26
- различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по
городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных
окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая
роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как
поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту
производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для
достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном
итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду
воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами
не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Косвенная экономическая мотивация:
- предоставление в пользование служебного автомобиля;
- пользование социальными учреждениями организации;
- пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для
детей сотрудников) по льготным путевкам;
- предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных
учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам
ниже отпускной и т.д.
К организационным методам мотивации можно отнести: - мотивацию целями
(интересные цели);
- мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной,
разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами
профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и
ответственность работника);
- мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права
голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного
27
творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).
17
Морально-
психологические методы стимулирования включают следующие основные
элементы.
Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы
профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную
ответственность за ее результаты.
Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем
рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить
собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю
риска, но и шанс добиться успеха
В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся
работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они
принимали участие.
В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть
личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в
специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально
поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичная
оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения
ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в
Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по
профессии и прочее.
В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной
культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов
персонала.
Корпоративная (организационная) культура – это совокупность идей,
17
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В. В. Лукашевич. – 3-е изд., перераб. и доп.
– КНОРУС, 2012. –с.77
28
взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая
задает людям ориентиры их поведения и действий. На ее формирование влияет
несколько факторов. Как правило, именно характер и взгляды директора
предприятия определяют стиль отношений между сотрудниками. В
организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует
механизм ее влияния на поведение и работу членов организации.
18
Исследования в сфере теории и практики и полученный на их основе опыт
свидетельствуют, что ранее используемые традиционные методы к мотивации
являются устаревшими, на сегодняшний день необходима разработка и реализация
новых подходов
19
.
Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко
выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в
области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера –
управлять процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение
способствовало достижению целей организации. Руководители всегда осознают, что
необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что
для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях
такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.
Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более
образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой
деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого
рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду.
Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности,
18
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В. В. Лукашевич. – 3-е изд., перераб. и доп.
– КНОРУС, 2012. –с.78
19
Шатырко А.В., Чупрова Д.Б. К вопросу о современных методах мотивации // Современные тенденции развития
теории и практики управления в России и за рубежом сборник материалов III (VIII) Международной научно-
практической конференции. - 2014. - С. 82-83.
29
всегда связана с конкретной ситуацией.
Кроме того, нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и
морально-психологические методы мотивируют неодинаково в зависимости от
времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает
мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.
На основе обобщения опыта практической деятельности в области
мотивации определен ряд требований к организации стимулирования труда:
1) Комплексность – подразумевает единство моральных и материальных
коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы
подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.
2) Дифференцированность – означает индивидуальный подход к
стимулированию разных слоев и групп работников.
3) Гибкость и оперативность – проявляются в постоянном пересмотре
стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
4) Доступность – предполагает, что каждый стимул должен быть доступен
для всех работников.
5) Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который
существенно различается в разных коллективах.
6) Постепенность – предполагает, что материальные стимулы постоянно
подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.
7) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например,
еженедельная оплата труда, введение системы авансов).
Разработка и практическое внедрение инновационных мотивационных
систем управления непосредственно в организациях, способствуют привлечению в
значительной степени высококвалифицированных кадров, которые способные
управлять малыми и большими коллективами. Однако важен дифференцированный
подход и индивидуальное мотивирование в зависимости от количества и качества
30
труда персонала.
Большинство руководителей выражают мнение, что заработная плата может
складываться из нескольких компонентов и не должна быть строго фиксированной.
Данная система не приводит к «уравниловке» и способствует выявлению и
заинтересованности высококвалифицированных, компетентных сотрудников,
которые в состоянии обеспечить максимальный результат. Определяющим
фактором для персонала является наличие у организации соцпакета. В различных
организациях есть в наличии компенсационные пакеты в форме оплаты за проезд,
бензин либо ремонт авто, оплаты услуг связи и др.
Перед руководителем нередко стоит вопрос о повышении отдачи сотрудника
без определенных дополнительных затрат. Значимость материальной мотивации не
следует недооценивать, ведь иногда можно услышать, что кадров можно
мотивировать только финансово, что деньги являются самым главным мотиватором.
Однако с таким утверждением не согласны как специалисты по человеческим
ресурсам, так и большинство руководителей. Кристер Ферлинг, который является
специалистом в Швеции, а также управленческий консультант и руководитель
высшего звена, рассказал о компании SKF, являющейся шведской, имеющей
персонал в 200000 человек, которые работают в Швеции и во многих других странах.
В результате изучения мотивации у этих сотрудников выявилось, что список
мотиваторов почти во всех странах практически одинаковый. Во всех случаях самым
основным мотиватором была названа команда, коллектив, чей частью является
сотрудник.
Следующим по важности был факт касательно интересности для сотрудника
выполняемой работы. Третье место занимал некий мотиватор, выраженный в
способности контролировать собственную работу, уровне самостоятельности в
работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата была на первом месте
31
только в тех странах, где это вопрос выживания
20
.
Кристер Ферлинг в результате опроса сотрудников, работающих в различных
странах, задавая им вопрос о том, что же, на их взгляд, оказывает мотивирующее
воздействие на их директора, которого в основном работники даже не встречают,
получил единый ответ, что директора в большей части мотивируют деньги. Далее
спросили директора о том, что его мотивирует, на что он перечислил несколько
составляющих: наличие возможности для развития на работе, сплоченная и
надежная команда и т.д. У всех топ‐менеджеров также заработная плата занимала
одиннадцатую, тринадцатую и четырнадцатую позицию по значимости. И на вопрос
относительно того, что мотивирует сотрудников, руководители единогласно
ответили, что больше всего их мотивируют деньги.
Это большое заблуждение – «всех мотивируют деньги, кроме меня». Данное
заблуждение является камнем преткновения для применения более широкого набора
средств воздействия на мотивацию персонала.
Вместе с развитием социально‐экономических отношений в обществе
происходит изменение и потребностей работников. В системе современной
экономики, кроме материального фактора, немаловажное значение придается
моральным стимулам и социальным льготам.
Попробуем ответить на вопрос, почему осуществление материальной
мотивации является недостаточным для того, чтобы организация достигла своих
целей посредством своих сотрудников.
Первая значимая причина – это то, что материальное стимулирование
удовлетворяет лишь потребности сотрудников первого уровня и в краткосрочной
перспективе, не решает вопросы развития организации, что совершенно не
20
Нестеренко Е.С. Материальные и нематериальные методы стимулирования труда персонала // Формирование
финансово-экономических механизмов хозяйствования. Сборник научных трудов I международной научно-
практической конференции. - 2016. - С. 140
32
устраивает руководство компании
21
.
Вторая важнейшая причина – сосредоточение на удовлетворении работников
посредством материальных способов обязывает руководителей наделять
сотрудников наиболее высокими доходами среди конкурентов, дабы не позволить
конкурентам переманить высоковалицированных кадров.
Повышение уровня материальных выплат работников приводит к
повышению издержек, осуществляемых компанией, а отдача сотрудников без
применения нематериальных способов мотивации останется неизменной, в
результате компания будет нести потери и ее работа будет неэффективной. Кроме
того, работник привыкнет к получению вознаграждения и с каждым разом будет его
ожидать, в лучшем случае за реально высокие результаты, в худшем за будущие
успехи, когда материальные средства выступают в качестве инструмента
мотивации, и, не получив один раз, к примеру, из‐за недостатка финансовых средств
в организации, будет демотивирован, а в ином случае расслабится, думая, что
вознаграждение он получит в любом случае, вне зависимости от результатов
проделанной работы.
По данным экспертов «Strategic Management Journal» именно технологии
нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной
платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума
незапланированную текучесть персонала.
Нематериальная мотивация формируется через внутреннюю культуру
компании. Именно здесь создается мечта работодателя – корпоративный
патриотизм, один из самых мощных инструментов нематериальной мотивации
22
.
21
Коноплёва Г.И., Борщенко А.С. Мотивационный механизм управления персоналом / Г.И. Коноплева, А.С.
Борщенко // Современные наукоемкие технологии. – 2013. – № 10 (2). – С. 191-192.
22
Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и пути её совершенствования //
Менеджмент сегодня. - 2014. - №6. - С. 18
33
Так, нематериальная мотивация‐ необходимый способ мотивации персонала в
современных организациях и не менее значимый, нежели материальная мотивация.
Помимо этого, нематериальные методы мотивации в кризисной ситуации позволяют
в определенной степени компенсировать работникам материальные потери, что
выражается в снижении дохода. Однако стоит подчеркнуть, что каждая организация
имеет свою специфику, поэтому организации с учетом своей специфики
осуществляемой деятельности и особенностей каждого из сотрудников необходимо
выбрать наиболее подходящий способ мотивирования.
Мотивация является решающим фактором в управлении персоналом.
Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают, что на
первом месте стоят люди, если нет соответствующего персонала, то и другие
факторы производства мало помогут в достижении поставленной цели. Когда уже
есть штат, сформированный из подготовленных, умных и энергичных людей, тогда
следующий шаг - нужно стимулировать их творческие способности. Для
обеспечения экономического роста необходимо разработать такую мотивационную
теорию, которая более адекватно может отражать вопросы мотивации трудовой
деятельности личности. Человек должен быть заинтересован в результатах своего
труда. Если не создавать соответствующих условий для деятельности человека и тем
более ограничивать ее стремление, то это будет сдерживать развитие
мотивационных факторов, присущих информационной экономизации. Анализ
теорий трудовой мотивации в современной экономической теории обнаружил их
внутренние противоречия: невозможность охватить весь процесс труда, не разделяя
его результаты и побудительные причины, а невозможность раскрыть в полной мере
структуру взаимодействия отдельных факторов механизма мотивации. При
построении моделей мотивации специалисты вынуждены руководствоваться
прежде всего особенностями конкретного коллектива, собственным опытом и
34
интуицией
23
.
Подводя итоги параграфа, следует отметить, что технология мотивации - это
способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей
организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей
управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы
различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.
Мотивационные методы классифицируют по объектам мотивации, используемым
стимулам, видам потребностей, направленности и т. д. Таким образом, успех
мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на
глубоком и всестороннем изучении положения дел в организации и мотивационной
структуры поведения ее персонала.
23
Басенко Ю.В. Современные методы мотивации персонала // Современные научные исследования: теоретический
и практический аспект Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный
редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. - 2016. - С. 16
35
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ООО "МАКСИМУС»
2.1. Анализ технологий материальной и нематериальной мотивации
труда в ООО "Максимус»
Основная область деятельности: розничная торговля сотовыми телефонами,
аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг
клиентам.
На рисунке 1 представлена структура филиала салона связи ООО
«Максимус».
Рисунок 6 – Организационная структура управления филиала
ООО «Максимус» (г. Кашира)
Рассмотрим конкретнее технологию мотивации и стимулирования
персонала ООО «Максимус» (г. Кашира).
Для изучения подсистем мотивации и стимулирования трудовой
деятельности коллектива салона сотовой связи было проведено исследование.
Данные, полученные из интервью с директором филиала ООО «Максимус»
(г. Кашира) показали, что в управлении персоналом в филиале сотовой связи