44
Письмо Деду Морозу - перед новым годом сотрудники пишут
поздравительные открытки Деду Морозу со своими желаниями, 3 самых
оригинальных желания исполняются. Метод определения победителей
определяется следующим образом. Все открытки делятся на равные части и
отправляются 3 руководителям, генеральному директору, креативному
директору и коммерческому директору. После чего результаты направляются в
кофейни.
Работник месяца - данное соревнование происходит среди персонала
одной кофейни с участием официантов. Администратор составляется график
продаж на месяц по определенным критериям, они варьируются в зависимости
от сезона, после чего происходит запись участников и ежедневно, в конце
смены происходит подсчет продаж по представленным критериям, к концу
месяца кто набрал большее количество баллов получает сертификат, такие как
«Ужин на двоих», «Квест комната».
«Бариста года компании. Данный конкурс проходит среди бариста и
помощников бариста сети CSC России и франчайзи. Ежегодно в начале декабря
происходит запись желающих участвовать в конкурсе. Конкурс состоит из
таких этапов, как приготовление 12 напитков за 1$ минут, создание и
презентация авторского напитка. Оценивают 4 жюри, бренд шеф, основатель
компании CSC или его представитель, генеральный директор компании ООО
«КОФЕ СЭТ» и руководитель отдела развития. Конкурс состоит из 2 этапов:
Vi финала - участники проводят соревнования в своих городах, финал - лучшие
участники конкурса собираются в головной кофейне CSC России с ВЦ
«Петровский форт». Главным призом является поездка на горнолыжный курорт
Австрии в составе 10 конкурсантов. За участие в конкурсе начисляются 1000
кш.
Так же к нематериальной мотивации можно отнести работу близкую к
дому или к учебе. Данная возможность заключается в том, что на 2017 год
компания ООО «КОФЕ СЭТ» имеет 36 кофейни в разных районах города.
45
При трудоустройстве будущий сотрудник заполняет анкету соискателя,
в которой указывает удобные для него кофейни. После прохождения обучения
и оформления сотрудника подается запрос в выбранные кофейни на наличие
рабочих мест, если выбранные кофейни не нуждаются в сотрудниках, то
новому сотруднику предлагаются варианты на его выбор.
В компании хорошо развита система планирования карьеры, что так же
является нематериальным стимулом каждого сотрудника. Система
планирования карьеры предусматривает быстрый карьерный рост сотрудника
кофейни при соблюдении определенных условий.
1.Помощник бариста
-Опыт работы на предыдущей должности (официанта) не менее 3
месяцев;
-Положительные результаты тестирования на приготовление напитков: 4
напитков за 6 минут с соблюдением стандартов приготовления;
-Положительные результаты тестирования на знание разграммовок
напитков и меню;
-Положительные результаты тестирования на знание истории кофе и
компании.
При соблюдении указанных условий сотрудник, по его заявлению,
переводится на следующую ступень - должность помощника бариста.
2.Бариста
-Опыт работы на предыдущей должности (помощником бариста) не
менее 6 месяцев;
-Положительные результаты тестирования на приготовление напитков: 4
напитков за 5 минут с соблюдением стандартов приготовления;
-Положительные результаты тестирования на знание разграммовок
напитков и меню;
-Положительные результаты тестирования на знание истории кофе и
компании.
46
-Устойчивые знания по работе кассовым аппаратом и платежным
терминалом, соблюдение кассовой дисциплины, надлежащее оформление
отчетности кассовой документации.
При соблюдении указанных условий помощником бариста, решается
вопрос по его заявлению, о переводе на должность бариста кофейни.
3.Администратор
-Опыт работы на предыдущей должности (бариста) не менее 6 месяцев.
-Знание программы 1C Предприятие;
-Надлежащее операционное управление кофейней;
-Достижение установленных компанией ежедневных, ежемесячных
показателей деятельности кофейни;
-Эффективная координация деятельности сотрудников кофейни;
-Положительные результаты тестирования по планированию работы
кофейни, обучение персонала по стандартам, принятым в компании и т.д.
С кандидатом на должность администратора кофейни проводится
собеседование директором кофейни с участием директоров кофеин, где
требуется администратор. При положительном результате собеседования,
сотрудник переводится на должность администратора с испытательным сроком
на 1 месяц. По истечению испытательного срока сотрудник или продолжает
работать в качестве администратора, или переводится на прежнюю должность -
бариста.
4.Директор кофейни
-Опыт работы на предыдущей должности (администратором) не менее
20 месяцев.
-Достижение установленных компанией показателей деятельности
кофейни в период работы администратором;
-Положительные результаты тестирования по вопросам деятельности
кофейни.
При соблюдении указанных условий администратором кофейни,
решается вопрос, по его заявлению, о переводе на должность директора
47
кофейни. С кандидатом на должность директора кофейни проводится
собеседование территориальными управляющими, ведущими определенные
кофейни города. При положительном результате собеседования, сотрудник
переводится на должность директора в ту кофейню, где требуется директор, с
испытательным сроком на 3 месяца. По истечению испытательного срока
сотрудник или продолжает работать в качестве директора кофейни, или
переводится на прежнюю должность администратора в ту кофейню, где
требуется администратор, с учетом пожелания сотрудника.
Таким образом, любой поступивший в организацию сотрудник,
приложив определенные усилия, обладающий личными (трудолюбие,
исполнительность, добросовестность и т.д.) и профессиональными качествами
(профессиональное мастерство, инициативность, организованность,
преданность к работе и т.д.), имеющий цель в получении максимального
эффекта от своей деятельности и развитии себя в этой сфере, может через 3-4
года стать директором кофейни компании.
Для определения и анализа существующей системы мотивации на
предприятии необходимо провести ряд тестов и опросов. Использование
данных методов позволит выявить сильные и слабые места действующей
системы. Анализ системы мотивации будет проводиться в рамках одного
структурного подразделения (кофейни). Список тестируемых представлен в
таблице 7.
Таблица 7
Список тестируемых
№
Ф. И.
Должность
Возраст
1
Статкевич С.
Директор кофейни
27
2
Семенова Г.
Администратор
24
3
Погодина А.
Бариста
21
4
Зуйков В.
Бариста
20
5
Купцов И.
Бариста
22
6
Зайцев Б.
Бариста
19
7
Диваль В.
Официант
20
8
Иваненко В.
Официант
21
9
Кучеров Т.
Официант
23
10
Лучин С.
Официант
20
48
Количество сотрудников принимающих участие в тестировании 10. Из
которых 1 - директор, 1 - администратор, 4 - бариста, 4 - официанта. Все
испытуемые возраста от 19-27 лет, со стажем работы не менее одного года в
ООО «Кофе СЭТ».
В первую очередь необходимо составить ряд вопросов (анкету),
выявляющих степень удовлетворенности сотрудников различными аспектами
системы стимулирования (приложение 1).
Варианты ответов:
Вполне удовлетворен -(+2)
Скорее удовлетворен, чем нет (+1)
Не могу сказать, удовлетворен или нет - (0)
Скорее неудовлетворен - (-1)
Совершенно неудовлетворен - (-2)
На первом этапе определяется удовлетворённость персонала системой
мотивации (Анкета 1), которая определяет адаптацию к внешним и внутренним
условиям жизни. Различают общую удовлетворенность и частную. На вопросы
дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является
нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2)
балла, максимально отрицательный (-2) балла.
При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших
по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности.
Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2).
Таблица 8
Результаты обработки анкет по удовлетворенности
персонала мотивационной политикой
№
вопроса
Кол-во ответивших
по вариантам
Индекс
удовлетво
ренности
Содержание
вопроса
+2
+ 1
0
-1
-2
1
4
2
2
2
0,8
Удовлетворены ли Вы в общем и
целом своей жизнью
2
5
5
0,5
Удовлетворены ли Вы в целом
нынешней работой
3
3
2
2
2
1
0,4
Как бы Вы оценили уверенность в
завтрашнем дне у работников
49
Продолжение таблицы 8
№
вопроса
Кол-во ответивших
по вариантам
Индекс
удовлетво
ренности
Содержание
вопроса
+2
+ 1
0
-1
-2
4
2
3
4
1
-0,4
Как бы Вы оценили положение дел на
предприятии
5
2
1
3
2
2
-0,1
Как бы Вы оценили отношение
работников к условиям труда
6
2
2
2
4
0,2
Удовлетворены ли Вы организацией
труда на предприятии
7
5
3
2
0,3
Удовлетворяет ли вас нынешняя
продуктивность труда работников
8
4
2
4
0
Вас устраивает величина Ваших
заработков
9. Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по
отношению к их трудовому вкладу:
9
7
2
1
1,5
Директор кофейни
7
2
1
1,3
Администратор
5
1
4
0,6
Бариста
5
1
4
0,6
Официанты
10
7
2
1
0,6
Считаете ли Вы, что существующий
размер оплаты труда побуждает
персонал эффективно работать
Насколько размер заработков
работников предприятия зависит от:
11
8
2
1,8
- от их трудовых усилий
5
5
0
- образования, проф. подготовки и
опыта работы
8
2
1,8
- экономического
положения
предприятия
2
8
-0,8
- того, насколько администрация
заинтересована в работнике
12
7
3
0,7
Как бы Вы оценили состояние
отношений между работниками и
администрацией на Вашем
предприятии
По результатам анкетирования, направленного на определение
удовлетворенности персонала мотивационной политикой, можно сделать
следующие выводы:
Во-первых, важен тот факт, что в основном, оценки положительные,
хоть и нс высокие. Это говорит об общей удовлетворенности персонала.
50
Во-вторых, согласно результатам анкетирования, неудовлетворенными
сотрудники остаются в вопросах, связанных с положением дел на предприятии;
с отношением работников к условиям труда; с заинтересованностью
администрации в работниках.
В-третьих, важно отметить, что сотрудники наиболее удовлетворены
тем, как заработная плата зависит от трудовых усилий и экономического
положения предприятия.
В-четвертых, большинство относятся нейтрально к величине заработка и
зависимости заработной платы от образования.
Далее следует определить мотивационные типы работников и степень
соответствия политики предприятия этим типам. Для этого проводится еще
одно анкетирование (таблица 9).
Таблица 9
Мотивационные типы персонала и степень соответствия политики
предприятия этим типам
Важность
требования
Степень его
удовлетворения
Не
важно
Важн
о
Очень
важно
Полно
стью
Части
чно
Не
удов
1
2
3
1. Хороший заработок.
3
2
1
1
2
3
2.Работа должна оставлять время и
силы, чтобы пользоваться всем, что
даст жизнь.
3
2
1
1
2
3
3.Интересная работа, доставляющая
удовольствие
3
2
1
1
2
3
4.Возможность продвижения по
службе.
3
2
1
1
2
3
5. Возможность приносить пользу
людям.
3
2
1
1
2
3
6. Возможность распоряжаться
ресурсами фирмы.
3
2
1
1
2
3
7.Возможность получить жилье,
получить путевку
3
2
1
1
2
3
8.Возможность выполнить свой долг
перед обществом, делать то, что
необходимо.
3
2
1
1
2
3
9.Возможность повышать
квалификацию, пополнять знания.
3
2
1
1
2
3
10. Хороший компенсационЫЙ пакет
3
2
1
1
2
3
11 .Возможность выпускать
продукцию, пользующуюся спросом.
3
2
1
1
2
3
12.Возможность заслужить уважение
начальства.
3
2
1
51
Продолжение таблицы 9
Важность
требования
Степень его
удовлетворения
Не
важно
Важн
о
Очень
важно
Полно
стью
Части
чно
Не
удов
1
2
3
13.Возможность обеспечить достаток в
доме, возможность приобретать, что
хочется.
3
2
1
1
2
3
14.Возможность общения с людьми.
3
2
1
1
2
3
15.Возможность применить свои
знания и способности.
3
2
1
1
2
3
16.Быть самостоятельным в работе,
решать самому, что и как делать.
3
2
1
Для того чтобы выявить мотивационные типы сотрудников, вопросы
разбиваются па 2 группы, характеризующие определенные типы мотивации. А
эти группы в свою очередь разделены на 4 подгруппы, каждая из которых дает
представление об идеальной работе для определенного сотрудника:
Первая группа - Ценностный тип мотивации содержит себе следующие
подгруппы: содержание работы (вопросы 2, 3, 9, 15, 16) и общественную
полезность работы (вопросы № 5, 8, II, 14).
Вторая группа - Прагматический тип мотивации - содержит следующие
подгруппы: оплату труда (вопросы №№ 1,7, 10, 13,) и статус работника
(вопросы №№ 4, 6, 12).
Анкета составлена таким образом, что работник сначала определяет
важность конкретного мотива, а затем степень его удовлетворения по
трехбалльной шкале. Это сделано для того, что бы выявить, насколько
неправильно организованна мотивационная политика на предприятии к
конкретному сотруднику. Такой подход позволит найти
индивидуализированный подход к каждому сотруднику. Для определения силы
мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту
сопоставляется с определенной шкалой: при среднем балле от 3 до 2,4
включительно сильная мотивация; при среднем балле от 2,39 до 1,6
включительно - средняя мотивация; при среднем балле от 1,59 до 1 слабая
мотивация. В таблице 10 определяются мотивационные типы по первому
способу, их сила и соответствие применяемой на предприятии политики.
52
Таблица 10
Определение группы и силы мотивации
По важности мотивов
По удовлетворенности мотивов
№
Ценности
ая
Прагматич
еская
Тип
Мотива
ции
Ср.
балл
Сила
мотивации
Ценностная
Прагматич
еская
Тип
мотивации
Сред.
балл
Сила
мотивации
Сред.
балл
Сред.
балл
Сред.
балл
Сред.
балл
1
2,77
2,86
3
2,815
Сильная
2,45
1,72
1
2,09
Средняя
2
2,1
2,15
3
2,13
Средняя
1,78
1,43
1
1,6
Средняя
3
1,66
2,29
3
1,98
Средняя
1,9
1,58
1
1,74
Средняя
4
2
2,43
3
2,22
Средняя
1,67
1,43
1
1,55
Слабая
5
2,45
2,58
3
2,5
Сильная
1,89
1,43
1
1,66
Средняя
6
2,1
2,15
3
2,125
Средняя
1,89
1,58
1
1,735
Средняя
7
1,67
2,29
3
1,98
Средняя
1,56
1,14
1
1,35
Слабая
8
2,1
2,15
3
2,125
Средняя
1,56
1,14
1
1,35
Слабая
9
1,78
1,86
3
1,82
Средняя
1,34
1,29
1
1,315
Слабая
10
1,78
2
3
1,89
Средняя
1,34
1,14
1
1,24
Слабая
53
По результатам таблицы 10 можно сделать выводы, касающиеся силы
мотивации. Для этого необходимо проанализировать группы по
мотивационному признаку, а так же силу мотивации.
Во-первых, по важности мотивов мотивация у всех средняя с уклоном к
сильной, что говорит о правильности выбранных рычагов стимулирования
персонала. В плане удовлетворенности, мотивация слабая с уклоном к средней,
что является крайне негативным показателем, говорящем о том, что хорошая
система стимулирования загублена ужасной реализацией всех аспектов.
Во-вторых, по важности мотивов, мотивация у всех практическая.
Скорее всего с этим связана сила мотивации. По удовлетворенности мотивов,
мотивация во всех случаях ценностная, скорее всего из-за этого она и слабая.
Нейтральная мотивация среди анкетируемых отсутствует.
Таблица 11
Процентное соотношение мотивационных типов
Мотивационный тип
Количество человек
%
Инструментальный
6
60
Достижительный
4
40
Коллективный
Интеллектуальный
Смешанный
Процентное соотношение, обозначенное в таблице 11, подчеркивает
выводы, сделанные по предыдущей таблице, выражая соотношение типов
мотивации сотрудников на предприятии.
Далее на основе средних баллов по каждому из вопросов производится
ранжирование ценностей труда, причем ценности, получившие равные баллы,
делят ранги между собой. Результаты ранжирования ценностей труда на основе
результатов обработки по средним баллам представляются в таблице 12.
Ранжирование мотивов труда позволяет нам определить примерное
соотношение значимости мотивов для персонала и степени их
удовлетворенности.