24
Валентность представляет собой предполагаемую степень
относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающую в момент
получения вознаграждения. В случае, если прямая связь между
затрачиваемыми усилиями и полученными результатами отсутствует, то
мотивация будет терять силу.
Данная модель разрабатывалась как действенный инструмент,
способный оказать помощь руководителям в понимании и и проведении
анализа мотивации работников и определении соответствующих
переменных; она позволяет найти конкретные решения мотивационных
проблем.
2. Теория справедливости С. Адамса.
Данная теория основана на том, что, как правило, люди с субъективных
позиций определяют отношение получаемого вознаграждения и затраченных
усилий, и далее сравнивают его с уровнем вознаграждения других людей,
которые выполняют идентичную работу. Если в результате сравнения
выясняется, что коллега получил за аналогичную работу большее
вознаграждение, то это приводит к возникновению психологического
напряжения, и, чтобы восстановить справедливость нужно изменить или
уровень затрачиваемых усилий, или вознаграждение.
3. Теория усиления мотивации Б. Скиннера.
Она базируется на том, что применение стимулов определяет
конкретное поведение человека, при анализе последствий которого может
возникать необходимость в их повторении или нет. Многократное
повторение одинаковых результатов приводит к выработке у человека
индивидуальной поведенческой установки.
4. Модель, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером.
Данная концепция представляет собой комплекс пяти составляющих:
усилия, восприятие, результат, вознаграждение, удовлетворение.
Использование данной модели позволяет выявлять зависимость
результатов от приложенных усилий, уровень которых определяется
25
значимостью вознаграждения и степенью уверенности в его получении в
результате затраченных усилий (рисунок 6).
23
Рисунок 6. Модель мотивации Портера-Лоулера
В модели Портера–Лоулера ключевым моментом является то, что
следует после выполнения работы. Степень удовлетворенности будет
определяться на основе поощрения и его восприятия. То есть,
рассматриваемая модель предполагает (что является самым существенным
отличием от традиционного понимания), – что выполнение работы приведет
к удовлетворенности.
Не смотря на то, что модель Портера–Лоулера имеет больше, по
сравнению с моделью Врума, практической значимости, она все – таки
достаточно сложная для ликвидации существующего отрыва теории от
управленческой практики.
Практикующим менеджерам рекомендуется не останавливаться на
традиционной оценке отношения к работе и учитывать при оценке такие
переменные, как ценность ожидаемого поощрения, связь усилий и
вознаграждения и как она воспринимается, а также восприятие ролей.
Выделенные факторы, без сомнения, помогут менеджерам лучше понять, что
выступает определяющим при анализе усилий и продуктивности.
Делая акцент на том, что следует за выполнением работы, Портер и
23
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – С. 154.
26
Лоулер объясняют важность проведения критической переоценки политики
вознаграждения для организаций. Они обращают внимание на то, что
управление должно сконцентрировать усилия для оценки того, как
соотносятся удовлетворенность и уровень выполнения работы. Эти
рекомендации были подтверждаются разнообразными научными
исследованиями.
24
1.3 Технологии мотивации персонала современной организации
К мотивам относится все то, что для человека имеет ценность.
25
Мотивирование труда – это совокупность условий, создание и
реализация которых предполагает, что работник будет осуществлять свои
трудовые функции эффективнее и производительнее, т.е. способен
выполнять больше работ, чем было запланировано ранее.
Система мотивов должна быть основана на определенной базе –
нормативном уровне трудовой деятельности. Само по себе вступление
работника в трудовые отношения подразумевает, что он за предварительно
обговоренное вознаграждение должен выполнить конкретный круг
обязанностей. Здесь описана сфера контролируемой деятельности и
срабатывают мотивы избегания, которые основаны на появлении страха
перед наказанием за невыполнение предъявляемых требований. Таких
наказаний, которые связаны с лишением определенной части материальных
благ, должно использоваться как минимум два:
- урезание суммы вознаграждения;
- разрыв трудового контракта.
Система мотивирования базируется на административно-правовых
методах управления, но не может их полностью заменить, так как
мотивирование труда будет эффективным только тогда, когда органы
24
Основы управления персоналом: учебник / под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2014. - С. 167.
25
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба
кадров. - 2017. - № 8. - С. 32-37.
27
управления сумеют добиваться определенного уровня, соответствующего
выплатам.
Основной целью мотивирования является не столько побуждение
человека осуществлять трудовую деятельность в принципе, а сколько
возможность и, что более важно, способность побудить его делать лучше
(больше) того, что определено трудовыми отношениями.
26
Исходя из анализа многочисленных опросов, проводимых на различных
предприятиях, в качестве наиболее эффективных поощрений работающие
выделяют материальные, так например:
- более комфортные жилищные условия,
- выплата денежных премий,
- поощрение путевками в санатории,
- ценные подарки.
27
Использование материально-денежных стимулов дает возможность
осуществлять регулирование поведения объектов управления базирующихся
на использовании разнообразных денежных выплат и санкций.
Основную часть дохода наемного работника составляет заработная
плата, к основным формам которой относят: повременную заработную плату,
устанавливающуюся исходя из отработанного времени и сдельную
заработную плата, зависящую от объема выпускаемой продукции и ее
качества. На нее влияют следующие факторы:
- возможность модернизировать систему нормирования труда,
- внедрение научной организации,
- совершенствование организации рабочих мест,
- перегруппировка кадров,
- оптимизация штатной численности персонала,
- заинтересованность в осуществлении более сложного и
квалифицированного труда.
28
26
Богданов Ю.Н. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2016. - № 11. - С. 18.
27
Климычев В.И. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом // Социологические исследования. - 2017. -
№12. - С. 77.
28
С целью мотивирования труда, повышения заинтересованности
работника в более высокой производительности, повышения качества труда,
повышения ответственности за результаты труда вводятся разнообразные
системы льгот и доплат.
Доплаты принимают поощрительную форму материального
стимулирования. Другими словами, доплата представляет собой форму
вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект, который
был получен на определенном участке.
Доплаты получают только те, кто принимает участие в процессе
достижения дополнительных результатов труда, дополнительного
экономического эффекта. Доплаты в сравнении с тарифом не являются
обязательными и постоянными элементами заработной платы. Существует
прямая зависимость между ростом размера и ростом индивидуальной
эффективности труда конкретно взятого работника и его вклада в
коллективные результаты. Если снижаются показатели работы, то могут не
только уменьшить размер доплат, но и полностью их отменить.
Доплаты использоваться в виде самостоятельного элемента заработной
платы, и занимать промежуточное положение между тарифной ставкой и
премиальными выплатами.
29
Одним из ключевых направлений материального денежного
мотивирования выступает премирование. Премия – это стимул за достижение
особых повышенных результатов труда, а ее источник - фонд материального
поощрения. Она выступает как важнейшая составная часть заработной
платы.
Цель премирования – улучшить, прежде всего, конечные результаты
деятельности, выраженные в конкретных показателях.
Премия характеризуется достаточно неустойчивым характером. Ее
величина может быть больше или меньше, она может и вовсе не начисляться.
28
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом - 3-е изд, перераб. и доп. – М. : ЗАО «Бухгалтерский
бюллетень», 2015. - С.152.
29
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе – М.: АКАЛИС, 2014. - С.107.
29
Эта характеристика достаточно важна, и, в том случае, если она ее теряет, то
премия утрачивает свой смысл. Таким образом, она трансформируется в
обычную доплату к заработной плате, и ее роль ограничивается устранением
недостатков в тарифной системе.
Ключевую роль в поощрительной системе играет размер премии. Он
определяет связь результатов труда и увеличения размеров поощрения.
Уровень эффективность применяемой системы премирования работник
оценивает, исходя из величины денежной суммы, которая получена в виде
премии.
30
Также в качестве материальных стимулов могут выступать бонусы,
которые, в настоящее время, активно используют в практической
деятельности многие компании. Перед начислением бонусов, чаще всего,
проводят оценку или аттестацию персонала.
31
Выделяют еще один вид стимулов - материально-социальные. Они как и
материально-денежные стимулы, являются внешним вознаграждением. Не
смотря на это, необходимо сделать акцент на том, что периодически
«гигиенические факторы» Герцберга могут стать стимулами, и наоборот
стимулы могут преобразоваться в условия возникновения мотивов
(«гигиенические факторы»). Исходя из этого можно сделать вывод, что когда
существует потребность в благе и есть возможность его получить – это
стимул, в том случае, если благо уже получено и потребность удовлетворена,
то бывший стимул трансформируется в «гигиенический фактор», если же
потребность не удовлетворена или удовлетворенность носит частичный
характер – благо все еще играет роль стимула. К последним можно отнести:
32
1. Обеспечение требуемых условий высокопроизводительного труда. К
ним относится:
- оптимизация организации рабочего пространства,
30
Персональный менеджмент: учебник / под общ. ред. С. Д. Резника. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,
2013. - С.122.
31
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – М.: НОРМА ИНФРА-М, 2014. - С.319.
32
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала//
Банковские технологии. - 2015. - № 3. - С. 43.
30
- отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных),
- необходимая и достаточная степень освещенности, темп, режим труда
и др.
Не смотря на то, что было предпринято множество попыток
стандартизировать условия труда, результатами ряда исследовательских
работ оказалось, что, например, идеальное рабочее место не существует.
2. Наличие возможности поменять монотонный труд на более
интересный, творческий, содержательный трудовой процесс. При этом
монотонность одни определяют как объективную характеристику самого
процесса труда, другие – усматривают в этом непосредственно психическое
состояние человека, которое является следствием выполнения однообразной
работы.
3. Стимулирование свободным временем. В результате отсутствия
достаточного количества свободного времени большое количество
работников продолжают выполнять трудовые функции даже при ощущении
хронической усталости, подвергаются периодическим нервно-
эмоциональным перегрузкам. Грамотно выстроенная система мотивирования
трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и
свободного времени, т.к. у люди кроме непосредственно выполнения
рабочих функций есть и другие не менее важные дела, например, занятия
спортом, хобби или просто отдых. Если работнику необходимо свободное
временя, а его полностью поглощает работа, то он, скорее всего, постарается
избежать ее, понижая, при этом, производительность труда.
4. Формирование оптимальных отношений в трудовом коллективе. В
качестве внутренних условий при создании благоприятного
психологического микроклимата в коллективе, которые могут оказать
позитивное влияние на состояние работающих, можно выделить авторитет, и
личные качества руководителя, выбранный им стиль руководства, наличие
совместимости у членов коллектива по характеру, ценностным ориентациям,
эмоциональным и другим свойствам, отношение лидеров неформальных
31
групп к производственным задачам, которые ставятся перед коллективом и
т.п. Совокупность представленных факторов сказывается на
психологической атмосфере коллектива: на характере и формах
межличностных отношений, формировании коллективного мнения,
настроении, на целеустремленности, направленности, сплоченности,
требовательности, дисциплинированности, самостоятельности, социальной
активности, устойчивости поведения в сложной обстановке и т.д. Если
конфликты возникают часто, то это отнимает большое количество
моральных и физических сил, которые могли бы быть применены в трудовой
деятельности.
5. Продвижение по службе считается достаточно действенным
стимулом, т.к. во-первых, ведет к повышению оклада; во-вторых,
способствует расширению круга полномочий и, соответственно, работник
становится причастным к принятию важных решений; в-третьих, повышается
степень ответственности, что обязывает человека работать более эффективно
и стараться не допустить промах или ошибку; в-четвертых, появляется
возможность использовать ранее не доступную информацию. Таким образом,
при повышении в должности работник самоутверждается, чувствует себя
значимым, нужным фирме, что, в конечном итоге, значительно возрастает
его заинтересованность в работе.
Морально–психологическое стимулирование. Эти стимулы,
ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма
для выполнения производственных функций.
В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются
внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на
человека.
Они основываются на передаче информации о заслугах человека,
результатах его деятельности в социальной среде. Оно представляет, своего
рода, информационный процесс, в котором в качестве источника
информации о заслугах работников выступает субъект управления;
32
приемника – объект стимулирования, работник и коллектив, канал связи –
средства передачи информации. От точности передачи такой информации
зависит, насколько эффективно система выполняет свою функцию.
33
В процессе морального стимулирования достаточно часто используются
такие средства привлечения людей к труду, которые основываются на
отношении к труду как высшей ценности, на признании трудовых заслуг как
главных. Они не ограничены исключительно поощрениями и наградами,
использование их базируется на создании такой атмосферы, такого
общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в
трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается
по заслугам. Данный подход рационально использовать, если обеспечена
уверенность в том, что добросовестному труду и примерному поведению
всегда соответствует положительная оценка, которая принесет уважение и
благодарность. И, наоборот, плохое выполнение работы, бездеятельность,
безответственность должны отражаться не только в снижении материального
вознаграждения, но и на служебном положении, а также моральном
авторитете работника.
Чтобы эффективно применять моральные стимулы необходимо:
34
1) разработать положение о статусе морального поощрения и довести
данную информацию до каждого работника;
2) более широкое использование разнообразных форм морального
поощрения с целью развития творческой инициативы и активности;
3) моральное поощрение должно подкрепляться инструментами
материального стимулирования, обеспечивать правильное взаимодействие
материальных и моральных стимулов, систематически их модернизировать и
обновлять в соответствии с новыми задачами, связанными с изменением в
содержании, организации и условиях труда;
33
Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С 56.
34
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие – М.: Дело, 2013. - С.
215.
33
4) про каждое моральное поощрение работника информировать
трудовой коллектив;
5) вручение награды и объявление благодарности должно проходить в
торжественной обстановке;
6) своевременное поощрение работников – сразу после достижения
определенных успехов в труде;
7) развитие новых форм поощрения, а также должна быть установлена
строгая моральная ответственность каждого работника за порученное дело;
8) систематическое проведение анализа результативности
применяемой системы стимулирования;
9) соблюдение установленного порядка внесения записей о поощрении
в трудовые книжки работников.
Выводы по главе 1
Сегодня наиболее важной задачей для любого предприятия выступает
поиск действенных методов управления трудовым коллективом, которые
способны максимально активизировать человеческий потенциал. Для этого
необходимо понимать его мотивацию.
Мотивация представляет собой побуждение к деятельности
направленное на удовлетворение ряда потребностей, активизация внешних и
внутренних сил, которые формируют поведение.
В менеджменте выделяют следующие виды мотивации: прямую,
властную (принудительную), опосредованную (стимулирование).
Основная цель мотивации - выработка совокупности критериев,
которые побуждают человека к реализации действий, ориентированных на
достижение цели с максимально возможным эффектом.
Максимально эффективной признается та система мотивации, которая
согласно возможностям компании и потребностям сотрудников позволяет
разрабатывать и реализовывать различные мотивационные программы для