих показателей. Другими словами, если весь персонал выполнил
свои KPI, то компании ничего не остается, как достигать поставленных
показателей.
32
В компаниях, в которых отсутствует целевое управление и четко
определенная ответственность за выполнение своих целей, более низкая
управляемость, трудно рассчитать требуемые ресурсы, компания держится на
героях. В таких компаниях все время что-то неожиданно случается, обычно
находится множество причин, почему это происходит, и ответственность
перекладывается с одного на другого.
В процессе разработки системы мотивации персонала можно выделить
следующие этапы:
1. Формирование системы целей и задач организации, определение
ключевых показателей, характеризующих деятельность каждого сотрудника
2. Определение базового уровня оплаты труда (тарифная сетка)
3. Определение инструментов, которые будут использоваться в системе
мотивации персонала
4. Проведение оценки эффективности
деятельности сотрудника с учетом
достигнутых им результатов (выполненных показателей KPI)
5. Установление взаимосвязи между достигнутыми результатами
деятельности и получаемым вознаграждением (определение инструмента
мотивации и при необходимости правил расчета вознаграждения
сотрудников в зависимости от оценки эффективности деятельности
сотрудника)
Рисунок 1.Процесс разработки системы мотивации
Рассмотрим каждый этап более детально
18
:
На 1 этапе необходимо определить цели и задачи деятельности
компании в целом и каждого ее подразделение в отдельности. Для
возможности проведения в дальнейшем оценки эффективности деятельности
подразделения определяются показатели его деятельности. Затем необходимо
определить задачи и ключевые показатели деятельности для каждого
сотрудника. Для этого необходимо проанализировать обязанности сотрудника
18
Показатели эффективности деятельности предприятия и его работников (KPI)[электронный ресурс] –
Режим доступа – URL: http://svoy-business.com/personal/rabota-s-personalom/pokazateli-effekti.
Процесс разработки системы мотивации
33
и поставленные перед его подразделением и непосредственно им задачи.
Должностные обязанности сотрудника и ключевые показатели его
деятельности должны быть обязательно утверждены в соответствующих
регламентах и инструкциях, действующих в организации. Достижение
показателей деятельности каждого сотрудника должно привести к
выполнению показателей деятельности подразделения и организации в
целом.
На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда
сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно
полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только
за счет выплаты переменной части вознаграждения.
Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать
сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач,
однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к
организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого
сотрудника. Кроме того доля постоянной части оплаты труда сильно зависит
от конъюнктуры рынка труда. Если в большинстве компаний предлагают
высокий уровень постоянного оклада, то вряд ли вы наймете хорошего
специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от
результатов его труда. При определении базового уровня оплаты труда
необходимо принимать во внимание требования рынка, иначе это может
привести к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой
необходима выплата постоянной части вознаграждения, - это наличие
большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только
спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно
оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно,
ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится
авансировать и в какой-то степени идти на риск. Нередко в практике
российских предприятий используется более простой способ - установление
окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных