22
выполняется. ре Валентность или ре значимость вознаграждения ре есть
предположение, ре что после ре выполнения задания и ре получения вознаграждения
ре работник сможет ре удовлетворить свои ре потребности.
Особенность ре теории ожидания Д. ре Маккиллена состоит в ре том, что ре он
разработал ре практическую методику ре прикладного применения ре теории
ожиданий, ре дал подходы к ре расчету уровня ре мотивации трудового ре поведения
персонала ре на основе ре субъективной оценки ре ими привлекательности
ре достижения определенного ре уровня производительности ре труда.
На ре основе формул, ре представленных в теории ре Маккиллена, можно
ре провести условную ре сравнительную оценку ре уровня мотивации ре трудового
поведения ре для конкретного ре уровня производительности ре труда, оценить,
ре насколько привлекательны ре или непривлекательны ре для рабочего
ре предлагаемые условия ре роста производительности ре труда.
К ре недостаткам обеих ре теорий можно ре отнести их ре слабую применимость к
ре рабочим, выполняющим в ре основном рутинную ре работу и имеющим ре несколько
иные ре мотивы. Попытка ре избавиться от ре данного недостатка ре была
осуществлена в ре теории ожиданий ре Лауфера, сформированной в 70-е ре годы XX
ре века. Данная ре модель разработана ре автором для ре рядового работника.
ре Мотивация труда ре рабочих зависит ре от трех ре переменных: затраты ре труда,
выработка (ре производительность труда) ре рабочего, ценность (ре значимость)
результата ре работы. Таким ре образом, результат ре труда рабочих ре зависит от:
ре затрат труда (ре усилия) работника; ре производительности труда; ре полученного
результата ре труда; относительной ре привлекательности результата ре труда для
ре рабочего.
Из ре теории С.Адамса ре можно выделить ре ряд общих ре рекомендаций для
ре руководителей:
1) руководителю ре необходимо наблюдать ре за восприятием
ре подчиненными соотношения ре их вклада и ре вознаграждения, предотвращать
ре формирование чувства ре несправедливости;
23
2) следует, ре по возможности, ре максимизировать оплату ре труда, чтобы
ре избежать появления у ре работника "чувства ре недоплаты", которое ре вызывает
неудовлетворенность;
3) ре подчиненных, как ре правило, больше ре интересует не ре абсолютный
уровень ре их вознаграждения, а ре размер оплаты ре по сравнению с ре таковым у
коллег;
4) ре изменения в соотношении ре оплаты и затрат ре следует проводить
ре прежде всего у ре работников, имеющих ре возможность сравнивать ре свое
положение с ре положением коллег.
Теория ре постановки целей Э. ре Лока (70-е годы ре XX века) ре представляет
формирование ре мотивов как ре более сложный ре процесс. Данная ре теория исходит
ре из того, ре что поведение ре человека определяется ре теми целями, ре которые он
ре ставит перед ре собой, так ре как именно ре ради достижения ре этих целей ре он
осуществляет ре определенные действия. ре При этом ре предполагается, что
ре постановка целей - ре это сознательный ре процесс, а осознанные ре цели и
намерения ре это как ре раз то, ре что лежит в ре основе определения ре поведения
человека.
ре Схема модели ре процесса мотивации ре посредством постановки ре целей [26,
с.49]
Схема 3. ре Схема модели ре процесса мотивации ре посредством
постановки ре целей
24
В общем ре виде теория ре постановки целей ре описывает процесс ре мотивации
следующим ре образом. Человек ре отчасти эмоционально ре осознает и оценивает
ре события, происходящие в ре окружении. На ре основе этого ре он определяет ре для
себя ре цели, к достижению ре которых намерен ре стремиться, и осуществляет
ре действия, то ре есть ведет ре себя определенным ре образом, достигает
ре определенного результата и ре получает от ре этого удовлетворение.
ре Между характеристиками ре целей и характеристиками ре исполнения
(осуществления ре действия) существует ре определенная и достаточно ре тесная
зависимость. ре Теория постановки ре целей утверждает, ре что уровень ре исполнения
работы ре напрямую или ре косвенно зависит ре от четырех ре характеристик целей:
ре сложность, специфичность, ре приемлемость, приверженность.
ре Эти характеристики ре влияют как ре собственно на ре цель, так и ре на те ре усилия,
которые ре человек готов ре затратить, чтобы ре достичь цели.
ре Сложность цели ре отражает степень ре профессиональности и уровень
ре исполнения, необходимый ре для ее ре достижения. Существует ре прямая связь
ре между сложностью ре цели и выполнением ре работы. Чем ре сложнее цели ре ставит
перед ре собой человек, ре тем лучших ре результатов он ре добивается. Исключение
ре составляет случай, ре когда ставятся ре цели нереалистично ре высокие, которые в
ре принципе не ре могут быть ре достигнуты. Поэтому ре усложнение целей ре может
приводить к ре повышению результатов ре труда только в ре том случае, ре если будет
ре сохраняться шанс ре достижения целей.
ре Специфичность цели ре отражает меру и ре ясность цели, ре ее точность и
ре определенность. Более ре конкретные и определенные ре цели ведут к ре лучшим
результатам, к ре лучшему исполнению ре работы, чем ре цели, имеющие ре широкий
смысл, с ре нечетко определенным ре содержанием и границами. ре Но сужение
ре целей может ре привести к тому, ре что за ре пределами внимания ре человека
останутся ре важные аспекты ре осуществляемой им ре деятельности. Это ре также
негативно ре скажется на ре исполнении им ре своей работы.
ре Приемлемость цели ре отражает степень, ре до которой ре человек
воспринимает ре цель как ре свою собственную. ре Приемлемость цели ре оказывает
25
существенное ре влияние на ре то, как ре воздействуют на ре исполнение работы
ре сложность и специфичность ре цели. Приемлемость ре цели человеком ре напрямую
зависит ре от того, ре воспринимается ли ре она им ре как достижимая и ре какие выгоды
ре он может ре получить при ре ее достижении. ре Если выгоды ре не очевидны, ре то цель
ре может быть ре не принята.
ре Приверженность отражает ре готовность затрачивать ре усилия для
ре достижения цели. ре Эта характеристика ре очень важна ре для уровня и ре качества
исполнения, ре так как ре она может ре играть решающую ре роль на ре стадии
исполнения, ре если реальность, ре трудности выполнения ре работы будут
ре существенно отличаться ре от того, ре какими они ре представлялись на ре стадии
постановки ре цели. Приверженность ре цели по ре мере исполнения ре работы может
ре возрастать и понижаться. ре Поэтому надо ре постоянно отслеживать ре уровень
приверженности ре цели со ре стороны работников ре для поддержания ре ее на
ре должном уровне.
В ре теории постановки ре целей при ре рассмотрении зависимости ре исполнения
от ре целей подчеркивается, ре что качество ре исполнения зависит ре не только ре от
определяемых ре целью усилий ре работника, но и ре от двух ре групп факторов:
ре организационных факторов и ре способности работника.
ре При этом ре данные группы ре факторов могут ре влиять не ре только на ре качество
и содержание ре исполнения, но и ре на цели, ре оказывая тем ре самым
опосредованное ре влияние на ре мотивацию и, следовательно, ре дополнительное
влияние ре на исполнение.
ре Последним шагом ре процесса мотивации в ре теории постановки ре цели
служит ре удовлетворенность работника ре результатом. Особое ре значение
данного ре шага состоит в ре том, что ре он является ре исходным для ре осуществления
следующего ре цикла мотивации. ре Теория утверждает, ре что если в ре результате
действий ре имеется позитивный ре для субъекта ре результат, то ре он получает
ре удовлетворение, если ре негативный - то ре расстройство. При ре этом
удовлетворенность ре или же ре неудовлетворенность определяется ре двумя
процессами: ре внутренним по ре отношению к человеку и ре внешним.
26
Внутренние ре процессы, приводящие к ре удовлетворенности, в основном
ре связаны с тем, ре как человек ре оценивает полученный ре им результат, ре сравнивая
его с ре поставленной целью. ре Если цель ре достигнута, выполнена ре взятая на ре себя
задача, ре то человек ре испытывает чувство ре удовлетворенности, если ре же нет -
ре неудовлетворенность.
Внешними ре процессами являются ре процессы реакции ре на результаты
ре труда со ре стороны окружения, ре оценка окружением ре исполнения. Если
ре окружение позитивно ре реагирует (благодарность ре руководства, продвижение
ре по службе, ре повышение оплаты, ре похвала коллег и т.п.), ре то это ре вызывает
удовлетворение, ре если нет - ре приводит к неудовлетворенности.
ре Достаточно ясная и ре логически стройная ре теория постановки ре цели не
ре столь проста в ре практической реализации. ре Связано это с ре отсутствием единого
ре признанного пути ре ее реализации.
ре Во-первых, ре она не ре обладает унифицированностью ре применения для ре всех
людей. У ре разных групп ре людей различна и ре степень целевой ре ориентации.
Во-ре вторых, нет ре однозначного ответа ре на вопрос ре кто и как ре должен
ставить ре цели. Должны ре ли цели ре быть заданы ре руководством, или ре же они ре на
основе ре широкого участия и ре обсуждения должны ре определяться теми, ре кто
будет ре их достигать.
В-ре третьих, много ре неопределенностей возникает в ре случаях, когда
ре решается вопрос о ре том, кто ре является субъектом ре постановки целей, ре индивид
или ре группа. Нет ре однозначного ответа, ре определяющего приоритетность
ре постановки целей ре перед индивидами ре или перед ре группой.
В-четвертых, ре нет однозначного ре ответа на ре вопрос «На ре что должно ре быть
направлено ре стимулирование?». Должно ре ли оно ре ориентироваться
преимущественно ре на достижение ре цели, или ре быть направлено ре на
мотивирование ре достижения более ре высокого и качественного ре исполнения.
Модель ре долговременной эффективности ре организации Р. Лайкерта (50-
60-е ре годы) продолжает ре развивать идеи ре теории человеческих ре отношений. Р.
Лайкерт ре выделил четыре ре модели руководства, ре влияющие, по ре его мнению, ре на
27
долговременную ре эффективность организации [12, с.4-9]. В ре этих моделях
ре руководства обобщены ре реальные методы ре управления [12, с.30].
Первая ре модель руководства: ре система управления ре жестко иерархически
ре структурирована. Взаимодействие ре руководителя и подчиненных ре основано на
ре недоверии, а мотивация ре подчиненных зиждется ре на страхе и ре угрозе наказания
ре лишением материальных ре стимулов. Формальная и ре неформальная
организации ре находятся в противостоянии.
ре Вторая модель ре руководства: неполное ре доверие к подчиненным. ре Для
мотивации ре персонала используется ре как вознаграждение, ре так и наказание.
ре Взаимодействие осуществляется ре на основе ре некоторой снисходительности ре со
стороны ре руководства по ре отношению к подчиненным. ре Неформальная
организация ре отчасти противостоит ре формальной.
Третья ре модель руководства: в ре ней используется ре частичное включение
ре работников в процесс ре принятия решений. ре Если неформальная ре организация
существует, ре то несовпадение ре частичное.
Четвертая ре модель руководства: ре полное доверие к ре подчиненным. В
основе ре взаимодействия - бригадная ре организация труда, ре коллегиальное
управление и ре делегирование полномочий. В ре мотивации используется ре участие
в принятии ре решений, касающихся ре стратегии предприятия, ре методов
организации ре труд, форм ре стимулирования. Формальная ре организация
совпадает с ре неформальной. По ре мнению Р. Лайкерта, ре это самый ре эффективный
тип ре руководства, приносящий ре не только ре максимальную прибыль, ре но и
удовлетворение ре от трудового ре процесса персоналу ре организации.
Модель ре долговременной эффективности ре организации, предложенная Р.
ре Лайкертом, включает ре причинные, промежуточные и ре результирующие
переменные.
ре Предполагается, что ре воздействие только ре на промежуточные
ре переменные способно ре привести лишь к ре временным успехам в ре силу того, ре что
постепенно ре ухудшаются межличностные ре отношения, может ре увеличиться
28
текучесть ре кадров. Поэтому ре необходима ориентация ре на причинные
ре переменные как ре тактику достижения ре требуемого результата.
ре Схема 4. Модель ре долговременной эффективности ре организации,
предложенная Р. ре Лайкертом
К теории «ре ХУ» примыкает ре также теория Z У. ре Оучи (80-90-е годы).
ре Главная черта ре теории «Z», в отличие ре от рассмотренных ре ранее теорий, -
ре обоснование коллективистских ре принципов мотивации.
ре Теория была ре разработана на ре основе изучения и ре обобщения японского
ре опыта управления ре персоналом. Согласно ре этой теории, ре мотивация работников
ре должна исходить ре из ценностей «ре производственного клана», ре то есть
ре предприятия как ре одной большой ре семьи, одного ре рода. Эти ре ценности требуют
ре развития у сотрудников - с ре помощью соответствующей ре организации и
стимулирования - ре отношений доверия, ре солидарности, преданности
ре коллективу и общим ре целям, удовлетворенности ре трудом и пребыванием ре на
предприятии (в ре корпорации), производительности ре труда.
Причинные
переменные
Стиль и стратегия
управления,
структура
организации, ее
цели, тип,
состояние
технологии
Промежуточные
переменные
Традиции рабочей
группы, мотивы
поведения, цели и
ценности
индивидов,
ролевые
распределения
Результирующие
переменные
Производительно
сть труда,
прибыль, цена и
себестоимость
продукции,
текучесть кадров,
отношения с
профсоюзами и
потребителями
29
Таблица 1
ре Сравнительная характеристика ре теорий «X» и «У» [17, с.34-35]:
Традиционный подход
Современный подход
Теория «X»
Теория «У»
1. Большинство сотрудников не любит
работу и старается ее избегать.
1. Работа является желанной для
большинства сотрудников.
2. Большинство сотрудников
необходимо заставлять выполнять
работу, оказывая административное,
экономическое и психологическое
давление.
2. Сотрудники способны к
целеустремлённости и самокон-
тролю, способны самостоятельно
определять стратегии достижения
целей.
3.Большинство сотрудников заинте-
ресованы только в безопасности.
3.Заинтересованность работников
зависит от системы вознагра-
ждений по окончательному
результату.
4.Большинство сотрудников пред-
почитает быть исполнителями и
избегает ответственности.
4. Сотрудник стремится к
ответственности и самостоятельно
принимает управленческие
функции.
5. Почти все сотрудники не имеют
творческих способностей и иници-
ативы.
5.Многие сотрудники имеют
развитое воображение, творческие
способности, изобретательность.
Главным ре мотиватором поведения ре работников выступает ре построенная
по ре клановому принципу ре корпорация. Признаками ре такого рода ре корпорации
являются: ре пожизненный наем, ре создающий твердые ре гарантии занятости и
ре сопричастности к общей ре судьбе организации; ре медленное продвижение ре по
службе; ре универсальный характер ре квалификации, широкие ре коммуникации;
коллективный, ре основывающийся на ре согласованиях метод ре принятия решений
и ре групповая ответственность; ре широкая свобода ре действий и нечетко
ре выраженный механизм ре контроля; постоянная ре забота о социальных и
ре экономических потребностях ре работников; регулярное ре присутствие
руководства ре на производстве; ре доверительное, товарищеское ре общение
руководителей с ре подчиненными; гласность; ре сглаженность ранговых
ре различий; систематическое ре культивирование здоровой ре социальной
обстановки, ре корпоративных ценностей и ре преданности организации.
ре Как противопоставление ре теории «2» заслуживает ре внимания теория «А»,
ре которая в большей ре степени характерна ре для США: ре управление на ре основе ярко
30
ре подчеркнутого индивидуализма, ре постоянная конкурентная ре борьба между
ре коллегами, стимулирование ре чаще материальными ре благами, работа ре по
краткосрочным ре контрактам.
Следует ре отметить, что ре теория Z - это ре усовершенствованная модель
«У», ре адаптированная под ре Японию, а теория «А» - ре под США.
В ре целом же ре теории мотивации, ре дающие общую ре картину человека -
ре работника, при ре их творческом ре использовании служат ре важным ориентирам
ре практической деятельности в ре области мотивации ре труда.
Таблица 2
ре Сравнительная характеристика ре теорий «А» и «Z» [29, с. 28]:
Основные
характеристики
США - теория «А»
Япония теория - «Z»
«Человеческий
капитал»
Малые вложения в
обучение.
Обучение конкретным
навыкам.
Формализованная оценка.
Крупные вложения в
обучение.
Общее обучение.
Неформальная оценка.
«Трудовой рынок»
На первом месте - внешние
факторы.
Краткосрочный наем.
Специализированная,
лестница продвижения
На первом месте -
внутренние факторы.
Долгосрочный наем.
Неспециализированная,
лестница продвижения
«Преданность
организации»
Прямые контракты по
найму.
Внешние стимулы.
Индивидуальные задания.
Подразумеваемые
контакты по найму.
Внутренние стимулы.
Групповая ориентация.
Таким ре образом, характеристики, ре рассмотренные в теориях «X», «У»,
«Z» и «А», ре образуют разные ре группы персонала и ре предпочитают различные
ре мотивы поведения и ре стимулы побуждения к ре труду. В организации, ре как
правило, ре представлены все ре типы людей, и ре применение той ре или иной
ре концепции мотивации ре определяется удельным ре весом работников
ре конкретного типа в ре группе.
31
ре Теории комплексного ре управления мотивацией
В концепции ре управления работой ре Хекмана и Олдхема (80-90-е ре годы)
понимание ре сущности мотивации ре трудового поведения ре связано с основными
ре характеристиками работы.
В ре концепции очень ре подробно описаны ре основные характеристики
ре работы руководителя ре по мотивации, ре критерии критического
ре психологического состояния ре работника и результат ре мотивации трудового
ре поведения. В качестве ре переменных величин в ре модели основных
ре характеристик управленческой ре работы по ре мотивации трудового ре поведения
выступают ре три показателя: ре знание и мастерство, ре рост индивидуальных
ре потребностей и факторы, ре приносящие удовлетворение. В ре составе роста
ре индивидуальных потребностей ре учтена и современная ре потребность в росте
ре качества трудового ре потенциала рабочей ре силы.
Данную ре концепцию можно ре представить в виде ре следующей модели [17,
с. 88]:
ре Схема 5. Концепция ре управления работой ре Хекмана и Олдхема