24
Очень важное значение имеет финансовая мотивация. Существует два
основных типа финансовой мотивации: сдельная оплата, зависящая от
результата работы сотрудника и постоянный оклад. Стимулирует ли персонал
фиксированная система оплаты труда? Вряд ли. Интерес к работе появляется у
сотрудников с введением переменной составляющей оплаты. Сумма в этом
случае определяется в зависимости от объема и качества работы, которую
выполнил человек. Зарплата рабочего, который завинчивает гайки, должна
зависеть от количества вкрученных крепежей. Жалование программиста
привязывается к объему выданного кода.
Сложность состоит в том, чтобы правильно измерить результаты работы
применительно к конкретным видам деятельности. Не всем можно платить
проценты, но установить зависимость между суммой вознаграждения и итогом
работы необходимо.
Рассмотрим преимущества и недостатки различных систем оплаты труда.
Начнем с фиксированной зарплаты.
25
Он устанавливается на длительный период, без дополнительных затрат
времени, с учетом результатов труда и ежемесячного начисления. Недостатком
является отсутствие мотивации - постоянная зарплата не повышает интерес к
работе. Возникает резонный вопрос: «Должен ли я отказаться от
фиксированной заработной платы и полностью сделать оплату зависимой от
результатов работы». Например, выберите вариант, если заработная плата
будет взиматься в процентах от общего объема продаж. Персонал не будет
иметь гарантий получения денег в конце месяца, уверенности в завтрашнем
дне, чувства стабильности. С точки зрения работника, это недостаток, для
работодателя это преимущество: он ничего не рискует и не несет
дополнительных расходов.
26
Недостаток данной системы заключается в том, что она не дает права
требовать выполнения инструкций и соблюдения нормативов: приходить на
25
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Норма, 2018 г. – с 121
26
Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и
качественные практические решения / А.А. Вучкович-Стадник. – М.: Эксмо, 2017. – 192 с.
25
работу во время, заполнять отчеты и прочее. Соответственно, оптимальной
является система оплаты, включающая две составляющие: фиксированную и
гибкую части.
Рассмотрим пример начисления заработной платы продавцу магазина. В
сумме продавец получает 20000 рублей. Можно установить фиксированную
заработную плату 15000 рублей плюс процент за качественное выполнение
работы. Эта система позволит продавцу получить за месяц те же 20000 рублей,
однако помимо этого будет происходить мотивация сотрудника к хорошей
работе. Официально оформить такую систему можно по-разному. К примеру,
фиксированный элемент является зарплатой, переменный – премией.
Соотношение систем оплаты труда зависит от категории работников. Для
менеджеров по продажам фиксированная часть должна быть минимальной и
соответствовать сумме, покрывающей основные потребности человека. Для
продавца магазина фиксированная часть должна составлять 2/3 от общего
объема продаж, однако эта сумма должна быть недостаточной для нормальной
жизни.
Таким образом, размер фиксированной части заработной платы зависит
от характера работы. Если человек непосредственно влияет на объем продаж,
она должна быть минимальной. Работники пассивных профессий должны
получать большую часть оплаты в виде фиксированной суммы. Так, например,
оплата разработчиков программного обеспечения зависит от количества
написанных строк кода. За выявленные ошибки на работника налагается
штраф. Таким образом, работая хорошо, он получит не 20000 рублей, а 30000
рублей, а работая плохо – только 20000 основного оклада.
Еще одной составляющей оплаты труда является бонус. Бонус может
выплачиваться за целевые достижения. Например, на складе есть избыток
некоего товара, который необходимо продать. Можно ввести дополнительный
бонус за его реализацию.
Есть множество людей, которые работают за скромную оплату, хотя
многие могли бы выполнять те же обязанности в другой компании за более
26
высокое вознаграждение. Возникает целесообразный вопрос: «Почему эти
служащие не меняют работу?». Это происходит от того, что деньги играют для
них далеко не первостепенную роль. Таких людей немало – в государственных
учреждениях, общественных организациях и подобного рода структурах. Для
таких сотрудников лучше всего применять нематериальную мотивацию.
Способов нематериальной мотивации довольно много. Нематериальная
мотивация ничего не стоит для руководителя, при этом она ценится не меньше,
а то и больше, чем деньги. К инструментам нематериальной мотивации
относятся:
27
- похвала;
- внимание;
- благодарность;
- публичное поощрение;
- удобное рабочее место;
- корпоративный автомобиль;
- дипломы и грамоты;
- отпуск в удобное время и другие.
11
Рассмотрим вышеперечисленные стимулы более подробно, расположив
их по степени значимости.
28
1. Общение с сотрудниками.
Как это ни удивительно, неформальное общение с сотрудниками,
внимание к ним крайне важны. Собственник пользуется у своих сотрудников
авторитетом. Он является личностью, с которой они во многом берут пример.
Для персонала признание со стороны владельца компании очень важно.
Простая благодарность в виде одного-единственного «спасибо» - очень
действенный инструмент.
Если между руководителем и подчиненными уже есть большая
27
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности, М.: Юрайт,
2018, С.120
28
Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации
(теоретические и методологические аспекты): диссертация докт.экон.наук: 08.00.05/Громова
Ольга Николаевна: Госуд. Университет управления.- Москва: 2018.-150с.
27
дистанция, и руководитель пользуется у них авторитетом, то его
заинтересованность (или ее отсутствие) будет серьезной мотивацией. Можно
использовать форму просьбы. Людям нравится выполнять просьбы для
значимых для них людей.
2. Интересная работа.
Необходимо давать сотрудникам задания, которые им действительно
интересны. Все не способны выполнять одну и ту же работу. Необходимо
разделять сотрудников по способностям и наклонностям.
Работнику, который демонстрирует устойчивый рост и развивается,
следует давать все новые и новые проекты.
Есть сотрудники, которые стремятся к стабильности и постоянству. Им
можно поручать одну и туже монотонную работу.
Склонный к выполнению типовых операций человек не сможет успешно
руководить проектом. Задача руководителя – правильно определить, к какому
типу относится тот или иной сотрудник.
3. Решение организационных вопросов.
К примеру, в компании возникли неполадки с оргтехникой –
руководитель оплатил ее ремонт. У сотрудника барахлит компьютер – ему
приобрели новый, а старый передали новичку. Или, к примеру, тонущему в
рутинной бумажной работе, руководство автоматизировало процесс.
4. Лояльность.
Если сотрудники показывают стабильные высокие результаты,
необходимо проявить к ним лояльность: продемонстрировать свое
благожелательное отношение.
Важно предлагать людям светлое будущее, куда они могут идти. Если нет
никакой перспективы роста, активность сотрудников неуклонно падает. Задача
руководства заключается в обеспечении создания перспективы и конкретных
путей ее достижения.
5. Признание.
В рамках данного нематериального мотивирующего аспекта
28
целесообразно создать в отделе доску почета и поместить на нее фотографию
сотрудника, который достиг небывалых показателей в данном месяце. Людям
очень нравится, когда их выделяют. Также можно отличившимся сотрудникам
предоставлять дополнительные дни отпуска.
11
В процессе делегирования размываются границы между
руководителем и подчиненными, создаются "компании без границ".
29
Изменение взаимодействия элементов организационно-
институциональной системы управления персоналом должно базироваться
на таких ценностях, как:
1. уважение к личности;
2. высочайшие стандарты интеграции;
3. новаторство;
4. помощь потребителю (в том числе внутреннему);
5. работа в команде;
6. достижение личного качества;
7. взаимное доверие.
30
Также достаточно значимым является непосредственно сам стиль
руководства, базирующийся на следующих ключевых аспектах:
1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и
обязанностями.
2. Руководители должны доверять подчиненным.
3. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения
проблем путем их предотвращения.
4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность
руководства и рядовых работников.
5. Руководство должно быть готово принять систему,
29
Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для
прикладного бакалавриата / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. - 2-е изд. - Москва :
Издательство Юрайт, 2019. - 168 с
30
Е. Шубенкова. Управление персоналом: требования системы менеджмента качества
– М.:Журнал «Управление персоналом» .№ 11-12 ,2019
29
децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно
взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на
руководителя подразделения.
6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь
полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти
оптимальное решение.
7. Руководство должно быть готово к реализации предложений
рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.
8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие
воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организаций.
9. Руководство должно признавать заслуги коллектива и др.
31
Также необходимо отметить достаточно высокую эффективность
групповой формы вовлечения персонала. При этом, данную форму нельзя
признать как единственно приемлемую, как абсолютно оптимальную и
универсальную для всех условий и ситуаций. Прежде всего, следует иметь
в виду, что коллективное решение не всегда лучшее, так как:
─ коллективное решение часто является компромиссным;
─ коллективное мнение людей сложится под нажимом или в
результате заблуждения;
─ часто трудно найти ответственного за коллективное решение и его
реализацию.
1
2
Чтобы понять роль руководящих сотрудников предприятий в процессе
перехода к рыночным отношениям, следует сравнить ее, во-первых, с ролью
соответствующих структур в плановой экономике, а во-вторых, с ролью
высшего руководства фирм в развитой рыночной экономике. Конкретным
примером здесь может служить процесс трансформации в Восточной
Германии, который дает определенные ориентиры. Предприятия в бывшей
ГДР выполняли государственные задания. Их выражением были
соответствующие производственные планы, в основе которых лежали
31
Совершенствование управления развитием персонала / Н.А. Серина // Молодой
ученый. — 2015. — №18. — С. 286-289.
30
разработанные правительством планы развития народного хозяйства. Таким
образом, менеджеры предприятий ГДР де-факто являлись государственными
чиновниками.
Руководители, отобранные по партийно-политическим
критериям, назначенные государством сверху, действовали по принципу
единоличного руководства. Это означало, что они обладали личным правом
давать указания в пределах своей компетенции и несли личную
ответственность. Данные указания базировались на государственных планах,
которые не только сами определяли производственные цели, но также
определяли способ и метод их достижения.
32
Руководящая деятельность и деловое общение с подчиненными
сводились на практике к даче и получению указаний. Процессы общения
(коммуникации) были строго регламентированы. Таким образом, функция
руководства предприятием в системе плановой экономики распространялась на
очень ограниченное поле деятельности, которое в ГДР, например,
характеризовали следующие признаки:
- перманентные диспропорции и вмешательства извне;
- ограничение права голоса (вверху) и права участия в принятии решений
(внизу) при большом формализме принятия решений;
- необходимость решать многочисленные оперативные задачи в ущерб
концептуальной деятельности.
В результате ограниченной возможности самостоятельных действий
возникали проблемы, которые приводили к отсутствию мотивации у
руководителей. Это было связано с недостаточным удовлетворением их
потребностей: материальных, социальных и моральных. Так, например, оплата
труда сотрудников на руководящих постах лишь незначительно отличалась от
заработной платы сотрудников, не несущих такой ответственности, а в
некоторых случаях она была даже меньше. Иными словами, руководящие
функции никоим образом не обеспечивали ни лучшего социального статуса, ни
большего уважения. Наоборот, руководителям часто выпадала весьма
незавидная роль «козлов отпущения» политической системы: «сверху» на них
Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций : монография / О.Л.
Чуланова. — М. : ИНФРА-М, — 2017. — 122 с.
31
возлагали ответственность за несостоятельность экономической модели,
«снизу» считали исполнительными органами государственной власти
33
.
В то время как функции руководителя государственного предприятия
ограничиваются выполнением плана, спектр задач менеджера в условиях
рыночной экономики отличается исключительным разнообразием. В
эмпирическом исследовании Махонэя (Mahoney, 1965) предпринята попытка
классификации соответствующих функций менеджмента и их распределения по
времени. Результаты этого исследования представлены в таблице 1, которые
можно рассматривать как первый ориентир.
Таблица 1
Задачи менеджмента (в %)
Функция менеджмента
Часть рабочего дня,
затрачиваемая на
реализацию конкретной
функции *
Руководство сотрудниками, инструктаж,
развитие сотрудников
Планирование (цели, регулирование,
программы)
Координация (деловое общение с
менеджерами на том же и более высоком
уровне управленческой иерархии)
Оценка предложений, результатов, людей
Сбор, обработка, оценка информации
Переговоры с заказчиками, поставщиками,
ведомствами, профсоюзами
Отбор, наем, продвижение, перемещение
сотрудников
Представительская деятельность, доклады,
работа с общественностью
28,4
19,5
15,0
12,7
12,6
6,0
4,1
1,8
* Сумма не равняется 100% из-за округления значений.
Достаточно информативная схема отображения многообразия ролей
менеджера была предложена Минтцбергом (рисунок 4).
Минтцберг подразделяет их на три категории:
а) роли в межличностных связях;
б) роли в отношении информации;
в) роли в отношении принятия решения.
33
Совершенствование управления развитием персонала / Н.А. Серина // Молодой
ученый. — 2015. — №18. — С. 286-289.
32
Рис. 4. Роли менеджера (по Минтцбергу)
34
Данная дифференциация ролей показывает, что менеджер в условиях
конкуренции представляет собой нечто вроде «нервного центра» фирмы.
Решить связанные с этим своим положением задачи он сможет только при
наличии соответствующих специфических способностей.
В условиях рыночной экономики задачи, стоящие перед руководящими
работниками, как правило, не являются такими сложными, за исключением,
пожалуй, кризисных ситуаций, когда под угрозой находится само
существование фирмы. Однако и тогда в запасе у фирмы остаются обычно
более стабильные элементы планирования, чем в период процесса
трансформации экономики в целом.
35
34
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для
академического бакалавриата / Е. А. Родионова, В. И. Доминяк, Г. Жушман, М. А.
Экземпляров ; под редакцией Е. А. Родионовой. - Москва : Издательство Юрайт, 2019. - 279
с.
35
Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник
для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва :
Издательство Юрайт, 2019. - 424 с. - (Бакалавр. Академический курс). - ISBN 978-5-9916-
6202-4. - Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. - URL: https://biblio-
online.ru/bcode/431885 (дата обращения: 20.10.2019).
33
1.4 Роль социального партнерства в общей системе
мотивации персонала
В настоящее время стимулирующий потенциал мотивационных систем
организаций во многом определяется всем спектром задач, решаемых такими
системами. Можно отметить такой важнейший атрибут мотивационных систем,
как комплексность. Он обеспечивает качество реализации мотивации в
системах управления персоналом.
В достижении стратегических целей большое значение имеет социальная
политика, контуры и организационные формы которой недостаточно
сформированы. Вместе с тем эта политика призвана удовлетворять многие
потребности персонала. Поэтому одним из объектов мотивации персонала
является социальная политика организации. Ее реализация позволяет поднять
уровень комплексности воздействия мотивационных систем.
Социальная политика предприятия должна решать следующие задачи:
─ защита работников, реализуемая через систему льгот и гарантий,
предоставляемых государством, а также самим предприятием;
─ воспроизводство рабочей силы, реализуемое через организацию оплаты
труда и ее регулирование;
─ стабилизация интересов социальных субъектов (работник, работодатель,
государство), реализуемая через ее согласование.
1
3
Как инструмент мотивации работников, социальная политика
предусматривает принятие решений, касающихся следующих аспектов:
─ выбор приоритетов в направленности самой социальной политики
(социальная защита), социальное или медицинское страхование, льготы
за работу в неблагоприятных условиях труда как форма привлечения и
закрепления рабочей силы на тех или иных участках работы и т. п.);
─ выбор форм предоставления льгот, услуг, выплат и их видов;
─ ними оценка проведение величины возможных вышедших выплат , направленности исходя из поставленных льготы задач и
различные финансовых возможностей направленности предприятия;
─ детей дифференциации размеров персонала выплат по прогрессивные категориям персонала в