34
представлений о рынке труда. Другой вариант - должности ранжируются по
степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется
суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в
соответствии с присвоенной степенью важности. Таким образом,
определяются вилки окладов для каждого из направлений организации и для
каждой из должностей и создается тарифная сетка.
На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала,
которые могут быть применены для данной организации и для каждого
конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты,
которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника,
это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом,
основное назначение данной части материального вознаграждения - это
отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты
мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные
мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности
сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников,
повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров.
Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого
конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного
стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга,
занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более
дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для
рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров -
предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того,
целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если
одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные
материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль,
телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные
на его развитие (например, оплата обучения).
35
На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности
каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель
KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного
показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо
разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника.
При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и
процент его выполнения.
На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой
эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его
размером. Одна из основных целей создания системы мотивации -
сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих
перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо
увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи
системы ключевых показателей деятельности - KPI. После детализации KPI
верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним
можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых
показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную
часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать
иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т.п.).
Разработка системы управления на базе KPI основывается на ряде
бизнес-технологий, среди которых следует выделить управление по целям
(Management by Objectives (MBO)) и управление эффективностью (Business
Performance Management (BPM)). Отмеченные технологии объединяют
следующие принципы, которыми целесообразно руководствоваться при
разработке системы KPI: системность, смартизованность,
сбалансированность.
Системность. Предполагает четкую постановку стратегических,
операционных, проектных целей и задач различным категориям персонала.
Причем цели могут ставиться как отдельно на уровне компании,
36
подразделений, конкретных исполнителей, так и декомпозироваться с
верхнего уровня на уровень нижестоящих исполнителей.
Смартизованность. При постановки целей и задач учитываются
принципы SMART
19
:
Specific - цели должны быть конкретными и учитывать специфику
компании, подразделения, функционал конкретных исполнителей.
Measurable - измеримые. Для целей должны быть определены понятные
для персонала показатели их достижения.
Achievable - цели должны быть достижимые и реалистичные. Ничто так
не демотивирует персонал, как постановка неисполнимых целей. У персонала
должны быть инструменты для управления поставленными целями или
задачами (ресурсы, время, информация, знания, компетенции и др.).
Result-oriented - ориентация на результат, а не на усилия или участие в
процессе. В результате выполнения цели, задачи должен быть получен заранее
определенный объективный результат.
Time-based - установка четких временных ориентиров для целей.
Сбалансированность. Стратегические и операционные цели должны
быть сбалансированы. Причем технология BPM предполагает
сбалансированность и согласованность процессной структуры,
функционального дизайна и организационной структуры компании со
стратегическими и операционными целями.
Например, для достижения сбалансированности стратегических целей
может использоваться сбалансированная система показателей (Balanced
Scorecard (BSC)), которая предполагает планирование и контроль исполнения
показателей в финансовой, клиентской, процессной проекциях, а также в
проекции развития.
Примерами целевых показателей в финансовой проекции может быть
чистая прибыль, рентабельность активов, получаемый доход, выручка от
19
Что такое KPI [электронный ресурс] – Режим доступа – URL: http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-kpi.htm
37
новых магазинов. Клиентская проекция ориентирована на задачи маркетинга,
продаж, производства, качества, технологов и может включать показатели
освоения новых сегментов рынка, привлечения новых клиентов, вывода новых
продуктов или услуг, ввода новых объектов. Процессная проекция
предполагает развитие, оптимизацию, реинжиниринг процессов,
функционала, необходимого для выполнения стратегических и операционных
целей компании. Проекция развития включает проектные цели в области
обучения и развития персонала, в том числе и внедрение системы мотивации
на базе KPI. Проектными целями могут быть показатели выполнения как вех
проекта, так и проекта в целом.
Успешность внедрения KPI не зависит от численности персонала.
Важно, чтобы выполнялось другое условие – достигнута определенная
зрелость бизнеса и существует адекватная учетная система. Кто-то из
классиков управления сказал, что мы не можем управлять тем, что не можем
посчитать. KPI – это счетные показатели эффективности. Они могут быть
количественными (деньги, люди, время, единицы товара, тонно-километры и
пр.), могут быть качественными (баллы, рейтинг и др.), но KPI обязательно
должны быть счетными, чтобы обеспечить объективность и сравнимость
данных.
Эффективность системы KPI будет заметна при реализации проектов по
существенному масштабированию бизнеса, диверсификации продукта,
выходу в регионы, увеличению на порядок своей рыночной доли и т. д.
Система KPI работать не будет, если
20
:
- руководство компании не принимало участия в построении дерева
целей;
- KPI разработаны неверно – не учтены все необходимые
индикаторы достижения цели;
20
Погорельцева Ю.А. Key performance indicators, kpi показатели функционирования. модуль
«профессиональные компетенции» на примере автотранспортного предприятия // Личность, семья и
общество: вопросы педагогики и психологии: сб. ст. по матер. LII междунар. науч.-практ. конф. № 5(51). –
Новосибирск: СибАК, 2015.
38
- KPI нельзя посчитать из-за отсутствия данных в системе учета,
или из-за их недостоверности, или из-за субъективности их оценки;
- KPI внедрены не во всех подразделениях; в этом случае систему
управления перекосит (скажем, на мебельной фабрике цех по производству
досок перевыполнил план и ждет премию, но цех по производству шурупов
план недовыполнил, поэтому готовой мебели нет, а значит, предприятие не
получило прибыль и выплачивать премии не из чего);
- KPI не привязаны к системе мотивирования;
- KPI привязаны к системе мотивирования, но при этом не учтены
личные цели (мотивация) сотрудников, для которых установлены KPI;
- достижение KPI и выплату за них бонуса разделяет период
времени больше чем три месяца – люди просто устанут ждать и перестанут
связывать правильность своих действий с получаемым вознаграждением; если
проекты в компании длинные, то KPI (и бонус за их выполнение) стоит
привязывать не только к финальным результатам проекта, но и к
промежуточным этапам.
KPI – непростой инструмент, поэтому методику нужно разъяснить всем
пользователям заранее, чтобы была возможность попробовать в тестовом
режиме, задавать вопросы, подискутировать о ее пользе и вреде.
Часто корпоративная культура рассматривается персоналом как
надуманный, абстрактный атрибут, о котором все говорят, которым, вроде,
нужно заниматься, но получаемый конкретный результат непонятен. Так
происходит по многим причинам, но в том числе и потому, что персонал не
видит связи между заявленными ценностями, корпоративными атрибутами и
своими повседневными задачами.
Система KPI повышает управляемость компании и создает предпосылки
для укрепления корпоративной культуры за счет четкой постановки целей на
всех уровнях, за счет делегирования полномочий и закрепления
ответственности, за счет улучшения коммуникаций, повышения
39
вовлеченности персонала в процесс управления компанией, подразделениями,
проектами.
Опыт показывает, что внедрение системы KPI редко противоречит
корпоративной культуре компании.
Встречается сопротивление персонала, обусловленное нежеланием
перемен. В этом случае надо обучать персонал, доказывать преимущества
системы мотивации на базе KPI
21
.
Не надо забывать, что внедрение целевого управления, системы
мотивации на базе KPI - это уже опробованные бизнес-технологии и при их
внедрении необходимо четко представлять риски, с которыми может
столкнуться компания, и учитывать их при внедрении. Такими мероприятиями
могут быть: обучение персонала, включая руководство компании, доработка
контуров учета, управленческой отчетности, регламентирующей базы,
коммуникаций, включая разработку системы признания и поощрения за
эффективные идеи и рацпредложения.
Кроме оптимизации показателей премирования, возможно внедрение
других элементов бизнес-технологии Business Performance Management.
Например, улучшение системы стратегического и операционного
планирования и контроля исполнения, оптимизации бизнес-процессов,
сокращения затрат, минимизации потерь, разграничения зон ответственности
и уточнения выполняемого сотрудниками функционала, повышения
вовлеченности персонала и других проектов изменений.
В настоящее время набирает популярность технология ценностного
управления, получившая название Winning the Hearts (зажечь сердца людей),
направленная на повышение вовлеченности и эффективности персонала.
Зарубежный опыт свидетельствует, что сотрудники, понимающие и
разделяющие ценности компании (в которых учитываются личные ценности
21
Грицунова С.В., Карташов А.Н. Совершенствования механизма управления работой с молодыми
специалистами крупных предпринимательских структур // Интернет-журнал «Мир Науки», Выпуск 2 — 2015
(апрель — май — июнь)
40
сотрудников), любящие свою компанию и выполняемую работу, показывают
более высокую производительность труда. В таких компаниях низкая
текучесть персонала, постоянно выполняются высокие целевые показатели,
персоналу интересно работать в таких компаниях. Другими словами, система
KPI - это только начало преобразования компании.
Выводы по первой главе
Таким образом, содержательные теории мотивации основываются на
выяснении факторов и потребностей, определяющих действия людей в
различных ситуациях. Бесспорно то, что авторы вышеупомянутых
содержательных теорий внесли большой вклад в изучения процесса
мотивации, однако в своих исследованиях они не учитывали многие аспекты,
которые были необходимы для описания самого механизма мотивирования:
разнообразные аспекты поведения человека, а также действие изменений
условий внешней среды.
Система мотивации KPI - сложный механизм поощрения сотрудников за
трудовые достижения. Стимулирование активности помогает эффективно
решать возникающие текущие задачи и реализовывать далеко идущие планы
компании.
Система KPI необходима, прежде всего, для оценки работодателями
своих работников, она дает возможность провести анализ положения каждого
отдельного сотрудника в данный момент и разобраться, насколько
сегодняшнее положение отвечает стратегическим целям организации.
Система ключевых показателей эффективности дает возможность
оценить результативность деятельности каждого подразделения, и отдельно
любого сотрудника; также на основе ключевых показателей эффективности
воможно выстроить систему мотивации сотрудников компании.
41
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА С УЧЕТОМ СПЕЦИФИКИ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
2.1 Организация и методы исследования мотивации
Исходя из цели данной диссертационной работы, мы сочли нужным
провести эмпирическое исследование по изучению программы
способствующей восстановлению трудовой мотивации.
Исследование трудовой мотивации сотрудников проводилось на базе
ООО «Амурстройконструкция».
Цель исследования изучить структуру мотивации персонала с учетом
специфики организации на основе анализа мотивации трудовой
деятельности работников ООО «АМУРСТРОЙКОНСТРУКЦИЯ».
Объектом исследования является персонал ООО
«Амурстройконструкция».
Предметом – мотивационная структура персонала ООО
«Амурстройконструкция».
Эмпирические задачи исследования
1. Провести анализ системы стимулирования персонала ООО
«Амурстройконструкция».
2. Подобрать методики и провести исследование особенностей
трудовой мотивации работников ООО «Амурстройконструкция».
3. Выявить структуру мотивации персонала с учетом их
профессиональной деятельности.
4. На основе выводов исследования сформулировать
практические рекомендации по оптимизации мотивации персонала на
основе системы KPI.
Гипотезы исследования:
1. В структуре мотивации трудовой деятельности персонала
преобладают материальные мотивы.
42
2. Существует прямая связь между факторами мотивации,
являющимися потенциальными источниками удовлетворения
выполняемой работы, групповой сплоченностью и уровнем
психологического климата.
3. Система KPI позволяет объективно оценивать эффективность
работы организации, подразделения, группы или отдельно взятого
сотрудника.
Эмпирическая база исследования: ООО «Амурстройконструкция».
Выборочная совокупность составила 64 человека, из них: мужчин – 26
человек, женщин – 38 человек, стаж работы специалистов от 1 месяца – 3х лет,
возраст от 18 – 27 лет.
В ходе дальнейшего исследования, для решения поставленных нами
задач, были использованы следующие методы:
˗ теоретического анализа литературы по проблеме трудовой
мотивации и формированию групповой сплоченности сотрудников,
раскрывающий разработанность исследуемой проблемы, способствующий
определению цели и задач исследования и позволяющий выявить
всевозможные стороны исследуемого процесса;
˗ психодиагностического метода, имеющего особенность
измерительно-испытательной направленности, за счет которой достигается
количественная (и качественная) оценка изучаемого явления. (В ходе
проводимых исследований нами были выбраны методы изучения
мотивационного профиля по Ш. Ричи и П. Мартину, определения индекса
групповой сплоченности с помощью психометрического теста по К.Э.
Сишору.
˗ математической статистики предназначающегося для создания
систем и анализа эмпирических данных. (С помощью определения
одновыборочного критерия Колмогорова-Смирнова, в качестве метода
непараметрической статистики нами были использованы коэффициенты
ранговой линейной корреляции Спирмена, позволяющие определить силу
43
(тесноты), и направление корреляционных связей между двумя профилями
или несколькими профильными признаками, колеблясь в числовом
промежутке от +1 до -1, отражая направленность, между признаками
измеримых в ранговой шкале).
Таблица 2
Этапы исследования
Этап
Зад
а
чи
Мето
д
ы
Изучение научно-
литературных ис-
точников по
пробле- матике
трудовой
мотивации и
форми- рованию
групповой
сплоченности
-
анализ научно-
популярной литературы и
изучение состояния
проблематики;
-
подбор методик
Теоретический анализ:
-
изучение терминологии по
заданной тематике;
-
изучение свойств
процессов мотивации и
групповой сплоченности,
классификаций,
теорий, методов и техник
Констатирующий,
включающий
первичную
диагностику
уровня трудовой
мотивации и
группповой
сплоченности
сотруднико
в
организаци
и
-
анализ проблем
организации и выдвижение
первоначаль- ных гипотез;
-
формирование выборки;
-
изучение трудовой моти-
вации и групповой
сплоченности организации
Проведение методик:
- методика направленная на
изучение
мотивационно
го
профиля сотрудников
по Ш. Ричи и П. Мартину;
- методика направленная на
измерение индекса групповой
сплоченности сотрудников
К.Э. Сишора;
- методика направленная
на определение
психологического
климата в
коллективе А.Н.
Лутошкина
Формирование
рекомендационног
о списка
пла
н
проведен
ия
тренинга
- обзор литературы по
организации тренинга по
групповой сплоченности
Теоретический анализ:
-
изучение тренингов
различных авторов;
-
написание плана тренинга.
«В настоящее время персоналу организации для удовлетворенности
своей работой требуется не только материальные блага в виде заработной
платы, бонусов и т.п., но и также и профессиональный подход к работнику,
развитие его личностных особенностей, эффективное использование его