24
Изменение должностного оклада может осуществляться путем перевода
работника на другую должность с обязательным заключением дополнительного
соглашения к заключенному трудовому договору.
Должностные оклады дифференцируются в зависимости от уровня
квалификации, степени сложности и важности выполняемой работы.
Внутренняя справедливость в системе оплаты труда может быть достигнута
путем грейдинга - разработки или корректировки постоянной части заработной
платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности
компании. Каждому грейду соответствует определенный оклад или «вилка
окладов». Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть
заработной платы (должностной оклад).
Ценность той или иной должности определяется в результате
проведения оценки должностей и включает следующие основные этапы:
1. Оценка содержания работы и описание должности (рабочего места).
2. Подготовка к оценке, выбор метода оценки.
3. Проведение оценки должностей (рабочих мест).
4. Коррекция существующих размеров зарплат, грейдирование,
определение количества грейдов и распределение должностей по грейдам.
5. Построение структуры и величины окладов для каждого грейда и
каждой должности (рабочего места)
12
.
На данный момент существует несколько методов оценки должностей, а
именно ранжирование, классификация, бально-факторный метод. Краткая
характеристика указанных методов дана в таблице 2.
Таблица 2
Методы оценки должностей
Наименование
метода
Краткая характеристика
1
2
Ранжирование
Расстановка должностей от наивысших до самых низших на
основании их относительной важности для организации.
Отсутствуют строгие критерии оценки. Рекомендуется для
предприятий с невысокой численностью персонала.
12
Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских – М.: Альпина,
2016. – С.29-51.
25
Окончание таблицы 2
1
2
Классификация
Виды труда разбиваются на группы категорий и подкатегорий
должностей. Подкатегории разбиваются на классы, каждый
класс охватывает определенный диапазон работ. Метод
используется при разработке тарифной сетки/тарифных
разрядов для рабочих специальностей, и рекомендуется для
рабочего персонала промышленных предприятий.
Бально-
факторный
метод
Оценка проводится по факторам, выраженным в баллах, с
учетом весов и уровней. Каждому уровню присваивается
определенное число баллов. Чем выше число баллов, тем выше
ценность должности. Результатом является количественный
рейтинг должностей, выраженный в баллах. Рекомендуется для
компаний численностью в несколько тысяч сотрудников.
Правильно подобранный метод оценки должностей (рабочих мест)
позволяет провести анализ структуры выплат, существенно сократить
недостатки, такие как неумелое руководство, дублирование функций,
определить несоответствия в оплате труда, и в результате повысить
эффективность системы мотивации.
Основными достоинствами применения технологии повременной
оплаты труда являются простота расчета размеров конкретных выплат,
особенно при использовании соответствующего программного обеспечения,
легкость реализации, отсутствие зависимости от конкретной деятельности,
отсутствие дополнительных обязанностей у руководителей структурных
подразделений. При данной форме оплаты труда снижается текучесть кадров,
так как нет четкой зависимости от выполнения конкретного вида работ. Так же
снижается и конкуренция, что уменьшает вражду в коллективе, формирует
благоприятный психологический климат. Данная форма оплаты труда
стимулирует повышение квалификации персонала и укрепление дисциплины
труда, но при этом на качество продукции и продуктивность персонала
оказывает слабое стимулирующее воздействие.
При применении повременной оплаты труда необходимо соблюдать
такие общие требования, как строгий учет и контроль фактически
отработанного каждым работником времени; обоснованное присвоение
работникам тарифных разрядов, ставок и окладов в соответствии с
26
выполняемыми ими должностными обязанностями; оптимальная организация
труда на рабочем месте, эффективное использование рабочего времени
13
.
Основным недостатком повременной формы оплаты труда является
отсутствие зависимости должностных окладов от текущих результатов
трудовой деятельности. Данная технология неадекватна особенностям
трудового менталитета россиян, рассматривающих должностной оклад как
оплату процесса труда, а не его результата. Часто для сотрудника главной целью
становится отработать необходимые часы, а не следить за качеством
исполнения обязанностей. Важным становится контроль над самими
сотрудниками, что влечет дополнительные затраты для предприятия. Иногда
бывает, что при повременной форме оплаты труда, особенно по истечении
какого-то времени, работодатель оплачивает сотрудникам часы присутствия на
работе, а не выполнение самой работы
14
.
Вторым принципиальным недостатком является невозможность
применения к сотруднику штрафных санкций за прямые нарушения
должностных обязанностей, в связи с чем, приходится реализовывать данный
механизм экономических санкций через уменьшение дополнительной оплаты
труда, что искажает первоначальный смысл дополнительного вознаграждения
как инструмента поощрения за достижение высоких результатов трудовой
деятельности.
В связи с вышеизложенным, использование технологии повременной
оплаты труда должно использоваться с ограничениями, в основном для оплаты
труда руководителей, специалистов и служащих высшего и среднего звена, а так
же младшего обслуживающего персонала.
Для нивелирования недостатков данной технологии рекомендуется в
штатном расписании устанавливать широкий диапазон окладов («вилку
13
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического
бакалавриата / под ред. Е.А. Родионовой. М. : Издательство Юрайт, 2018. Серия : Бакалавр. Академический
курс. – С.138.
14
Глущенко Е.В. Влияние оплаты труда на эффективность работы предприятия // Территория науки. 2016.
№ 3. С.69.
27
окладов») по каждой из должностей, что позволит производить повышение
уровня оклада работнику, не осуществляя перевод на другую должность.
При сдельной форме оплаты труда устанавливается норматив оплаты за
каждую произведенную единицу продукции или выполненной операции,
соответствующим установленным требованиям качествам. К
производственному нормативу может добавляться временной, учитывающий
изготовление продукции или выполнение операции за определенную единицу
времени. Расчет с сотрудником может производиться по окончании дня, недели
или месяца.
В настоящее время используются следующие модификации сдельной
формы оплаты труда:
- сдельно-премиальная форма оплаты труда, при которой производится
выплата сверх заработка премии за выполнение и перевыполнение заранее
установленных количественных и качественных показателей работы,
предусмотренных действующим на предприятии положением о премировании;
– сдельно-прогрессивная форма оплаты труда, при которой труд сверх
установленных норм оплачивается по повышенным прогрессивным сдельным
расценкам;
– косвенная сдельная форма оплаты труда, при которой уровень
заработка работников вспомогательного персонала, занятого обслуживанием
основных технологических процессов, находится в прямой зависимости от
результатов труда обслуживаемых им работников.
Для реализации технологии сдельной формы оплаты труда необходимы
следующие условия:
– разработка нормативной базы в области регулирования труда;
– возможность количественного учета результата труда;
– хорошо налаженный контроль качества, т.к. сдельная заработная плата
стимулирует рост количества продукции и зачастую приводит к снижению
качества изделий;
28
– высокий уровень организации труда и производственных процессов,
исключающий нерегламентированные простои.
Основными плюсами технологии сдельной оплаты труда являются:
простота реализации, возможность персонала увеличить свой доход за счет
перевыполнения плана, установление акцента на персональных результатах
сотрудников, увеличение объемных, количественных показателей работы,
увеличение материальной заинтересованности работника в результатах труда и
его производительности.
К минусам можно отнести следующее: технология слабо стимулирует
работников к повышению качества продукции, к экономии материальных
ресурсов. Нет ориентации на итоговый результат продукции, к достижению
высоких коллективных результатов труда. Возможна высокая текучесть кадров,
за счет отсутствия лояльности к компании, возможно нарушение режимов
технологических процессов, ухудшение обслуживания оборудования и его
преждевременного выхода из строя
15
.
Сдельную оплату труда рекомендуется применять только в тех случаях,
когда специфика технологии производства не позволяет использовать
коллективную форму оплаты труда.
Коллективная форма оплаты труда является одним из видов сдельной
оплаты труда. Данная форма оплаты труда основана на долевом распределении
средств, при этом производится ранжирование подразделений предприятия и
каждого работника исходя из его квалификации и эффективности работы.
К коллективной бригадной форме оплаты труда относится аккордная
система, устанавливающая оплату труда не за каждую произведенную
операцию (работу, изделие) в отдельности, а за весь комплекс работ в целом.
При данной технологии устанавливается единый фонд оплаты труда на весь
объем работ и коэффициент трудового участия работников. Аккордно-
15
Киченко В.А. Особенности материальной системы мотивации трудовой деятельности работников и ее
основные ошибки при внедрении на предприятиях // Гуманитарные научные исследования. 2013. № 4. URL:
http://human.snauka.ru/2013/04/2663 (дата обращения: 30.04.2018).
29
премиальная система означает, что за сокращение сроков выполнения работ при
надлежащем качестве работникам выплачивается премия.
Целесообразно применение аккорда в случаях, когда важно добиваться
выполнения некоторого объема работ в кратчайшие сроки (ликвидация аварии,
ремонтно-строительные работы). Аккордная система оплаты труда стимулирует
выполнение всего комплекса работ с меньшей численностью работников в
более короткие сроки.
Достоинством коллективной формы оплаты труда является то, что
заработок каждого работника поставлен в зависимость от конечных результатов
работы всей бригады, что стимулирует к увеличению выпуска продукции,
развивает чувство взаимопомощи, способствует росту квалификации
работников, укрепляет трудовую дисциплину. Данная технология адаптирована
к трудовому менталитету россиян, ориентированному на коллективную
трудовую деятельность. Распределение причитающегося общего заработка не
зависит от работодателя, администрация освобождена от необходимости
прямого участия в определении основного заработка каждого работника. При
невозможности равномерной загрузки всех членов коллектива в течение
рабочей смены, данная технология показывает высокую эффективность.
Недостатком данной технологии является возможность возникновения
трудовых и межличностных конфликтов, сложность обеспечения постоянным
штатным коллективом стабильной и высокой производственной загрузки,
невозможность точно установить объем вклада каждого конкретного работника
в конечный производственный результат. Применение данной технологии
рекомендовано на производстве, предполагающем выдачу заданий не
отдельным сотрудникам, а бригаде работников, когда индивидуальный учет
результатов труда невозможен, например работникам поточных, конвейерных
линий, строительных и монтажных бригад.
Самостоятельным механизмом воздействия на трудовую активность
работников является премирование работников. Премия – это вознаграждение,
выплачиваемое дополнительно к оплате труда за результаты, превышающие
30
норму труда. Основной смысл премии – поощрение особых, повышенных
результатов труда, вознаграждение особых заслуг.
Основная цель премирования – улучшение конечных результатов
деятельности, выраженных в определенных показателях. Принципиальным
отличием премии от постоянной части заработной платы является то, что она не
гарантирована всем работникам, на ее получение имеют право только те
работники, которые достигли в своей трудовой деятельности определенных
результатов
16
. Премия имеет неустойчивый характер. Она может быть больше
или меньше, а может вообще не начисляться. И в этом ее принципиальное
отличие от базовой заработной платы, в противном случае мотивационный
эффект премирования снижается, превращая премию в способ устранения
недостатков в тарифной системе.
Наиболее распространенными формами премирования являются:
– текущее – премирование за основные результаты хозяйственной
деятельности, за выполнение объемных показателей, выплачиваемое
поквартально;
– разовое – единовременное премирование, предусматривающее
выплату по итогам года;
– специальное премирование – за обеспеченный эффект, либо за
успешное выполнение особо важных поручений руководства.
В большинстве отечественных организаций широко практикуется
выплата премии по результатам работы за квартал, являющаяся главным
инструментом дополнительной экономической мотивации. Как правило, данная
премия устанавливается процентом от должностного оклада сотрудников, и
может быть уменьшена при наличии негативных результатов работы.
Данная технология имеет ряд существенных недостатков. Если в
расчетном периоде к деятельности работника отсутствуют формальные
претензии, то фактически руководство организации обязано начислить премию,
16
Галимова А.Ш., Галимова Л.Ф., Тимербулатова А.Р. Заработная плата как фактор мотивации к труду //
Вестник ВУиТ. 2015. № 1 (33). С.166.
31
размер которой заранее известен, превращая, таким образом, премирование в
фиксированную доплату к окладу, что сводит на нет мотивирующий эффект
технологии премирования. Кроме того, зачастую размер премии уменьшается
при наличии выявленных нарушений, что искажает суть дополнительной
мотивации персонала, превращая премирование в доплату за добросовестное
исполнение работником должностных обязанностей.
Выплата премии по результатам работы за год, так же как и квартальная
премия, при традиционном подходе производит низкий мотивирующий эффект.
На данную премию может претендовать любой сотрудник, отработавший
целый год и не допустивший нарушений трудовой и производственной
дисциплины. Размер годовой премии, как правило, имеет прямую зависимость
от оклада сотрудника, и психологически воспринимается как гарантированная
выплата.
Для устранения низкого мотивирующего эффекта квартальных и
годовых премий, они должны зависеть не от размера оклада сотрудника, а от
оценки его трудовых результатов.
Одним из современных подходов к формированию премиальной части
оплаты труда является премирование по результатам деятельности на основе
системы управления эффективностью – perfomance management.
Основными этапами применения данной технологии являются:
1. Постановка в начале периода (месяца, квартала) организации,
подразделениям, отделам, сотрудникам целей (задач), от выполнения которых
зависит премиальная часть заработной платы. Цели и задачи должны
соответствовать условиям SMART, то есть быть специфичными, измеримыми,
достижимыми, релевантными и основанными на конкретных сроках
выполнения.
2. Декомпозиция целей с верхнего уровня на нижний. Оптимальным
считается постановка трех-пяти ключевых целей для каждого уровня. Цели
каждого уровня должны соответствовать целям и стратегии всей организации.
32
3. Определение ключевых показателей эффективности – KPI (key
performance indicators). Для одной цели возможно применение нескольких
показателей эффективности. При этом показатели должны быть реальными, так
как заведомо невыполнимые показатели ведут к демотивации персонала, а
заниженные – к завышенным и необъективным выплатам премии.
4. Обеспечение сотрудников необходимыми ресурсами, мониторинг
выполнения задач со стороны руководства.
5. Оценка результатов деятельности. Определение уровня материального
вознаграждения, с учетом, как индивидуального вклада работника, так и
результатов коллективной деятельности, для чего целесообразно разделять
премиальную часть заработной платы на две составляющие, например, 70% за
выполнение индивидуальных показателей, 30% – коллективных.
Препятствиями к применению данной технологии могут являться:
1. Отсутствие миссии, целей и стратегического управления в
организации, вследствие чего невозможно провести декомпозицию целей.
2. Неосведомленность сотрудников о целях организации. Нечеткость
поставленных целей, их несоответствие принципу SMART.
3. Нерешительный стиль управления. Отсутствие необходимой
подготовки, недостаточность необходимых финансовых, человеческих и
временных ресурсов.
4. Напряженная атмосфера в организации. При отсутствии доверия
сотрудников к руководству, взаимном неуважении и других негативных
факторах, изменения в системе оплаты труда не приведут к решению проблем,
а, наоборот, будут являться препятствующим к внедрению новой системы
фактором.
Таким образом, для решения указанных проблем при внедрении данной
технологии необходимо определить стратегические цели организации и
показатели, позволяющие сделать вывод как каждое подразделение, отдел или
сотрудник воздействует на эти цели, то есть оценить с точки зрения системы,
взаимодействия структурных подразделений и учесть выявленные ограничения.
33
В случае соблюдения данных условия премиальная система становится
гибкой и динамичной, восприимчивой к возникающим проблемам и
изменениям в производстве, структуре управления и составу функций. За счет
определения целей данная технология позволяет систематизировать процесс
управления, дает возможность провести оценку эффективности деятельности
сотрудников, ориентирует на результат, приводит к повышению эффективности
организации и бизнеса в целом
17
.
Премии за обеспеченный не планируемый эффект выплачиваются
работникам, обеспечившим предприятию дополнительную прибыль. Размер
премии определяется фиксированным процентом (как правило, от 3 до 5%) от
суммы обеспеченного экономического эффекта. Решение о премировании
принимается руководителем организации по представлению непосредственного
начальника сотрудника. На представлении о премировании должна быть виза
финансовой службы, подтверждающая размер полученного экономического
эффекта. Плюсом данной технологии является высокая степень мотивации
сотрудников к достижению аналогичных результатов.
Конкретной формой выражения премиальной системы на предприятиях
является положение о премировании. В целях стимулирования эффективного
труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада работников, каждой
организации рекомендуется самостоятельно разработать положение о
премировании, так как важно грамотно закрепить нормы, регулирующие
систему премирования. Положения о премировании могут разрабатываться как
в целом для организации, так и для отдельных подразделений и различных
категорий персонала.
Стоит отметить, что при разработке систем премирования рекомендуется
придерживаться принципа трехступенчатости, согласно которому необходимо:
– на первой ступени начислять премии за выполнение показателей,
характеризующих деятельность всей организации;
17
Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских – М.: Альпина,
2016. – С.54-66.