25
личностная специфика самих сотрудников, их внутренние стимулы, которые,
собственно, и определяют их мотивационный профиль. К «внешним»
аспектам мотивации относятся собственно организационные стимулы: сама
система стимулирующих воздействий на сотрудников со стороны
руководства (используемые в организации организационно-
административные, экономические и неэкономические, то есть социально-
психологические методы стимулирования). Рассмотрим методы
стимулирования, применяемые для мотивации персонала.
Сегодня акцент делается больше на удовлетворении социальных и
психологических потребностей работников, нежели на простой материальной
выгоде. Социально-психологические методы стимулирования основаны на
понимании психологических особенностей сотрудников, которым важны
оценка со стороны окружающих, принятия их творческих усилий,
формирование отношений в процессе деятельности, возможность обретения
нового социального статуса и так далее. Психологические (и социально-
психологические) аспекты мотивации становятся важнейшим условием ее
эффективности.
В современных реалиях кризисных условиях экономики мотивация и
стимулирование персонала приобретают дополнительное значение.
Положения по стимулированию персонала становятся необходимы.
Приветствуются такие активные действия сотрудников, как привлечение
клиентов, реализация дополнительных услуг, и многие другие. Каждый
сотрудник должен иметь возможность получить поощрение, или
вознаграждение, за реализацию стимулов в антикризисных мероприятиях
14
.
Психологические аспекты стимулирования персонала определяются
ценностными ориентациями. По сути, данные ориентации обусловливают
мотивационный тип сотрудника, особенности которого должен учитывать
руководитель. Удовлетворенность сотрудника в организации (и его
14
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.С. Яхонтова. – М.:
Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. – 384 с.
26
лояльность к организации, желание трудиться на общий результат в течение
долгого времени) обусловлена тем, насколько реализуются ценностные
ориентации в процессе его деятельности в данной организации.
Процесс труда возможен при наличии, по меньшей мере, трех
исходных элементов: человека (рабочей силы), орудий труда и предметов
труда. И на результат труда может влиять качество отдельного ее элемента.
Если же учесть, что сознательное, активное начало принадлежит носителю
рабочей силы, то есть человеку, и что качество орудий труда и предметов
труда тоже результат человеческих усилий, то не трудно сделать вывод об
определяющей роли человека в достижении ожидаемого результата труда.
Система материального вознаграждения может содержать зарплаты,
премии, а также продвижения по службе. Для руководящих работников –
официальная форма признания их заслуг и профессиональных достижений.
Важным фактором является достижение оптимального сочетания в системе
вознаграждения как материальных, так и моральных стимулов в рамках
системы менеджмента предприятия
15
.
Ценность вознаграждения складывается из следующих факторов –
формируется мотивация, основанная на том, что усилия работника дадут
ожидаемые результаты работы, а за достигнутыми результатами последует
вознаграждение, способное удовлетворить потребности, мотивировавшие
работника на приложение усилий в работе.
Предполагая, что за материальные вознаграждения можно
удовлетворить абсолютно все потребности персонала, работники
предприятия часто входят в распространенное заблуждение о том, что
материальное вознаграждение труда, деньги – это единственный вид
достойного вознаграждения за выполненную работу. Такие идеи приводят к
неосознанному разочарованию персонала. Поэтому задачей управленца
является выявление истинной мотивации работника к деятельности, и
15
Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в
управлении персоналом: статья / Н.И. Корзенко. – Челябинск: Вестник ЧелГУ, 2016. – №1 (356) с.124-126.
27
формированию системы вознаграждения, которая действительно будет иметь
ценность. «Стимул – это внешнее побуждение к деятельности, основной
элемент управления человеческими ресурсами компании. Именно стимулы
переводят потребности и интересы в мотивы, то есть в личностную
смысловую причину поступков, в личную заинтересованность. Она и
является главным двигателем производства»
16
.
Профессиональное разделение сфер труда определяет разграничение
работников по профессиям и специальностям. Профессия определяется
продуктом труда, и специфическими условиями производства в данной
отрасли. Это вид трудовой деятельности, определяющийся совокупностью
образования и профессиональных навыков, полученных в результате
специального обучения, или на практике
17
.
Что касается сущности мотива, то наиболее широко по содержанию
мотив понимается как побуждение человеческой деятельности и поведения.
Более узкие определения вносят уточнение в такое широкое понимание в
результате анализа связи мотива с другими психологическими понятиями,
относящимися к деятельности. Наличие и высокий значимый вес
смыслосоздающих мотивов среди побуждений деятельности, по нашему
мнению, является значимым для переживания человеком собственной
успешности в деятельности и удовлетворенности деятельностью.
В случае же, когда в основе деятельности находятся мотивы-стимулы,
деятельность воспринимается, как отстранена от личности, вынужденная, что
может привести к внутренним конфликтам и кризисам. В практике
управления персоналом выделяются следующие значимые для сотрудников
организации мотивы
18
:
Мотив вознаграждения. Он характеризуется тем, что сотрудник
старается хорошо выполнить работу только в том случае, если ожидает
16
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное
пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: Юнити-Дана, 2015. – с.15-26.
17
Костромина, Е.А. Актуальные вопросы управления человеческими ресурсами: сборник статей /
Е.А. Костромина. – М.: Директ-Медиа, 2016. – 78 с.
18
Прытков, Р.М. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Р.М. Прытков. – Омск:
ОГУ, 2017. – 196 с.
28
реальное, причем, субъективно значимое для себя вознаграждение (деньги,
продвижение по службе, регалии и любые другие привилегии). Такой
сотрудник будет выкладываться по максимуму, если будет знать, что
конкретно он за это получит.
Для сотрудника с преобладающим «мотивом вознаграждения» важны:
бонусы, премия, выплата за выслугу лет, повышение зарплаты,
сверхурочные. Оптимальные условия работы для него там, где больше
платят, а также прозрачные способы заработка. Трудности удержания
сотрудника с выраженным мотивом вознаграждения заключаются в том, что
он в любой момент готов перейти в ту организацию, где предлагают большее
вознаграждение.
Социальный мотив – люди, которым он свойствен, работают ради
одобрения, стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника. Для
них важно отношение к ним со стороны непосредственного руководителя и
коллектива: уважение, похвала, общественное признание. Если они видят,
что их действия не ценятся руководством или не вознаграждаются
вниманием, похвалой, то они чувствуют себя разочарованными и
обиженными, существенно снижают производительность своей
деятельности.
Для этих работников очень важен сам коллектив, в котором они
работают («как одна семья»), совместное проведение отдыха, взаимная
поддержка, а также общие ценности. Оптимальное место работы для них –
именно то, где они ощущают дружественную поддержку коллег и
руководителя. Поэтому сотруднику с ярко выраженным социальным
мотивом важно как можно чаще выражать благодарность за хорошо
выполненную работу (тогда он удвоит свои усилия и всегда будет готов
прийти на помощь). Также он очень ценит, когда руководитель обращается с
просьбой о помощи к нему самому и выражает публичную похвалу за его
29
заслуги
19
.
Процессуальный мотив – характеризуется тем, что люди работают не
столько ради результата, сколько ради самого процесса. Именно от процесса
выполнения работы они получают удовольствие. Данный мотив исходит из
желания ощущать себя источником изменений в окружающем мире.
Процессу деятельности они отдаются целиком, испытывая вдохновение и
удовольствие.
Основное, что ценят в работе сотрудники с преобладанием
процессуального мотива, это элемент творчества, новаторства. Если нет
элемента творчества – они «затухают» и, как правило, долго не
задерживаются на таком месте работы. Для них важен простор собственного
выбора (от стиля общения – до шагов к достижению собственной цели).
Карьерный рост для них – возможность решать новые, еще более интересные
задачи. Им важен гибкий, индивидуальный подход, поощрение креативности,
отсутствие жестких временных и административных рамок.
Мотив достижения. Сотрудник доказывает самому себе, что он
способен добиться поставленной цели. Такие сотрудники считают себя
профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не
останавливаются на достигнутом результате, улучшают то, что и так
замечательно. Они сами выбирают себе сложные задачи – вызовы, и
настойчивы в их достижении.
Главное для них – переживание успеха от достижения высоких
результатов. Такой сотрудник снижает свою продуктивность (или вообще
может уволиться), если его цель достигнута, а новых целей (интересных,
сложных, захватывающих) он для себя не видит. Больше всего его
раздражает, когда его переключают с решения значимой для него задачи на
решение другой задачи (другое дело). Этому сотруднику тоже очень важны
признания его заслуг и статус – но именно как высочайшего профессионала в
19
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и
К, 2017. – 288 с.
30
своей области, который заслуживает права транслировать свои достижения и
обучать других. При этом он постоянно учится сам, повышая уровень своей
профессиональной квалификации и знаний, он в курсе всего нового, что
происходит в его области деятельности
20
.
Такой сотрудник обладает высокой профессиональной
ответственностью за результаты своего труда, требователен к себе и
окружающим, и планка его требований довольно высока. Карьерный рост для
сотрудника с выраженным мотивом достижения – в возможности доказать
себе и окружающим свои способности и возможности через реальные
профессиональные заслуги. Люди этого типа, как правило, сами со временем
становятся руководителями в силу того, что они целеустремлены и
последовательны в «наращивании» своих профессиональных умений,
которые стремятся подкрепить соответствующим статусом, а также –
понимают логику многоуровневой системы организации, в которую
вписываются, демонстрируя необходимый уровень профессионализма. К
тому же они умеют передавать свои знания и профессиональное мастерство
другим, выращивают последователей
21
.
Идейный мотив – характеризуется преданностью, лояльностью
сотрудника и самой организации, и своему непосредственному
руководителю, если совместная деятельность направляется некоей общей
«великой» целью. Сотрудник готов «выкладываться», «гореть» на работе
ради достижения общих целей, которые настолько «цепляют», что
становятся личными для него (выполняют функции ценностей и жизненных
ориентиров).
Такой мотив присущ сотрудникам, привыкшим работать в команде,
соблюдать общие принципы, ценности и правила. Их интересует совместное
достижение высокой цели, чувство единства, сплоченности, идентификации
себя с компанией. Оптимальные условия работы для него – те, где можно
20
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и
К, 2017. – 288 с.
21
Афлетунова Г.Э. Система управления персоналом: статья / Г.Э. Афлетунова. – М.:
Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития, 2016. – №8 с.93-97.
31
вместе идти к высокой цели, принимать решения о лучшем для всех
будущем, где каждый вносит вклад в общее дело («один за всех и все за
одного»). Его особенно мотивирует важность самой работы и его чувство
сопричастности к этому важному для всех делу.
Таковы основные мотивы, направляющие деятельность сотрудников
организации и лежащие в основе их трудовой карьеры. Деятельность
сотрудника может направляться не одним, а несколькими мотивами (однако,
как правило, один из них все же является ведущим). Большинство
существующих методик для выявления ключевых мотивов работников
применяются как в процессе подбора персонала, так и для оценки мотивации
уже работающих в организации сотрудников. Возможность использования
одной и той же методики обусловлена устойчивостью и инертностью
мотивов. В связи с чем, изменение мотивации работника, по сравнению с
изменением его статуса в отношении к организации, протекает
значительно медленнее
22
.
Менеджеры кадровой службы предприятий, разрабатывая мотивацию
для должностей, предполагающих низкоквалифицированную и рутинную
работу, должны понимать, что для работников такой компетенции важна
взаимосвязь мотивации и самого профессионального выбора. Речь идет о
персонале, относящемся к неквалифицированному составу, и соответственно,
к категории низкооплачиваемого труда. Специфичной чертой работников
данной квалификации можно назвать частую смену места работы, оставаясь
при этом в широких пределах самой отрасли. Для удержания этого персонала
необходимо сформировать весомое основание для удовлетворенности трудом
на конкретном предприятии. В первую очередь, это потребность
разнообразия в работе. Непредсказуемость работы с людьми, наряду с
колебаниями спроса в этой сфере деятельности, создает то разнообразие,
которое им ценится. Прежде всего, однако, ценится то, что все работы в этой
22
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и
К, 2017. – 288 с.
32
сфере, не так важно даже, насколько они рутинны, не относятся к строго
регламентированным. Важно не пренебрегать очевидными источниками
мотивации. Так как, анализируя сам процесс выбора профессии, можно
получить несколько ключей к факторам, побуждающим мотивацию
работника
23
.
Преобладание того или иного мотива зачастую определяется моделями
социального поведения, усвоенными в процессе формирования
предшествующего жизненного опыта. В том числе идентификацией
индивида с ценностями той или иной культуры, социального и семейного
воспитания, моделью семейного сценария. А также с ценностными
ориентациями, определяющими выбор той или иной деятельности и
обусловливающими сам стиль ее выполнения.
1.3. Подходы к диагностике системы мотивации персонала
Для управления мотивацией работников необходимо подбирать
различные способы и методы воздействия на персонал, чтобы
сориентировать его на результативный труд. Каждой организации, которая
стремится поднять трудовую мотивацию, необходимо сначала устранить
демотивирующие факторы, ухудшающие настрой работников. Так решается
сразу целый ряд задач:
- улучшается моральный климат в организации, а это, в свою очередь,
ведёт к улучшению мотивации персонала;
- руководство организации вовлекается в процесс управления
мотивацией персонала;
- в работе по управлению персоналом усиливается ориентация на более
полное использование человеческих ресурсов.
24
В наши дни формируется новый психологический тип работника. Это
23
Ларионов Г. В., Виноградов Д. В. Качество управления персоналом: статья / Г.В. Ларионов, Д.В.
Виноградов. – М.: Проблемы современной экономики, 2014. – №2 (46) с.346-348.
24
Новиков, Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах / Д.А. Новиков. – М.:
«ИПУ РАН», 2015. С.67.
33
человек хорошо образованный, высококвалифицированный профессионал,
умеющий ценить свои таланты и достоинства. Привлечь и удержать таких
работников – та задача работодателей, которую можно решить с помощью
средств мотивации персонала. Следовательно, роль мотивации в
поддержании конкурентоспособности предприятия такова:
- формирует преданность и корпоративное мышление; ведёт к тому,
что корпоративные интересы и ценности становятся выше личных;
- побуждает к ответственному и качественному выполнению
работниками их обязанностей;
- позволяет удерживать ценных работников, бороться с текучестью
кадров;
- объективно снижает затраты на обучение новых работников.
На предприятии программу мотивации следует формировать, учитывая
особенности производственной деятельности, поставленные цели, традиции
и прочие факторы. Однако есть и ряд общих подходов, применимых к
большинству организаций. В первую очередь, необходимо обсудить вопрос о
разработке программ мотивирования, сформировать их концепции и создать
некое отдельное подразделение для управления персоналом, заполнив его
обученными специалистами. Как вариант, можно поручить задачи по
управлению персоналом отделу кадров, укрупнив и расширив его. Данный
отдел следует подчинить непосредственно руководителю, а в полномочия
отдела включить право влияния на размер оплаты труда и другие
административные и правовые рычаги.
25
Необходима разработка локальных нормативных актов, в частности,
положения о персонале. В данном документе должна быть отражена
политика компании в сфере управления персоналом, обозначена схема
премирования, с учётом наиболее оптимальной схемы такового. В случаях,
когда необходима мотивация работников материальными средствами,
25
Одегов, Ю.Г.Эффективность системы управления персоналом: Социально- экономический
аспект / Ю.Г. Одегов. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2014. С.289.
34
устанавливаются денежные премии. Когда зарплата и без того высока –
можно предоставлять дополнительные отпуска. В случаях, когда организация
столкнулась с проблемой текучести кадров, полезно будет ввести поощрение
за длительную работу – например, премии, выплачиваемые за полностью
отработанный календарный год, надбавки к зарплате или отпуска за стаж.
Хороший мотивирующий эффект оказывает увеличение социального пакета
и предоставление медицинской страховки, предоставление ссуд и помощь
для решения имущественных проблем.
Работодателю следует управлять карьерой сотрудников, решать
вопросы планирования кадрового резерва, справедливо и своевременно
повышать работников по службе. Необходимо, с помощью психологов,
управлять конфликтами в коллективе и развивать межличностные
отношения. Очень большое значение имеет укоренение в коллективе вновь
принятого работника, требуется тщательно обдумать, где будет его место,
познакомить с должностными инструкциями, локальными нормативными
актами, а главное, с коллегами.
26
Сейчас есть несколько работающих комплексных подходов к
управлению мотивацией сотрудников.
Так, например, в Японии вся система трудовой мотивации строится на
основе принципа старшинства. Смысл данного принципа в том, что чем
дольше сотрудник проработал в фирме, тем большим авторитетом в
коллективе он пользуется и тем больший вес для руководства фирмы он
имеет. При том, что работники поступают в компанию сразу же, как закончат
учебное заведение, приоритет, как правило, является приоритетом
возраста.
27
Сильнейшим стимулятором трудовой активности сотрудников сейчас
является система оплаты труда. Есть ряд общих принципов по организации
оплаты труда, доказавших свою эффективность на практике.
26
Цветкова, Г.А. Кризис трудовой мотивации и его последствия / Г.А. Цветкова // Экономист. -
2013. - № 4. - с.45.
27
Дергунов, В.В. Развитие системы управления персоналом организации / В.В,Дергунов // Бизнес.
- 2016. - № 10. - с.24.