34
Рисунок 2 - Методы оценки товарной политики предприятия
Анализ товарной политики и результаты исследования внешней среды поз-
воляют сформировать основные направления развития товарной политики - сба-
лансировать товары и товарные линии в товарном портфеле
79
. Это приоритетная
79
Барамыко Л.В. Методические подходы к формированию и оценке эффективности товарной
политики предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный жур-
нал. 2012. № 12 (48). С. 34.
Методы оценки товарной политики
Методы стратегического анализа
Анализ конкурентных возмож-
ностей выпускаемой продук-
ции
Методы оперативного анализа
Матричный анализ
Анализ жизненного цикла
товаров
Маржинальный анализ
АВС - анализ
Анализ рыночной адекватно-
сти товара
Оценка доли рынка товаров
Функционально-стои-
мостной анализ
Позиционный анализ
Анализ возможностей роста
Факторный анализ
Оценка перекрестной эла-
стичности
Метод цепных
подстановок
Интегральный ме-
тод
Метод абсолют-
ных и относитель-
ных разниц
Корреляционный
метод
Метод эксперт-
ных оценок
35
цель анализа товарной политики. Основное требование, предъявляемое к мето-
дам оценки – это возможность выявления непродуктивных товаров и товаров,
показатели которых соответствуют прогнозным значениям
80
.
Анализ товарной линии – это этап, включающий в себя постоянный сбор
информации об объеме продаж и прибыли по каждой товарной единице, опреде-
ление долей отдельных товарных единиц в объеме продаж и прибыли товарной
линии. Если на несколько товарных единиц приходится высокая доля объема
продаж, значит товарная линии уязвима. На данном этапе определяется и рыноч-
ный профиль товарной линии, для чего строится карта позиционирования, кото-
рая отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции
конкурентов
81
.
Принятие решений о длине товарной линии, необходимости обновления,
корректировке или сокращении. На основе результатов анализа принимается ре-
шение о длине товарной линии. Критерием оптимальной длины является общая
прибыль предприятия, товарная линия считается короткой, если, добавляя к ней
новые товарные единицы, можно увеличить прибыль, и слишком длинной, если
сокращение числа товарных единиц приводит к росту прибыли
82
.
Карта позиционирования, которая строится на этапе анализа товарной ли-
нии, отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции
конкурентов, тем самым полезна для выработки рыночной стратегии товарной
линии. Недостатком считается то, что при наполнении товарной линии возникает
риск вытеснения одних товаров другими, а также введение в заблуждение кли-
80
Ляпина И.Р. Использование маркетинговых исследований в оценке эффективности управ-
ления товарной политикой предприятия // Среднерусский вестник общественных наук. 2016.
Т. 11. № 4. С. 150-157.
81
Барамыко Л.В. Методические подходы к формированию и оценке эффективности товарной
политики предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный жур-
нал. 2012. № 12 (48). С. 34.
82
Марыкова К.С. Оценка эффективности товарной политики // Проблемы совершенствования
организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский
сборник научных трудов. 2014. № 2. С. 126-129.
36
ентов компании. Поэтому для избежания нежелательного эффекта от взаимодей-
ствия товаров-субститутов необходимо придавать каждой товарной единице
четко различимые особенности, кроме того рассматриваемой методике харак-
терно отсутствие количественных оценок
83
.
Количественная оценка товаров основана на учетной информации, состоя-
щая из анализа структуры сбыта, который показывает абсолютное и относитель-
ное значение отдельных товаров и ассортиментных групп в общем объеме сбыта,
а также показывает отклонение от плановых величин и показателей за прошлые
периоды, анализа покрытия затрат (расчет издержек и доходов позволяет опре-
делить, какой ассортимент при соответствии определенным условиям принесет
максимальный для предприятия доход), анализа товарооборачиваемости, то есть
скорости обращения товаров или времени, в течение которого реализуются то-
варные запасы. Ускорение товарооборачиваемости является основным крите-
рием оценки работы торгового предприятия, так как означает сокращение вре-
мени нахождения товаров в сфере обращения
84
.
Кроме оценки продуктов с точки зрения экономических целей предприя-
тия используют оценку продукта на базе суждений потребителей.
Также применяются методы стратегического анализа продуктов, с помо-
щью которых можно решать вопросы формирования и управления ассортимен-
том. К таким методам относятся: анализ жизненного цикла продукта и портфо-
лио-анализ
85
.
Анализ различных методик формирования оптимального товарного ассор-
тимента и их особенностей позволили выявить определенное сходство между
83
Ляпина И.Р. Использование маркетинговых исследований в оценке эффективности управ-
ления товарной политикой предприятия // Среднерусский вестник общественных наук. 2016.
Т. 11. № 4. С. 150-157.
84
Марыкова К.С. Оценка эффективности товарной политики // Проблемы совершенствования
организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский
сборник научных трудов. 2014. № 2. С. 126-129.
85
Барамыко Л.В. Методические подходы к формированию и оценке эффективности товарной
политики предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный жур-
нал. 2012. № 12 (48). С. 34.
37
ними. Все методики основаны, в целом, на исследование рыночного восприятия
продукции и на оценке продукции с точки зрения экономической эффективности
предприятия
86
.
АВС-анализ – метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по
степени их важности. В его основе лежит принцип Парето 20 % всех товаров
дают 80 % оборота
87
. По отношению к ABC-анализу правило Парето может про-
звучать так: надежный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролиро-
вать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд
предприятия. Например, изучая продажи предприятия, мы можем выделить
группу А (это, скажем, 10 % товарных позиций, которые приносят 60 % всей
прибыли предприятия), группу B (20 % товарных позиций, приносящих 30 % об-
щей прибыли) и группу C (основной список товарных позиций, составляющих
70 % всей номенклатуры, но приносящих лишь 10 % прибыли предприятия). Та-
ким образом, очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ас-
сортименте товарных позиций класса А. По отношению к товарным позициям
класса B контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса С –
периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа рассматривается прибыль,
доход, приносимый тем или иным товаром; долю участия товара в товарообо-
роте, тем самым формируется АВС-рейтинг товаров
88
. АВС-анализ может реа-
лизовываться для всех групп товаров, для нескольких подгрупп товаров и для
86
Черникова О.А., Коленко Ю.В. Совершенствование товарной и ценовой политик предприя-
тий как основной фактор повышения их конкурентоспособности // В сборнике: АКТУАЛЬ-
НЫЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ АГРОБИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ МОДЕРНИЗАЦИИ ЭКОНО-
МИКИ Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической кон-
ференции. 2012. С. 171-177.
87
Султанова А.Ю. Оценка эффективности товарной политики предприятия // В сбор-
нике: ГЛОБАЛИЗАЦИЯ НАУКИ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ Сборник статей Между-
народной научно-практической конференции. Ответственный редактор А.А. Сукиасян. 2014.
С. 49-51.
88
Султанова А.Ю. Оценка эффективности товарной политики предприятия // В сбор-
нике: ГЛОБАЛИЗАЦИЯ НАУКИ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ Сборник статей Между-
народной научно-практической конференции. Ответственный редактор А.А. Сукиасян. 2014.
С. 49-51.
38
одной группы. Важно рассматривать результаты АВС-анализа как одну из харак-
теристик каждого конкретного товара, который участвовал в обороте или нахо-
дился на складе в анализируемый период времени
89
.
В основе формирования оптимального ассортимента предприятия лежит
тот факт, что каждый товар в ассортименте в той или иной степени оказывает
влияние на финансовое состояние предприятия. При этом особое внимание необ-
ходимо уделять анализу ассортимента на основе расчета его показателей. Такие
расчеты позволяют выявить специфику ассортимента торгового предприятия и
разработать мероприятия по улучшению этих показателей
90
.
Выводы по главе 1
Товарная политика – одна из составляющих комплекса маркетинга, содер-
жанием которой является выработка решений по созданию новых товаров и при-
ближению к требованиям рынка существующих изделий, разработка товарного
ассортимента, упаковки и товарных марок, обеспечение надлежащего качества и
конкурентоспособности товаров, позиционирование товаров на рынке, анализ и
прогнозирование жизненного цикла товаров.
Цели товарной политики: обеспечить преемственность решений и мер по
формированию оптимального ассортимента; поддерживать конкурентоспособ-
ность товаров на заданном уровне; целенаправленно адаптировать ассортимент-
ный набор к требованиям рынка (покупателей); находить для товаров перспек-
тивные сегменты и ниши; способствовать разработке и осуществлению страте-
гии товарных знаков, упаковки, сервиса.
89
Барамыко Л.В. Методические подходы к формированию и оценке эффективности товарной
политики предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный жур-
нал. 2012. № 12 (48). С. 34.
90
Марыкова К.С. Оценка эффективности товарной политики // Проблемы совершенствования
организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский
сборник научных трудов. 2014. № 2. С. 126-129.
39
Активное воздействие на формирование товарной политики предприятия
оказывает концепция маркетинг-микс. При этом процесс управления и формиро-
вания товарной политики на современном предприятии с использованием кон-
цепции маркетинга-микс должен носить системный характер, то есть учитываю-
щий совместное воздействие всех составляющих на поведение реальных потре-
бителей.
Анализ товарной политики позволяет сформировать основные направле-
ния развития товарной политики - сбалансировать товары и товарные линии в
товарном портфеле. Основное требование, предъявляемое к методам оценки –
это возможность выявления непродуктивных товаров и товаров, показатели ко-
торых соответствуют прогнозным значениям.
40
Глава 2. Совершенствование товарной политики торгового
предприятия (на примере ООО «АШАН»)
2.1. Общая характеристика торгового предприятия
Компания «АШАН» является главным структурным подразделением се-
мейной мегакорпорации «Ассоциация семьи Мюлье». Компания основана в 1961
г., её главный офис находится в Лилле. Основатель и нынешний председатель
совета директоров — Жерар Мюлье (фр. GérardMuUiez).
Название «Auclian» — сознательно неточная орфографическая запись
слов фр. Hauts champs — «Высокие поля» (название квартала Лилля, где был
создан первый магазин).
Основным направлением деятельности корпорации является розничная
торговля через сеть гипер- и супермаркетов. Торговля осуществляется под мар-
ками Auchan (гипермаркеты), Atac, Elea и Simply Market (супермаркеты).
Первый гипермаркет «АШАН» в России был открыт 28 августа 2002 г. в
городе Мытищи Московской области. По состоянию на декабрь 2016 г. в стране
действует 301 магазин: 102 гипермаркета, 187 супермаркетов и 12 магазинов
формата «у дома», а также интернет-магазин Auchan.ru.
В декабре 2007 г. «АШАН» заключил договор с турецкой компа-
нией Enka о передаче гипермаркетов сети «Рамстор». Согласно достигнутому со-
глашению, «АШАН» приобрёл в собственность 1 гипермаркет, а на 13 магазинов
получил долгосрочные права аренды. После сделки был проведён ребрендинг, в
результате которого магазины из «Рамстор» были переименованы в «АШАН
Сити».
Еще одним, сравнительно новым, направлением являются супер- и гипер-
маркеты «АШАН Сад», специализирующиеся на товарах для сада, декорирова-
ния и на товарах для животных. На данный момент в этом формате работают
магазины в Москве, Волгограде, Самаре и Воронеже.
41
В конце 2009 г. «АШАН» реализовал в России новый проект «Наша ра-
дуга», так называемый «супермаркет XXI века». Это новая концепция, ориенти-
рующаяся на технологичность и экономию людских и энергетических ресурсов.
Покупателям помогают сканировать товары и самостоятельно оплачивать их че-
рез особые платёжные терминалы. «АШАН» планирует развёртывать такие ма-
газины в городах с населением 100—700 тыс. человек. Первый «тестовый» мага-
зин открыт в Пензе; второй — в Калуге.
В апреле 2013 г. «АШАН» выкупил у «Metro Group» часть сети розничной
торговли «Real,-». В сделку вошли магазины следующих стран: Россия, Украина,
Польша и Румыния. В России в сделку вошли 13 из 14 магазинов, по которым в
течение 2013 г. был проведен ребрендинг.
В конце 2015 г. российские сети «АШАН» и «АТАК» слились в единую
новую структуру «АШАН Ритейл Россия». После чего было объявлено о ребрен-
динге магазинов «АТАК» в «АШАН Супермаркет», при этом в магазинах сме-
нится ассортимент, с упором на овощи, фрукты и свежую выпечку. Кроме того,
четыре московских магазина формата «у дома» «В шаге от вас» будут переиме-
нованы в «Мой АШАН».
В августе 2016 г. «АШАН Ритейл Россия» открыл первый в России магазин
косметики Lillapois. В планах компании открывать до 20 таких магазинов в год.
Цель «АШАН» - повышать покупательную способность и улучшать
качество жизни как можно большего количества клиентов.
Средняя торговая площадь магазина «АШАН» — около 11 000 кв. м. Ма-
газины сети открыты ежедневно и работают без перерывов.
Основной целевой сегмент компании - молодые семьи с одним ребенком с
уровнем достатка средним и ниже среднего.
Основа ценообразования в магазинах «АШАН» — поддержание мини-
мальных в городе цен по примерно 150 товарным позициям. Как правило,
42
именно цены на эти позиции являются для покупателей ключевыми с точки зре-
ния оценки уровня цен магазина и дальнейшего выбора этого магазина для со-
вершения экономичных покупок.
В магазинах «АШАН» обычно представлено до 3,5 млн. товарных пози-
ций, большая часть которых представляет собой продукты питания.
Организационная структура ООО «АШАН» представлена взаимосвязью
горизонтальной и вертикальной структуры управления, а поэтому, как и на мно-
жестве торговых предприятий, ей присуще иерархическая централизованная
форма, с элементами планирования, управления, контроля, связи структурных
подразделений, что обеспечивает хорошую организацию работы, целесообраз-
ности в принятии решений, что непосредственно сказывается на эффективности
деятельности предприятия.
Данная структура является линейно-функциональной, которая представ-
лена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Организационная структура ООО «АШАН»
Генеральный директор
Собрание участников
Главный
бухгалтер
Исполнительный
директор
Менеджер
по закупкам
Менеджер по
персоналу
Директор по
безопасности и
ревизионной
комиссии
Финансовый
директор
Отдел кадров
Торговый
отдел
Отдел рекламы
Маркетинговый
отдел
Специалист
по сертифика-
там
Координаторы
Распределительный
центр
Бухгалтерия
Расчетно-кас-
совый отдел
43
Сеть магазинов «АШАН» - это один из наиболее узнаваемых потребитель-
ских брендов. Высокий уровень качества товаров и обслуживания в магазинах,
сделали компанию одним из лидеров розничного рынка.
В данной выпускной квалифицированной работе будет рассмотрен один из
гипермаркетов «АШАН» в г. Санкт-Петербург в ТК «МЕГА-Дыбенко».
Организационная структура гипермаркета представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 - Организационная структура гипермаркета «АШАН»
Администратор непосредственно подчиняется генеральному и исполни-
тельному директору. Косвенно подчиняется директору по безопасности и реви-
зионной комиссии. Старший контролер в свою очередь подчиняется генераль-
ному директору и директору по безопасности и ревизионной комиссии.
Персонал организации полностью подчиняется администратору, кроме
службы контроля, которая является отдельным подразделением и подчиняется
старшему контролеру. Однако в свою очередь старший кассир, старший опера-
тор подчиняется главному бухгалтеру. Кладовщики – категорийным товарове-
дам торгового отдела штаба организации.
Служба контроля занимает особое положение и оказывает управленческое
влияние на весь персонал, с целью контроля, координации и обеспечения без-
опасности и сохранности имущества супермаркета.
Администратор
Товароведы
Продавцы
Старший
кассир
Кассиры
Старший
контролер
Служба кон-
троля
Операторы
Кладовщики
Грузчики