23
- Сформировать сплоченный коллектив единомышленников,
поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со
стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с
полной отдачей, с мотивацией на результат.
В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала
является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление
эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение
затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров
компании).
1.3 Мотивация как фактор повышения эффективности деятельности
организации
Сегодняшняя ситуация на рынке труда в России складывается так, что без
пристального внимания к проблеме стимулирования труда работников не
обойтись.
По оценкам социологов, наша страна неудержимо скатывается в
«демографическую яму», в ситуацию, когда дефицит кадров станет настолько
насущным, что борьба между компаниями уже будет вестись не только за
обладание специалистами высокого класса, но и вообще за специалистами. Уже
сейчас возросшие претензии соискателей на открытые вакансии, большая
требовательность сотрудников по степени внимания к ним, особенно в
условиях постоянной текучки кадров, заставляет специалистов по работе с
персоналом искать новые пути удержания сотрудников и повышения их
лояльности.
Активно используется путь сугубо материальной мотивации, который
уже сейчас практически исчерпал себя. При растущем дефиците
квалифицированных кадров претензии соискателей и сотрудников по
заработной плате и компенсациям могут превышать все возможности
предприятия, что иногда приводит к работе в убыток, а иногда – к
24
невозможности содержать квалифицированный персонал. В связи с этим стало
необходимо искать новые возможности стимулирования труда в России, чем и
объясняется актуальность выбранной темы.
Высокая мотивация персонала – это не только способ привлечения и
удержания высококвалифицированных кадров, но и важнейшее условие успеха
организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на
работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без
заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их
стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.
Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей,
занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей
работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя
утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников
определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень
велико.
Самым распространенным методом в нашей стране является система
материального стимулирования. Разработка и внедрение справедливой и
подходящей для организации и для работников системы оплаты за
выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня
трудовой мотивации персонала и роста эффективности и
конкурентоспособности организации в целом.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае,
если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между
результатами своей работы и оплатой труда. Мотивирующее воздействие
используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они
связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и
с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.
Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии
(бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, оплату обучения
(работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины,
25
оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому
подобное.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако
следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к
деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой
большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что
денежная мотивация по своей природе является не насыщаемой, и человек
быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты.
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств
нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не
нова для нашей страны.
В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое
распространение.
Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям
социалистического соревнования, организация туристических поездок для
лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных
значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших
работников, статьи в многотиражках и многое другое – это была нормальная,
принятая повсеместно практика.
Сейчас многим организациям следует вернуться к хорошо знакомым, но
подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной
стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – ограниченностью
финансовых возможностей [16., с 245].
Мотивирующее воздействие на работника оказывают не только
традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и
характеристики выполняемой работы и организация труда.
Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах,
готовность работать с высокой отдачей – это те основные проявления рабочего
поведения, в которых отражается высокий уровень трудовой мотивации.
26
Исходя из этого, рекомендуются принципы, в соответствии с которыми
должна быть организована работа: объединение заданий (совмещение
профессий), законченность и целостность рабочих заданий, установление
отношений исполнителей с потребителями, делегирование полномочий от
руководителей к исполнителям, установление обратной связи между всеми
участниками трудового процесса.
Информирование работников по широкому кругу производственных и
социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным
инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности
в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам
организации [4, c. 33] .
Кроме того, существует проблема стимулирования работников высшего
звена, у которых, как правило, высокие заработные платы и уровень
заинтересованности в работе предприятия. Для таких людей особо необходимы
перспективы личного профессионального развития.
Хорошим мотивирующим фактором для них является перспектива
партнерства предприятия. Это позволит не только надолго удержать
высококвалифицированного специалиста, но и отблагодарить работника за его
качественную и интенсивную работу в организации, что будет способствовать
его дальнейшей эффективной деятельности.
Подводя итог, следует заметить, что значение мотивации труда на
предприятии очень важно для его успешного функционирования. Комплексное
использование предложенных методов наиболее эффективно. Индивидуальный
подход к каждому работнику предприятия, учет его потребностей и интересов
позволит руководителю без крупных финансовых затрат повысить
эффективность работы предприятия, удержать и привлечь новые
высококвалифицированные кадры [29., с 89].
27
ГЛАВА 2. Организация мотивации труда работников
аппарата управления в АО «Алданзолото» ГРК»
2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия
АО «Алданзолото» ГРК» входит в состав крупнейшей компании по
производству золота в России - Polus Gold International (ЗАО «Полюс»).
Основные предприятия Polus Gold расположены в богатейших
золотодобывающих регионах Восточной Сибири и Дальнего Востока, и
включают 5 действующих рудников, золотоносные россыпи и ряд проектов в
стадии строительства и развития.
Полное фирменное наименование: Акционерное Общество
«Алданзолото» Горнорудная компания»
Сокращенное фирменное наименование: АО «Алданзолото» ГРК» Место
нахождение Общества: Республика Саха (Якутия), Алданский район, поселок
Нижний Куранах, ул. Строительная 14.
Основной вид деятельности: добыча руд и песков драгоценных металлов
(золота, серебра и металлов платиновой группы)
В 19 веке Российское золотопромышленное общество снарядило крупную
экспедицию для поиска золота в бассейне Алдана. Однако отсутствие путей
сообщения и произведение работ на низком уровне, затормозило дальнейшее
освоение Алдана на многие годы. В течении зимы 1923 – 1924гг было
образовано золотопромышленное кооперативное объединение «Якзолото». Уже
у лету 1924г стихийный рост населения шел беспрерывно. Так 1 декабря 1924
года создался новый трест местного значения под названием «Алданзолото».
Было освоено Нижнекуронахское рудное тело, выстроены ряд пунктов,
благодаря которым Руда превращается в золото. За долгие годы компания
претерпевала множества изменений, сменила более 20 руководителей,
переработала миллионы тонн руды. Несмотря на все трудности, кризис и
введённые санкции эта компания растет и развивается с каждым днем.
28
АО «Алданзолото»ГРК» делится на три главных подразделения по
производству и подразделение по управлению предприятием:
- Рудник (обеспечивает процесс работы погрузочной техникой, создает
оптимальные условия труда для добычи руды);
- Автотранспортный цех (обеспечивает работу транспорта для перевозки
необходимого материала);
- Золотоизвлекательная фабрика (предназначена для переработки руды и
излечения драгоценный металлов);
- Управленческий аппарат.
Открытое акционерное общество «Алданзолото» Горнорудная компания»
создано путем преобразования Общества с ограниченной ответственностью
«Алданзолото» Горнорудная компания», является правопреемником Общества
с ограниченной ответственностью «Алданзолото» Горнорудная компания» и
действует на основании Федерального закона «Об акционерных обществах»,
других законов и нормативно-правовых актов Российской Федерации, а также
настоящего Устава.
Конкуренцию в данной отрасли составить не просто, так как добычей
золота занимаются немногие. В Якутии есть еще две небольшие фирмы — это
ЗАО «Селигдар» и «Алдголд». АО «Алданзолото» ГРК» сотрудничает с
такими компаниями как «Алросса» самая крупная компания по добыче алмазов
и дочерними предприятиями корпорации «Полюс» в других регионах страны.
Структура предприятия имеет линейно-функциональный принцип
построения, основанный на единоначалии. Численность предприятия
составляет 1854 человек (прил.1). Основной руководящий состав состоит из 11
человек, это:
- Генеральный директор;
- Заместитель генерального директора по материально –техническому
снабжению;
- Заместитель генерального директора по правовым вопросам;
- Заместитель генерального директора по экономике и финансам;
29
- Директор по технологиям и перспективному развитию;
- Первый заместитель генерального директора – главный инженер;
- Директор по промышленной безопасности, охране труда;
- Директор по операционной эффективности;
- Заместитель генерального директора по производству;
- Заместитель генерального директора по персоналу;
- Директор по экономической безопасности.
Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества
линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют
шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.
Подразделения образуются по видам деятельности организации.
Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные,
каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Руководство
функциями осуществляет генеральный директор.
На наш взгляд преимущества линейной-функциональной структуры
управления состоят в следующем:
1. Структура повышает ответственность руководителя организации за
конечный результат деятельности;
2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы
всех видов;
3. Упрощает профессиональную подготовку;
4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;
5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения
и исполнителя.
Недостатки линейной структуры:
1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя
предприятия;
2.Усложняется согласованность действий функциональных
подразделений;
3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;
30
4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе
множества принципов и правил.
Система управления является централизованной. При централизации
учёта учётный аппарат организации сосредоточен в главной бухгалтерии и в
ней осуществляется ведение всего синтетического и аналитического учёта на
основе первичных и сводных документов, поступающих из отдельных
подразделений организации. Мы считаем, что достоинства централизованной
системы управления в том, что в критической ситуации за короткий
промежуток времени можно быстро перераспределить ресурсы организации в
нужном направлении. В самих подразделениях осуществляют лишь первичную
регистрацию хозяйственных операций.
Основные показатели хозяйственной деятельности АО «Алданзолото»
ГРК» представлены в таблице 2 и получены на основе анализа бухгалтерской
отчетности за 2014-2016гг., представленной в приложении 3-5.
Таблица 2
Динамика основных показателей производственно-
хозяйственной деятельности АО «Алданзолото» ГРК»
за 2014-2016 годы
Показатели
Года
Абсолютное
изменение (+,
-)
Темп
прироста
/снижени
я %
2014
2015
2016
2015/
2014
2016/
2015
201
5/
201
4
201
6/
201
5
Выручка в
действующих
ценах, тыс.
руб.
353677
4
5770924
5931609
2234150
160685
63,1
6
2,78
Выручка в
сопоставимы
х ценах, тыс.
руб.
353677
4
5181036
2,7
5253860,
9
1643588,
7
73498,
3
31,7
3
1,40
Себестоимост
ь проданных
314316
1
88,87
5285691
91,59
5272493
88,88
2142530
2,72
-13198
-2,71
68,1
6
-
-0,24
-
31
товаров,
продукции,
работ, услуг:
- сумма, тыс.
руб.
- уровень, %
Валовая
прибыль,
тыс. руб.
393613
485233
659116
91620
173883
23,2
7
35,8
3
Издержки
обращения:
- сумма, тыс.
руб.
- уровень, %
89847
2,54
164684
2,85
105847
1,78
74837
0,31
-58837
-1,07
83,2
9
-
-
35,7
2
-
Прибыль от
продаж, тыс.
руб.
303766
320549
553269
16783
232720
5,52
42,0
6
Прочие
доходы, тыс.
руб.
240942
283880
545621
42938
261741
17,8
2
92,2
0
Прочие
расходы,
тыс. руб.
334690
372461
704434
37771
331973
11,2
8
47,1
2
Прибыль до
налогооблож
ения, тыс.
руб.
226117
253141
448213
27024
195072
11,9
5
10,6
7
Чистая
прибыль,
тыс. руб.
168053
189524
370996
21471
181472
12,7
7
95,7
5
Рентабельно
сть продаж,
%
8,59
5,56
9,34
-3,03
3,78
-
-
Запасы:
- сумма, тыс.
руб.
- уровень, %
289056
1
87,72
2414938
41,84
2828835
47,69
-475623
-45,88
413897
5,85
-
16,4
5
-
17,1
3
-
Среднегодов
ая стоимость
основных
фондов, тыс.
руб.
984961
1108488
1418969,
5
123527
310481
,5
12,5
4
28
Фондоотдача
0,17
0,17
0,26
-
0,09
-
34,6
1
Индекс цен
-
1,114
1,129
-
-
-
-
На основе данных таблицы 2 можно отметить что, за период 2014-2016гг.
абсолютное изменение выручки в действующих ценах составило 160685 тыс.
32
руб., что показало снижение темпов роста выручки на 2,78%. Прибыль от
продаж выросла на 232720 тыс. руб., что составило 42,06%, это произошло в
связи со снижением себестоимости на 0,24% и уменьшением издержек
обращения на 35,72%. Увеличение чистой прибыли составило 181472 тыс. руб.,
что в процентном соотношении составило увеличение чистой прибыли на
95,75%, также увеличилась валовая прибыль на 35,83%. Прочие доходы
компании АО «Алданзолото» ГРК» возросли на 92,20%, что составляет 261741
тыс. руб. В свою очередь прочие расходы, так же возросли на 47,12%. Исходя
из данные производственно-хозяйственной деятельности, мы можем отметить
что, в компании АО «Алданзолото» ГРК» просматривается положительная
тенденция для дальнейшего роста и развития компании.
Таким образом мы выяснили что, компания АО «Алданзолото» ГРК»
занимающаяся добычей драгоценных металлов на территории республики Саха
(Якутия) является дочерним предприятиям ЗАО «Полюс» и является одной из
крупнейших компаний страны в сфере своей деятельности.
Имеет среднесписочную численность в 1854 человека. Так же имеет
линейно – функциональную структуру управления. Аппарат управления
горнорудной компанией состоит из 11 человек во главе с генеральным
директором. По показателям хозяйственной деятельности можно отметить что
за период 2014-2016гг. не смотря на снижение темпов роста выручки на 2,78%
прибыль от продаж увеличилась на 42,06% в связи со снижением
себестоимости на 0,24% и уменьшением издержек обращения на 35,72%. Рост
чистой прибыли увеличился на 95,75%, так же увеличилась валовая прибыль на
35,83%. Прочие доходы компании АО «Алданзолото» ГРК» возросли на
92,20%, что составляет 261741 тыс.руб. В свою очередь прочие расходы, так же
возросли на 47,12%, несмотря на это, просматривается положительная
тенденция для развития предприятия.