25
Содержательные и процессуальные теории не исключают, а дополняют
друг друга в результате эволюционного процесса. Понимание смысла
основополагающих понятий – потребности и вознаграждения приводит к
пониманию теорий содержательной и процессуальной мотивации.
Теории мотивации людей и поведения в управлении Х и Y профессора
Мичиганского университета Дугласа Мак-Грегора были предложены автором в
1960 году и опубликованы под названием «Человеческая сторона
предприятия».
Концепция Мак-Грегора основана на двух противоположных подходах к
работникам – радикально отрицательном – в основе теории X, и радикально
положительном – в основе теории Y.
Рисунок 7 отражает отношение к работе сотрудников типа Х и типа Y.
Рисунок 7. Характеристика работников типов Х и Y Д. Мак-
Грегора
Согласно его теории у сотрудников типа Х, отвращение к труду заложено
на генетическом уровне, они не мотивированы к работе, избегают
ответственности, не любят работу и всеми способами избегают ее. Таких
сотрудников могут мотивировать только деньги и состояние безопасности.
Вывод о сотрудниках типа Х: чтобы заставить людей работать,
необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.
26
Теория Y основана на положительном отношении к природе человека.
Сотрудники типа Y любят работать, они инициативны, подходят к работе
творчески, заинтересованы в ней, стремятся к ответственности и получают
удовольствие от процесса и результатов труда. В случае понимания целей
организации сотрудники типа Y используют самоуправление и самоконтроль.
Вывод о сотрудниках типа Y: таких людей нет необходимости принуждать к
работе, достаточно побуждать.
Традиционная и современная точки зрения о мотивации людей и
поведении в управлении отражены в таблице 4.
Таблица 4
Теория Д. Мак-Грегора X - Y
Согласно теориям X и Y мотивация персонала должна производиться в
соответствии с оценкой типов сотрудников и применения к каждому из них
27
индивидуальных рациональных мер стимулирования.
Связь мотивации и концепций МакГрегора отображена в пирамиде
Маслоу, где физиологические потребности и потребности безопасности
доминируют согласно теории X, а социальные потребности, потребности в
самоутверждении и самовыражении – согласно теории Y.
Таким образом, теория Мак-Грегора основана на выборе подхода к
мотивации в соответствии с отношением человека к труду. Он считал, что
теорию Y не стоит применять абсолютно во всех случаях, потому что,
например, в монотонном массовом производстве чего-либо вполне подходит
теория Х. Д. Мак-Грегор понимал невозможность полной реализации этих
теорий на практике, поэтому предложил использование стиля управления в
зависимости от конкретной ситуации.
Теория ожиданий американского ученого Виктора Врума была изложена в
книге «Труд и мотивация» в 1964 году. Врум сделал вывод о том, что одних
потребностей недостаточно для возникновения мотивации, необходимо
ожидание человеком того, что предпринятые им действия и правильный тип
поведения приведут к желаемому результату. Теория ожиданий базируется на
трех взаимосвязях, показанных на рисунке 8.
Рисунок 8. Теория ожиданий Врума
Три ключевых фактора, влияющих на мотивацию, представляют собой
произведение 3-х факторов, но если хотя бы один из факторов отсутствует
(равен нулю), то и общее произведение (мотивация) будет равно нулю. Но чем
выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация.
Американский психолог Джон Стейси Адамс предложил свою теорию
справедливости в 1963 году после проведения исследования со служащими
28
компании «Дженерал Электрик». Работники компании были разделены на три
группы, и каждая из групп была информирована следующим образом: первой
группе пообещали, что заработная плата у них повысится и станет больше, чем
у двух других, вторую группу озадачили новостью, что заработная плата у них
понизится, а третьей группе пообещали адекватную оценку труда. Результат
эксперимента показал, что работники первой группы работали намного
продуктивнее, чем остальные, у работников второй группы производительность
труда резко снизилась, а работники третьей группы ни о чем не беспокоились и
работали в обычном режиме. В теории справедливости появились понятия
«входов» - того, что работник отдает компании, и «выходов» - того, что он
получает в качестве вознаграждения. Между «входом» и «выходом» должен
соблюдаться баланс. Согласно теории Адамса, человек субъективно оценивает
соотношение между затраченным трудом и полученным за него
вознаграждением, и сравнивает его с соотношением других людей,
выполняющих такую же работу. И часто ему кажется, что по сравнению с
другими работниками он затрачивает больше усилий, а получает такое же или
даже меньшее вознаграждение. В таком случае человек чувствует
несправедливость. Возможные реакции работника на несправедливость
выделены на рисунке 9.
Рисунок 9. Возможные реакции работника на несправедливость
29
Субъективные оценки работниками соотношения труд – вознаграждение
не всегда соответствуют действительности, и если они возникают, руководство
должно своевременно их выявлять и устранять.
Элементы теории ожиданий и теории справедливости содержит в себе
популярная комплексная мотивационная теория известных научных
специалистов в области менеджмента второй половины ХХ века Лаймана
Портера и Эдварда Лоулера, предложенная ими в 1968 году. От теории
справедливости было получено представление о справедливом и
несправедливом вознаграждении, а от теории ожидания – уверенность
работника в адекватном, согласно приложенным усилиям, вознаграждении. На
рисунке 10 изображена модель теории мотивации Портера-Лоулера.
Рисунок 10. Модель теории Портера-Лоулера
Сутью теории является прямая взаимосвязь между приложенными
усилиями работника, его ожиданиями, полученным результатом,
вознаграждением и удовлетворением.
Работник прикладывает усилия, которые соответствуют ожидаемой
заработной плате, после чего он получает моральное удовлетворение и чувство
личной значимости – самоуважение. То есть работник получает удовлетворение
30
не только от вознаграждения, но и от результатов своего труда. Когда
работники максимально стараются и выкладываются на работе, они получают
премии и одобрение руководства в отличие от менее инициативных коллег,
довольствующихся гораздо меньшими благами.
Разработкой теорий мотивации занимались и российские ученые, в
частности Л.С.Выгодский со своими последователями А.Н.Леонтьевым и
Б.Ф.Ломовым. По их мнению, удовлетворение потребностей человека
происходит параллельно осуществляемыми методами материального и
нематериального стимулирования. В основном ученые рассматривали
психологические проблемы не в производственной, а в педагогической
деятельности. Но основные положения теории Выгодского вполне применимы
и в других сферах деятельности.
Современные менеджеры используют терминологию и содержание теорий
в своей практике для объяснения структуры организационной мотивации.
Особенно популярна теория Маслоу ввиду ее интуитивной логики и доступного
наглядного изложения. Задачей менеджеров является построение такой
мотивационной системы, которая позволит осуществлять качественную
своевременную работу на благо организации в обмен на наиболее полное
удовлетворение личных потребностей ее сотрудников. В таком случае и
компания эффективно развивается, и у персонала появляются позитивные
ощущения стабильности, благополучия и уверенности в будущем.
1.3. Методы мотивации труда персонала в организации
Первоначальной концепцией мотивации труда был метод «Кнута и
пряника», возникший в древности и существующий где-то и поныне, смыслом
которого является получение вознаграждения или наказания соответственно за
выполненную или невыполненную работу. Раньше за работу человек мог
получить еду, одежду, кров и т.п., в противном же случае применялись
телесные наказания, в наши дни вознаграждением являются заработная плата,
премии и другое, а в наказание человек может лишиться всего этого. Но в
31
современных условиях такой метод малоэффективен.
Для гарантированно стабильной и эффективной деятельности организации
важно разработать и внедрить грамотную систему мотивации персонала,
которая позволит работодателю быстрее достигать стратегических целей, а
сотрудникам получать удовлетворение от своей работы.
Мотивация на итоговый результат является самой совершенной и
эффективной системой мотивации.
Мотивация труда может быть внешней и внутренней, положительной и
отрицательной, индивидуальной и групповой. Внешняя и внутренняя
мотивации были выделены Ф. Герцбергом в 1957 году. Внутренние
мотивационные факторы создаются самостоятельно, влияют на человека и
способствуют его продвижению в определенном направлении – например, в
возможности использования и развития навыков и способностей, в
возможности карьерного роста, то есть это внутренние побуждения активности
человека, его актуальные потребности, которые он пытается удовлетворить,
работая в организации. Внешняя мотивация формируется под влиянием
внешних факторов и может иметь как положительное, так и отрицательное
значение. Материальное стимулирование, поощрения, одобрение руководства и
многие другие мотивы относятся к внешней положительной мотивации (ВПМ),
а штрафы, критика и различные наказания - к внешней отрицательной
мотивации (ВОМ). Основные виды мотивации труда представлены на рисунке
11.
В каждой компании должны вырабатываться свои собственные методы
мотивации персонала, чтобы по возможности избегать привычного
общепринятого нерационального подхода, заключающегося в премировании
передовиков, порицании отстающих и организации корпоративного праздника
в конце года. Мотивирование работников в первую очередь отвечает интересам
самой компании. Необходимо отбирать наиболее способных и трудолюбивых
сотрудников, повышать их квалификацию и стимулировать работать с
наибольшей отдачей и результативностью. Общие базовые принципы
32
мотивации персонала должны быть основаны на доступности, постепенности,
ощутимости, комплексности и своевременности.
Рисунок 11. Виды мотивации труда
Система мотивации должна внедряться продуманно и поэтапно. Очень
многое зависит от руководителя и его опыта в деле мотивации. Работники не
будут выкладываться, если раньше они старались-старались, а на их усилия
никто даже внимания не обратил. За хорошее дело человека для начала нужно
хвалить, причем независимо от того, какую должность он занимает. Похвала
будет приятна как новичку, так и опытному профессионалу. Другие внешние
меры также подталкивают работника работать эффективнее. Например, после
подведения итогов работы за квартал и выявления сотрудников с самыми
высокими показателями можно назначить им внушительные премии в виде
33
двойного оклада и разместить их фотографии на доске почета. А работникам,
не достигшим необходимых результатов и соответственно не получившим
никаких поощрений, придется задуматься: или лучше работать, или
увольняться.
На позитивный настрой внутри коллектива хорошо влияют отсутствие
излишних барьеров между сотрудниками и установление доверительных
взаимоотношений. Хорошим стимулом в пользу выбора компании являются
перспективы роста заработной платы, доплаты за стаж работы, премии,
надбавки, медицинское страхование, льготное питание, оплата проезда,
социальные пакеты, страховки, возможности заграничных командировок за
счет компании, возможности получения сотрудниками путевок для себя и
членов семей, бесплатных билетов на различные культурные и другие
мероприятия.
Существует множество методов управления персоналом, но важно, чтобы
опытными кадровиками они были соотнесены со структурой организации, ее
целями, возможностями и потребностями. Особенно широко применяются
организационно-административные, экономические и социально-
психологические методы управления мотивацией персонала, обозначенные на
рисунке 12.
Эти методы целенаправленно влияют на весь персонал и конкретных
сотрудников. Различие методов состоит в их ориентации на определенный
мотив поведения человека
23
.
Организационно-административные методы напрямую влияют на
работников и нацелены на важность трудовой дисциплины, ответственность и
культуру труда
24
.
23
Черникова В.Е., Кокина Ю.А. О методах мотивации персонала с целью повышения эффективности трудовой
деятельности//В сборнике: Инновационное развитие современной науки: проблемы, закономерности,
перспективы сборник статей III Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 87-89.
24
Кобозева Е.М., Коломыц О.Н. Инновационно-ориентированные мотивационные стратегии управления
персоналом // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. - 2016. - № 4-1 (48). - С. 109-113.
34
Рисунок 12. Методы управления мотивацией персонала.
Благодаря должностным инструкциям трудовая деятельность организована
наиболее точно и эффективно в любой компании, а благодаря нормированию
работы создается обоснованная система оплаты труда.
Экономические методы материально стимулируют персонал и отдельных
работников, а социально-психологические используют психологические
приемы влияния на сотрудников для преобразования служебных обязанностей