уровень no социально-психологического климата, nсложившийся
no в no рабочей no группе;
стиль no управления, no используемый no непосредственным no
руководителем;
кадровая no политика no компании, no которая no может no быть no
направлена no на no удовлетворенность no работниками no своими no трудом
no и no рабочим no местом, no а no может no иметь no в no качестве no
приоритетов no только no экономическую no отдачу no от no персонала.
Таким no образом, no можно no констатировать, no что no рассмотренные
no факторы no оказывают no влияние no на no формирование no системы no
мотивации no персонала no практически no в no любой no организации, no
проявляясь no с no различной no степенью no и no в no разнообразных no
формах.
Разрабатывая систему мотивации, направленную на удовлетворение
потребностей работников в соответствии с тем, что они считают важным,
можно создать более благоприятные условия для реализации целей
предприятия. Так, для молодых сотрудников преимущественным фактором
будет карьера, жизненный успех. У работников старшего возраста сильными
мотивами повышения производительности труда являются признание их
авторитета, культурные ценности, ощущение значимости и незаменимости для
предприятия. Для людей с более устойчивым финансовым положением
моральные мотивы могут преобладать над материальными. Такие работники
получают удовольствие от самого процесса работы и возможности реализовать
себя в производственных условиях. Финансовые трудности, наоборот,
подталкивают работников на противоправные действия, заставляют
действовать, прежде всего, в своих интересах, нивелируя организационные
задачи.
1.3. Подходы к диагностике системы мотивации персонала
Важнейшим этапом при обеспечении эффективной мотивации персонала
в современных условиях выступает диагностика. Оценка уровня мотивации
персонала является достаточно сложной методической проблемой. Данный
вопрос рассматривается в области экономики, социологии, психологии, что
подтверждает наличие множества разнообразных теорий и методик.
По мнению В. Н. Ярышиной и Крутицкой Е. А., оценку мотивации
персонала можно осуществлять с помощью ключевых показателей КРI (Key
Performance Indicators):
1. Оценки результатов работы сотрудников. Каждый сотрудник должен
иметь бонусную карту, которая отображает все существенные показатели. Это
позволит сотрудникам выполнять поставленные перед ними задачи, которые
соответствуют требованиям занимаемой им должности. Процент исполнения
бонусной карты становится базовым переменным вознаграждением при расчете
его бонуса.
2. Оценки соответствия требованиям должностей и компетенций
сотрудников. По каждому работнику вырабатывается консолидированная
оценка, которая рассчитывается по итогам года на основе таких оценок, как
оценка результативности (до 60%) и оценка компетентности (соответственно
до 40%). На практике использование оценки персонала возможно, если
выполняются такие компоненты, как комплексная оценка каждого сотрудника;
«комплексная оценка в целом подразделения; комплексная оценка персонала
всего.
Комплексная оценка сотрудника (КОС) - это оценка, которая
формируется на основе оценки компетенций сотрудника и оценки результатов
его деятельности. Комплексная оценка сотрудника равна сумме оценки
компетенций умноженной на вес оценки по компетенциям и оценки
результатов умноженной на вес оценки от результатов деятельности.
Вес оценки устанавливается на конкретный период времени (как правило,
не менее, чем на год) руководством организации. Разделение весов по оценкам
характеризуется следующими параметрами: для интенсивного развития -
преобладает вес оценки по компетенции; в случае сосредоточенности
персонала на результате – выше вес оценки результатов.
Комплексная оценка подразделения (КОД) основана на комплексной
оценке компетенции работника и оценке результатов работы всего
подразделения, в котором трудится данный сотрудник. Результаты проведения
комплексной оценки подразделения позволяют принять решение об изменении
оклада руководителей подразделения.
Комплексная оценка персонала (КОП) основана на ранжировании (то есть
определении веса) подразделений в зависимости от значимости и воздействия
каждого отдельного подразделения на общую эффективность организации.
Оценка исчисляется двумя методами:
а) 1-й метод: чтобы рассчитать комплексную оценку персонала
необходимо сумму по всем подразделениям умножить на вес подразделения;
б) 2-й метод: для расчета комплексной оценки персонала необходимо
взять сумму двух произведений:
комплексную оценку персонала, умноженную на вес
подразделения, и
оценку результата персонала, умноженную на вес подразделения.
При оценке мотивации принимаются во внимание также отдельные
признаки персонала: пол и возраст сотрудника; профессия; престижность
организации.
Другие методики оценки мотивации персонала, которые упоминаются в
работах В. Антипина, М. А. Лавицкой, А. А. Лобанова и Ю. Г. Лейни
представлены в таблице 2.
Таблица 2
Методики оценки системы мотивации персонала
Автор
Название
Методика оценки системы мотивации
персонала
Антипин В.
Система
материального
стимулировани
я
Подготовка к разработке системы
стимулирования
Разработка системы стимулирования
Внедрение системы материального
стимулирования и поддержание ее
функционирования
Лавицкая М.А.
Карты трудовых
мотиваторов
Оценка работы коллектива
Разработка карты мотиваторов
Поддержание, мониторинг и обновление
социального пакета
Лобанов А.А.
Диагностика
мотивационног
о персонала
корпорации
Диагностика мотивационного персонала
Анализ мотивационного персонала
Исследование мотивационного персонала как
организационного ресурса
Анализ социально-психологических факторов
мотивации
Лейни Ю.Т.
Методы и
инструменты
оценки
мотивации в
организациях
Уровень воззрений. Люди имеют собственное
представление, о своих побуждениях. На этом
уровне фиксируются субъективные мнения,
суждения и оценки работников
Уровень действий. Трудовую мотивацию можно
обозначить как желание, либо нежелание
выполнять определенные нормы, стандарты
Уровень продуктивности. Компания вкладывает
деньги в развитие мотивации своих сотрудников
для того, чтобы: повысить производительность
труда, снизить издержки
Оценка мотивации персонала, как правило, измеряется с использованием
качественных и количественных показателей по следующим направлениям.
Важнейшим способом качественной оценки мотивации персонала
является проведение в организации социологических исследований, чтобы
выяснить удовлетворенность персонала характером своей работы, уровнем
оплаты труда, моральными способами стимулирования. Анализируя результаты
ответов на эти опросы, руководство организации делает вывод о качестве
эффективности стимулирования персонала.
Для оценки степени удовлетворения персонала зачастую используются
опросы в различных формах: интервью, анкета. Как правило, сотруднику
предлагается сделать выбор из предложенного перечня потребностей
работников наиболее важные и значимые для данного конкретного сотрудника.
Применяются также психологические тесты, которые включают в себя
перечень тестовых вопросов, по ответам на которые можно сделать вывод о
психологических качествах тестируемого работника.
Для качественного анализа мотивации персонала используются также
проективные методики для диагностики скрытой мотивации сотрудников, при
этом скрытой она может быть и для самого сотрудника.
Оценка экономической эффективности мотивации персонала показывает,
каким образом расходы на материальное стимулирования работников
целесообразен, увеличился ли объем продаж и выпуска продукции,
уменьшилась ли себестоимость продаж.
Несомненно, что для предприятий различных отраслей деятельности и
для различных категорий работников показатели эффективности мотивации
персонала различны. Так, например, для работников производства оцениваются
нормы выработки, а для бухгалтеров данный показатель нерационален, потому
что бухгалтерия выполняет не производственную, а финансовую функцию.
При оценке мотивации персонала количественными показателями
целесообразно рассчитывать итоговый показатель экономии ресурсов: он
рассчитывается путем разницы, по лученной от экономии ресурсов за счет
внедрения инноваций за минусом стимулирующих выплат работникам за
внедрение данных инноваций. Данный показатель можно рассчитать за
разнообразные периоды: за месяц, за квартал, за год, а также рассчитать на
среднесрочную и долгосрочную перспективу.
Таким образом, оценка уровня мотивации позволяет установить, почему
сотрудники недостаточно удовлетворены своей работой, и какие именно
факторы негативно сказываются на стимулировании работников. Достижение
оптимального уровня мотивации увеличивает производительность труда
работников, повышает эффективность и результативность производства,
увеличение квалификации работников, улучает отношения в коллективе.
Выводы по главе 1
Мотивация – это процесс совместного воздействия на сознание работника
внутренних и внешних побудительных факторов. С одной стороны, работник
предприятия стремится удовлетворить свои потребности, с другой стороны –
предприятие предлагает ему определенные вознаграждения. И чем ближе
сходятся в своих значениях мотивационные факторы, осознаваемые
работником (мотивы) и предлагаемые предприятием (вознаграждения), тем
выше степень удовлетворенности потребностей работника.
Процесс мотивации базируется на потребностях человека, которые и
считаются главным объектом влияния с целью побуждения человека к
действию.
Мотив – это то, что вызывает конкретные действия, вызванные личными
потребностями, чувствами, убеждениями человека.
Стимул – это ведущий элемент управления человеческими ресурсами
организации, являющийся внешним побуждением к деятельности.
Главная цель, которая достигается посредством формирования
эффективной системы мотивации и стимулирования персонала в организации –
привлечение и сохранение самого ценного ресурса – персонала – путем
сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплекса стимулов,
значимых для всех целевых групп.
Эффективная система мотивации труда современного предприятия
должна решать следующие задачи:
исследование состава и определение значимости мотивов
различных категорий работников предприятия;
разработка системы стимулов, которая бы соответствовала
выявленным преференциям;
диагностика влияния процесса мотивации и стимулирования на
результаты деятельности отдельных работников и предприятия в целом;
усовершенствование процесса мотивации и стимулирования с
учетом результатов мониторинга посредством использования инструментов
поддержки желательного для предприятия поведения.
Глава 2. Анализ технологий мотивации персонала
телекомпании «НТВ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика телекомпании «НТВ»
Акционерное общество «Телекомпания НТВ» действуете 19 марта 1998 г.
Юридический адрес АО «Телекомпания НТВ»: 123104, г. Москва,
Тверской бульвар, 9-1. Основным видом деятельности является деятельность в
области телевизионного вещания.
НТВ — общероссийский телеканал, начавший вещание в 1993 г. НТВ
круглосуточно вещает из Москвы, из телецентра «Останкино». Телеканал НТВ
входит в первый мультиплекс цифрового телевидения России. Он имеет
временные дубли для трансляции на регионы России через спутник. Телеканал
имеет международную версию — «НТВ Мир», а также версию в формате
высокой чёткости — «НТВ НО».
По состоянию на 2018 г. на телеканале работает 2 000 человек.
Организационная структура телекомпании представлена на рис. 5.
Руководит телекомпанией генеральный директор, который имеет двух
заместителей: программного директора и коммерческого директора.
Программный директор отвечает за общую направленность всех программ,
выходящих в эфир. Программный директор отвечает за рейтинг телекомпании.
В подчинении программного директора находится эфирный отдел, работники
которого (ведущие) осуществляют вещание прямом эфире. В отделе работают
сменные сотрудники, поскольку их работа заключается в круглосуточном сборе
информации.
В подчинении программного директора находится также программный
отдел, который формирует программное вещание в эфире. Отдел занимается
просмотром всех программ с последующим формированием телеэфира.
Рисунок 5. Организационная структура телекомпании «НТВ»
Коммерческий директор отвечает за маркетинговую деятельность
телекомпании. В подчинении коммерческого директора находятся два отдела:
маркетинговый (занимается позиционированием и продвижением телеканала) и
рекламный отделы.
Начальник технического отдела отвечает за непрерывность эфирного
вещания и его качество. Работники отдела регулярно проводят контроль
аппаратуры, осуществляют ее ремонт.
Телеканал «НТВ» в общем виде, состоит из пяти главных составляющих:
– программа — то, что интересно зрителю, то, что обеспечивает
телекомпании аудиторию;
– продвижение программы — информирование о канале и его
программах;
– реклама в программе — полезная нагрузка, приносящая доход;
– технология телевещания — производственный процесс создания
телепрограммы, и рекламы;
– управление (менеджмент) всеми составными частями
телекомпании.
Программа. Задача телепрограммы привлечь в аудиторию канала
зрителей тех социальных групп, которые соответствуют целям, поставленным
учредителем при создании телекомпании.
Продвижение. Основная цель продвижения — оповещение всей
потенциальной аудитории о канале, вовлечение этой аудитории в просмотр
программ телевизионного канала «НТВ». Продвижение - весьма серьезная
статья расходов телекомпании. Но эти расходы окупаются и уровнем
рекламных расценок, и количеством клиентов. Продвижение телекомпании
«НТВ» идет как в собственном эфире, так и в других СМИ, на массовых
мероприятиях, которые посещает позиционируемая аудитория.
Реклама. Продажи рекламных роликов, блоков, передач.
Технология. Цель состоит в том, что программа и реклама на телеканале
должны выглядеть безукоризненно.
Управление – подразумевает эффективное функционирование всех
составляющих телекомпании.
Система управления является вертикальной, однако руководство
телекомпании учитывает, что она не может эффективно функционировать без
командной работы. Поэтому в компании создано горизонтальное управление,
подразумевающее обратную связь. Руководитель компании и руководители
отделов (программы, маркетинга, рекламы, техники) находятся в одной
горизонтали. Они — команда. Каждый член команды — руководитель своего
направления — не имеет над собой начальника. Никто кроме него в компании
не имеет более высокого уровня компетентности в его вопросах. Он сам
принимает решения. И несет 100%-ную ответственность за общий результат
деятельности компании. Ответственность за общий исход дела делегирована в
равной степени всем членам команды. И каждый из них уполномочен
выстроить как структуру, так и функционирование своего подразделения по
максимально профессиональной и эффективной методике.
Задача руководителя компании — обеспечить взаимосвязи между
подразделениями, обозначить темы их сотрудничества и поддерживать