24
Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования трудовой
деятельности работников компании ООО «Сервис»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Сервис»
ООО «Сервис» — это федеральная сеть современных автомагазинов и
автосервисов. В ассортименте автомобильных магазинов ООО «Сервис» всегда
есть достаточный выбор автомобильных запчастей, автомасел, автохимии,
автошин и колесных дисков, инструментов и аксессуаров. В каждой торговой
точке есть просторный торговый зал и высококвалифицированные продавцы,
которые прошли специальное обучение. Покупатель имеет возможность
самостоятельно выбрать себе нужный товар, так как он находится открытом
доступе. Каждый продавец автомаркета ООО «Сервис» поможет подобрать
запчасти для автомобиля по актуальным каталогам и поможет выбрать
оптимальный вариант из спектра возможных.
ООО «Сервис» развивает собственную современную сеть автосервисов,
шиномонтажных участков и современных автомобильных моек, которая
находится рядом с магазином, что позволяет подойти комплексно к вопросу
удовлетворения потребностей автовладельца.
Автосервис ООО «Сервис» позволяет провести глубокую диагностику и
ремонт всех систем автомобиля. Ремонт ходовой части, автоэлектрики, замена
технических жидкостей, регулировка развал-схождения — это далеко не
полный список оказываемых услуг.
Грамотная установка товара, купленного в магазинах ООО «Сервис»
возможна на любой из одноименных станций технического обслуживания.
Главная цель компании создать лучшую в России сеть техномаркетов, где
каждый автомобилист в каждом городе найдет одинаково высокий уровень
сервиса и все необходимое для ремонта, обслуживания и улучшения своего
автомобиля.
25
2.2 Основные принципы и особенности работы кадровой службы
компании ООО «Сервис»
Для успешной работы компании необходимы специалисты, подбором
которых занимается кадровая служба. Кадровая служба (также HR,
произносится эйч-ар, от англ. Human Resources - людские ресурсы)
предприятия - совокупность специализированных подразделений в структуре
предприятия (с занятыми в их должностными лицами - руководителями,
спецами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом
предприятия в рамках избранной кадровой политики.
Главные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по
фронтам. Учетно-контрольное направление кадровой работы подразумевает
решение следующих главных задач:
- прием работников;
- учет работников;
- увольнение работников;
- работа с временно отсутствующими работниками предприятия
(находящихся в отпусках, отсутствующих по заболеванию, убывших в
командировки и т. п.).
Планово-регулятивное направление кадровой работы подразумевает
решение последующих главных задач:
- подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;
- расстановка работников предприятия;
- перемещение работников предприятия;
- становление в должности и адаптация работников.
Отчетно-аналитическое направление кадровой работы подразумевает
решение последующих главных задач:
- исследование работников;
- оценка работы работников;
- аналитическая работа;
26
- подготовка отчетов.
Координационно-информационное направление кадровой работы
подразумевает решение последующих главных задач:
- проф подготовка (обучение и переподготовка) работников;
- организация приема работников предприятия (по служебным и личным
вопросам);
- работа с письменными воззваниями работников предприятия;
- архивная и справочная работа.
Организационно-методическое направление кадровой работы
подразумевает решение последующих главных задач:
- документирование деятельности работников предприятия;
- кадровая работа в подразделениях предприятия;
- планирование кадровой работы;
- управление кадровой работой.
Все задачки отдела кадров определяются специфичностью работы
организации, при всем этом учитываются:
- размеры организации;
- направление бизнеса (создание, торговля, сфера оказания услуг
популяции);
- стратегические цели организации;
- стадия развития организации;
- численность персонала;
- приоритетные задачки работы с персоналом.
Обязанности и структура отдела кадров может быть различной и
зависимо от вида деятельности организации.
Традиционный подход к управлению персоналом получил заглавие
«управление кадрами»». Все управление персоналом сосредоточивается в
отделе кадров и ориентировано на то, чтоб обеспечить наличие подходящих
людей в необходимое время в подходящих местах и освобождение от
ненадобных. Управление людьми представляет собой самостоятельную
27
функцию, осуществляемую конкретно линейными руководителями независимо
от кадровых служб.
К основным задачам системы управления персоналом относят:
- обеспечение организации квалифицированными кадрами;
- создание нужных критерий для действенного использования познаний,
способностей и опыта работников;
- улучшение системы оплаты труда и мотивации;
- увеличение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
- предоставление работникам способностей для развития, увеличения
квалификации и проф роста; стимулирование творческой активности;
- формирование и сохранение подходящего морально-психологического
климата;
- улучшение способов оценки персонала; управление внутренними
перемещениями и карьерой служащих;
- роль в разработке организационной стратегии.
Принципами построения современной системы управления персоналом
считаются:
• эффективность подбора и расстановки служащих;
• справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только
лишь за личные, но и коллективные заслуги;
• продвижение работников в согласовании с итогами трудовой
деятельности, квалификацией, возможностями, личными интересами,
потребностями организации.
Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и
стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа:
анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных
расписаний, воплощение набора, оценки и отбора персонала; тестирование;
планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет
и контроль, подготовка, переподготовка и увеличение квалификации,
формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей
28
и воспитание персонала в их духе. Основным направлением деятельности
кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование
потребности в их и организация практических мероприятий по набору кадров,
разрешение конфликтов, проведение социальной политики.
Сущность кадровой работы состоит в определении того, что
непосредственно, кем, как и при помощи чего должно делаться на практике на
этот момент в сфере управления персоналом. Решение этих ежедневных задач
основывается на административных способах. Стратегическое направление
работы служб персонала нацелено на формирование кадровой политики
организации — системы теоретических взглядов, мыслях, требований,
практических мероприятий в области работы с персоналом, ее главных форм и
способов.
2.3. Анализ управления мотивацией трудовой деятельности
персонала ООО «Сервис»
Материальная мотивация персонала. Система оплаты труда на
предприятии организована в соответствии со структурой предприятия. Имеется
штатное расписание, утвержденное руководителем предприятия. Оно является
основанием для приема на работу. Согласно положению по оплате труда в ООО
«Сервис» организация оплаты труда производиться по следующему принципу:
заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по
сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам.
Общие положения.
1.1 Штатное расписание (приложение1):
Штатное расписание определяет организационную структуру –
должности и количество сотрудников, оптимальное для достижения плановых
показателей;
Штатное расписание фиксирует постоянную и переменную часть
заработной платы сотрудников ООО «Сервис»;
29
Штатное расписание утверждается директором розничной сети на
указываемый период.
1.2 Тарифы:
Тарифы являются составной частью заработной платы персонала , наряду
с окладом, бонусами, премиями. Тарифы формируются, согласно «Регламенту
формирования тарифов» .
Назначение тарифов – стимулирование персонала на выполнение
плановых показателей, а так же на продажу определённого вида товаров, услуг.
1.3 Бонус за выполнение стандартов:
Начисляется директорам и администраторам магазинов за выполнение
стандартов. Назначение – является одним из инструментов оценки
деятельности руководителя. Мотивирует на выполнение принятых стандартов
работы.
1.4 Антибонус:
Программа антибонус является управленческим инструментом
руководителя и используется в качестве взыскания при невыполнении ДИ и
несоблюдении принятых стандартов.
Заработная плата персонала .
2.1 Заработная плата персонала состоит из постоянной и
переменной части.
2.2 К постоянной части заработной платы относятся:
a) оклад;
b) отпускные.
2.3 К переменной части заработной платы относится:
a) тарифы от т/оборота ;
b) тарифы от личных продаж;
c) бонусы, премии.
2.4 Заработная плата начисляется согласно штатного расписания
и табеля отработанного времени.
30
В рассматриваемой нами организации существуют моральные санкции и
поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу
мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Что
касается моральных поощрений, то на ООО «Сервис» в конце каждого
полугодия отмечаются те работники, которые внесли больший вклад в
деятельность предприятия в форме устной благодарности или награждаются
почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие.
2.3.1. Методы изучения мотивации и мотивов персонала компании
Знание методов изучения мотивации и грамотное их использование
позволит не только повысить отдачу от персонала управления, но и даст
возможность лучше понять людей, руководящих предприятием. Наиболее часто
используется пять методов изучения мотивации:
- опрос;
- тестирование;
- экспертные оценки;
- беседа;
- наблюдение.
Рассмотрим более подробно сущность перечисленных методов.
Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко
используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за
короткое время получить важную информацию о мотивации значительного
числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или
нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а
могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности
мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные,
стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и
др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.
31
Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы,
призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются
важнейшие потребности работников, в какой степени работники
удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.
Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро,
опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для
возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные
ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты,
просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к
низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование
целесообразно сочетать с другими методами сбора информации (анализ
документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить
полученные результаты.
При анализе полученных результатов можно рассматривать как
показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так
и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех
оценок их удовлетворенности различными сторонами рабочей ситуации.
Если исследование проводится в разных подразделениях организации и
охватывает работников разных профессиональных групп, это дает
руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании
полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на
повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений
и конкретных профессиональных групп.10
Как правило, анализ результатов опросов, призванный оценить
удовлетворенность персонала своей работой в организации, ограничивается
подсчетом и сравнением средних величин удовлетворенности различных
категорий персонала и процентных отношений. Использование факторного или
корреляционного анализа способно дать более точную оценку мотивации
персонала и действующих на нее факторов.
32
Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех
сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы
сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они
должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя
реальную пользу от самого факта участия в опросе. Это предполагает, что
после проведения опроса будут предприняты следующие шаги:
- оперативное доведение до работников информации по итогам опроса;
- доведение до работников мнения руководства о результатах опроса;
- подготовка плана работ по итогам проведенного опроса и последующая
его реализация.
Рассмотрим такой метод изучения мотивации, как тестирование. Под
тестами понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки
тех или иных психологических особенностей человека. Разрабатываются тесты
для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени
выраженности у него тех или иных ее характеристик.
Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и
отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то
есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться
незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок.
Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого материала,
предполагающего множественное толкование, делается заключение об
особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков
позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки
ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Тестирование можно
проводить на компьютере. Делать обоснованные заключения по результатам
тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов.
Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить
мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую
очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов
33
привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка
мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.
Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника
является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в
значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника.12
Чтобы использовать метод экспертных оценок, надо четко определить,
каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В
любом случае к экспертам предъявляются следующие требования:
Осведомленность. Эксперт должен быть хорошо осведомлен о
важнейших сторонах профессиональной деятельности и рабочего
поведения работника, которого оценивают.
Объективность. Эксперт не должен быть заинтересован в
результатах оценки конкретного работника.
Морально-этические качества. Выбирая экспертов, следует
ориентироваться не только на его знания, следует принимать во внимание
его честность, ориентацию на интересы компании.
Предварительная подготовка. Эксперт должен пройти
предварительное обучение методам и процедурам оценки, чтобы
исключить ошибки, которые могут отразиться на точности выводов.
Кроме отбора экспертов необходимо решить каким образом эксперты
будут оценивать те или иные особенности мотивации персонала. Чаще всего
используются анкеты.
Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов
оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы
почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о
том, что определяет силу его мотивации.
В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию
руководитель получает с помощью вопросов. Выделяют следующие типы
вопросов:
- закрытые;