26
онные стимулы проявляются в межличностных отношениях, то групповые сти-
мулы – в отношении группы и отдельных её членов
36
.
Материальная основа мотивации персонала - это стимулирование труда.
То есть это комплекс мер, которые применяет субъект управления для того,
чтобы повысить эффективность труда работников.
Система, как мотивов, так и стимулов труда базируется на нормативах
трудовой деятельности. Целью стимулирования является побуждение человека
не просто работать, а делать лучше и больше, чем обусловлено трудовыми от-
ношениями
37
.
На сегодняшний день в арсенале менеджеров имеются десятки различных
методов мотивации персонала, учитывающих такие факторы, как национальная
специфика, вид экономической деятельности организации, особенности систе-
мы корпоративного управления отдельной организации, нестандартные финан-
сово-хозяйственные ситуации, требующие адекватного стимулирования, до-
стижения работников
38
. Поэтому существует не одна классификация таких ме-
тодов, однако все их условно можно распределить на три группы, представлен-
ные на рисунке 3.
Разрабатывая систему мотивации, направленную на удовлетворение по-
требностей работников в соответствии с тем, что они считают важным, можно
создать более благоприятные условия для реализации целей предприятия. Так,
для молодых сотрудников преимущественным фактором будет карьера, жиз-
ненный успех. У работников старшего возраста сильными мотивами повыше-
ния производительности труда являются признание их авторитета, культурные
ценности, ощущение значимости и незаменимости для предприятия.
36
Роговец И. В. Методические основы оценки уровня мотивации продвижения персонала [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://www. uecs.ru/ uecs-39-392012/item/1109-2012-03-07-05-37-56 (Дата обращения
03.07.2018).
37
Коротько Т. В. Основные подходы к определению понятия «мотивация трудовой деятельности» // В
сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования Сборник статей по материалам
международной научно-практической конференции. 2017. С. 20.
38
Савенко А. А. Мотивация труда в теории факторов стимулирующего воздействия // Актуальные проблемы
гуманитарных и социально-экономических наук. – 2017. – Том 4. – №11(11). – С. 64.
27
Рисунок 3. Система методов мотивации персонала
Для людей с более устойчивым финансовым положением моральные мо-
тивы могут преобладать над материальными. Такие работники получают удо-
вольствие от самого процесса работы и возможности реализовать себя в произ-
водственных условиях
39
. Финансовые трудности, наоборот, подталкивают ра-
ботников на противоправные действия, заставляют действовать, прежде всего, в
своих интересах, нивелируя организационные задачи.
1.3. Адаптационный потенциал сотрудников организации
Одной из проблем работы с персоналом на предприятии при привлечении
новых кадров является управление трудовой адаптацией.
Адаптационный потенциал сотрудника организации – это его совокупные
возможности по поводу оптимального использования имеющихся в наличии
ресурсов с целью обеспечения профессионального, карьерного и личностного
развития в современных условиях.
Уровень адаптированности (адаптивности) сотрудника определяется ис-
ходя из перечня тех условий, к которым оно реально может приспособиться для
достижения своей цели.
39
Лобанов А. А. Стратегия перемен: научное издание. – М.: ВЗФЭИ, 2015. – С. 102.
28
В процессе взаимодействий сотрудника и организации происходит так
сказать взаимное приспособление, основа которого составляет постепенное
вхождение сотрудника в новые профессиональные и социально–экономические
условия труда.
Адаптация – взаимное приспособление сотрудника и предприятия, осно-
вывающееся на поэтапной врабатываемости сотрудника в новых социальных,
профессиональных и организационно–экономических условиях труда
40
. По
идее, адаптация сотрудника в организации представляет собой многосторонний
процесс его приспособления к условиям трудовой деятельности и содержании,
к непосредственной среде, совершенствованию личных и деловых качеств со-
трудника. Это тот процесс, который требует, как и от сотрудника, так и от са-
мого предприятия, и от его коллектива взаимной активности и заинтересован-
ности друг в друге.
Новый сотрудник, который вот–вот поступил на работу, включается в си-
стему внутриорганизационных отношений, занимая сразу в ней несколько по-
зиций. Каждой такой позиции соответствует совокупность требований или
норм, а так же правил поведения, которые определяют социальную роль чело-
века в данном коллективе как сотрудника, подчиненного или коллеги данной
организации. От человека, который занимает каждую из названных позиций,
ожидают соответствующее поведение.
Например, человек устраивается на работу в ту или иную организацию,
он имеет конкретные цели, нормы поведения или потребности. В соответствии
с ними, работник предъявляет определенные требования к предприятию, а так
же к условиям труда и мотивациям данного предприятия
41
.
Целями адаптации чаще всего является:
1) развитие удовлетворенности работой и позитивного отношения к ней;
2) снижение неопределенности и озабоченности у сотрудников;
40
Халиулина В. В. Адаптация в системе управления персоналом // Содействие профессиональному
становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях. Сборник
материалов Международной заочной научно-практической конференции. Белгородский государственный
технологический университет им. В. Г. Шухова. 2016. С. 264.
41
Володина Н. А. Оценка эффективности процессов адаптации. – М., 2016. – С. 22.
29
3) уменьшение стартовых издержек, так как пока новые сотрудники пло-
хо знают свое рабочее место, следовательно, они работают менее эффективно, а
это требует дополнительных затрат;
4) сокращение текучести рабочей силы, например, если новый сотрудник
чувствует себя неуютно на рабочем месте и ненужным, он может отреагировать
на это увольнением;
Адаптационный период можно разбить на три стадии.
Стадия ознакомления. На данной стадии новый сотрудник узнает цели
организации ее задачи, узнает все о предприятии и сопоставляет их со своими
целями в жизни, со своими ожиданиями представлениями о данной организа-
ции. По окончании этой стадии сотрудник должен четко понять подходит ли
ему данная организация или нет.
Стадия приспособления. Вообще адаптационный период может длиться
от месяца до года. Но продолжительность прямо зависит от помощи, которая
оказывается новому сотруднику от самого руководителя, персонала, коллег,
подчиненных. В этот период новичок должен вписаться в коллектив
42
.
Стадия ассимиляции. Этот период полного приспособления, работник
должен уже справляться полностью со своими должностными обязанностями,
может сам намечать дальнейшие целевые установки, становиться членом кол-
лектива.
Когда в жизни организации появляются новые сотрудники, тогда может
существенно активизироваться творческий потенциал уже работающих сотруд-
ников и тем самым усилить их включенность в корпоративную культуру орга-
низации.
Для руководителей обычно информация о том, как в его подразделении
организован процесс адаптации новеньких сотрудников, может многое сказать
и о степени развития коллектива, о его уровне сплоченности.
42
Энгеловских В. Р. Адаптация персонала как механизм повышения эффективности работы персонала //
Социальные науки. 2016. Т. 1. № 2-1 (12). С. 24.
30
Система адаптации обычно включает в себя мероприятия, которые посе-
щает работник, недавно устроившийся в организацию, а также документы, с
которыми он обязан ознакомиться. На тренингах обычно рассказывается исто-
рия организации, рассказывают о ее корпоративной культуре, составе холдинга
или о важных лицах дирекции и их полномочиях. Сразу новому человеку в ор-
ганизации предоставляют информацию, которая в дальнейшем может ему по-
мочь избежать каких-нибудь промахов и адаптироваться к работе, и построить
свою карьеру. Как известно, главными методами адаптации персонала является
наставничество и коучинг
43
.
Наставничество является успешным методом для периода адаптации и
разгрузки руководителя, в чей отдел приходят новые сотрудники. Очень эф-
фективно использовать систему наставничества, это считается самым старым и
эффективным способом передачи знаний и навыков новым сотрудникам. Но
главное правильно мотивировать наставника, только тогда он действительно
будет помогать новичку.
Что касается коучинга, это второй инструмент адаптации персонала, он
подразумевает самообучение сотрудника и раскрытие сотрудником своего
внутреннего потенциала и большей отдачи к работе. Коучинг направлен в
первую очередь на то, чтобы раскрыть в человеке больше способностей в рабо-
те и тем самым повышает качество его работы и умений.
Наставничество – это, скорее всего, традиционный метод и он не раз уже
доказывал свою эффективность, а коучинг - это сравнительно молодое явление
в нашем бизнесе, но можно признать, что чрезвычайно перспективное. Эти два
метода различны, но при этом хорошо дополняют друг друга.
Успешность адаптации персонала зависит от целого ряда условий, из них
можно выделить следующие:
1) объективность деловой оценки сотрудников (как в процессе трудовой
адаптации, так и при отборе сотрудников);
43
Каримов А. А. Адаптация в системе управления персоналом и ее виды // Прикладные исследования и
технологии. Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования.
Московский технологический институт «ВТУ». 2014. С. 220.
31
2) гибкость и наличие системы обучения персонала, которые действуют
внутри организации;
3) особенности социально–психологического климата, который сложился
в коллективе.
Классифицировать адаптацию можно по ряду критериев
44
.
По отношениям субъект – объект. Активная адаптация - это когда человек
стремится воздействовать на среду с тем, чтобы как-то изменить ее (в том числе
и нормы, ценности, и взаимодействия, которые он должен освоить. Пассивная –
это, скорее всего наоборот, когда человек не стремится к такому воздействию
или, что–либо изменить
45
.
По уровню можно выделить следующие, это первичная, то есть когда со-
трудник, не имеющий опыта, приспосабливается к профессиональной деятель-
ности (как правило, в таких случаях речь идет о выпускниках учебных заведе-
ний) и вторичная, то есть когда сотрудник, который имеет опыт приспосабли-
ваться к профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь
идет о людях, которые меняют объект деятельности или свою профессиональ-
ную роль, к примеру, переходя в ранг руководителя).
По воздействию на сотрудника. Выделяют прогрессивную, ту, которая
благоприятно воздействует на сотрудника и регрессивная, ее можно назвать
еще пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (к примеру,
низкая трудовая дисциплина).
По направлениям выделяют производственную и непроизводственную
адаптацию. В производственной адаптации выделяют следующие виды: про-
фессиональная; социально-психологическая; организационно-
административная; экономическая.
Профессиональная адаптация заключается в освоении новым сотрудни-
ком своей специальности, в процессе такой адаптации новый сотрудник приоб-
ретает и дорабатывает необходимые ему профессиональные навыки и умения.
44
Осипян И. Ю. Трудовая адаптация сотрудника как одно из направлений работы с персоналом // Путь науки.
2016. Т. 1. № 5 (27). С. 93.
45
Быкова Л. Модель адаптации. Справочник по управлению персоналом. – М., 2016. – С. 33.
32
Данный вид адаптации зависит, прежде всего, от способности нового сотруд-
ника к обучению, а также от обеспечения сотрудника необходимыми материа-
лами, которые потребуются ему в дальнейшей работе. После этого для него
определяют наиболее приемлемую форму подготовки, такие, как например,
направляют на курсы или ставят ему наставника
46
.
Социально-психологическая адаптация заключается в том, что новичок
знакомится с коллективом, с его традициями, ценностными ориентациями и с
нормами жизни. Он получает в ходе такой адаптации информацию о личност-
ных и деловых взаимоотношениях в коллективе, и информацию об отдельных
неформальных и формальных группах, а также социальные позиции каждого
сотрудника отдельно.
Организационно-административная адаптация: сотрудник ознакомляется
с организационными механизмами управления, с должностью в целом и с ме-
стом своего подразделения. При такой адаптации у сотрудника формируется
понимание своей роли в организации.
Применения профессиональной и психологической адаптации чаще всего
приводит к успешным завершениям испытательного срока, новых сотрудников,
и к экономии издержек предприятия на поиски обучения и оценку персонала.
Но все эти виды адаптации имеют между собой различия, но все они взаимо-
действуют друг с другом. Именно поэтому процесс управления должен иметь
единую систему воздействий, которые в свою очередь обеспечивают успеш-
ность адаптации
47
.
Период адаптации включает 6 этапов.
Первый этап, заключается в том, что таких специалистов информируют
наставники, они дают информацию о работе, и в целом о коллективе. Посред-
ником является руководитель, который отвечает на вопросы непосредственно
деловых отношений и дает более подробную информацию при знакомстве с бу-
46
Энгеловских В. Р. Адаптация персонала как механизм повышения эффективности работы персонала //
Социальные науки. 2016. Т. 1. № 2-1 (12). С. 24.
47
Каримов А. А. Адаптация в системе управления персоналом и ее виды // Прикладные исследования и
технологии. Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования.
Московский технологический институт «ВТУ». 2014. С. 220.
33
дущим местом работы. Можно сказать, на первом этапе его формально прини-
мают в коллектив
48
.
Под вторым этапом подразумевается расширение круга знакомых, кото-
рых молодой специалист выбирает чаще всего исходя из схожести интересов,
тем самым устанавливая деловые взаимоотношения. На данном этапе новичок
чувствует себя более уверенно, так как коллектив ему приятен, и он еще никак
не проявил себя в конфликтных ситуациях, поэтому и для коллектива такой со-
трудник еще «хорош».
Третий этап заключается в том, что новичок настроен к коллективу доб-
рожелательно, и при некоторых конфликтных ситуациях он старается проявить
положительное поведение, тем самым коллектив начинает считаться с таким
сотрудником, и он зарабатывает авторитет.
На четвертом этапе новый сотрудник старается принимать участие в об-
щественной жизни, предлагает свои нововведения, что способствует его после-
дующему продвижению.
Пятый этап, молодой специалист становится еще более активным, начи-
нает принимать участие в собраниях коллектива, где показывает свое личное
мнение, с которым коллектив начинает считаться. А все неудачи и успехи
предприятия уже воспринимает как свои личные.
И на шестом этапе адаптации, его начинают выдвигать на вышестоящие
должности, потому что на данном этапе, сотрудник начинает проявлять себя и
показывает хорошую работу по своей специальности, а также здравый смысл
при решении конкретных задач на производстве.
Процесс адаптации можно считать завершенным, если в производитель-
ной деятельности успех сотрудника, сопровождается положительными отноше-
ниями в коллективе, а критерием оценки данной адаптации является удовле-
48
Юрченко В. В., Новикова И. В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического
управления персоналом // Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за
рубежом. Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Федеральное
государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Северо-
Кавказский федеральный университет». 2014. С. 83.
34
творенность своей работой. В таком случае на ритмичность выполняемой рабо-
ты не будут влиять какие-нибудь различные производственные помехи.
Предприятия легко устанавливают, на каком этапе находится сотрудник,
если знают разные темпы этапов адаптации, таким образом, они понимают, на
каком этапе задержался сотрудник по сравнению с нормой, или же наоборот,
прошел его быстрее.
Если адаптация сотрудника проходит успешно, то коллектив стабилизи-
руется, а это означает, что сотрудник нашел свое место в этом коллективе.
Приход в новую организацию - психологически сложный момент для лю-
бого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него
появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят
ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически не-
комфортном, неуверенном состоянии человека. Иногда возникают проблемы
при смене этапов, их называют «адаптационным кризисом», так как возрастает
социальная среда, и в результате этого, у нового сотрудника появляется тревога
и стресс, в такие моменты он начинает сопротивляться в поисках возникнове-
ния потребностей в более активном освоении информации
49
.
Выводы по Главе 1
Мотивация персонала – это организованная система управления персона-
лом, целью которой является достижение наиболее полного удовлетворения
собственных потребностей путем ведения трудовой деятельности. Мотивация –
это элемент системы управления персоналом, включающий формирование
субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на осно-
ве учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.
Результатом внедрения системы мотивации персонала является не только
эффективное стимулирование к труду и формирование новых механизмов мо-
тивирования, но и возможность мониторинга показателей качества труда, кото-
49
Юрченко В. В., Новикова И. В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического
управления персоналом // Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за
рубежом. Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Федеральное
государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Северо-
Кавказский федеральный университет». 2014. С. 83.
35
рые позволяют оценить вклад каждого сотрудника, группы и подразделения в
общий результат деятельности организации.
В конечном итоге, эта возможность способствует осуществлению прин-
ципа постоянного улучшения – рациональное и адекватное стимулирование
персонала, информирование о достижениях и создание необходимых условий
труда ведут к росту показателей качества продукции. Именно качество труда
является одним из главных показателей эффективной деятельности персонала
организации, и основным критерием применения инструментов стимулирова-
ния и мотивации персонала.
Адаптационный потенциал сотрудника организации – это его совокупные
возможности по поводу оптимального использования имеющихся в наличии
ресурсов с целью обеспечения профессионального, карьерного и личностного
развития в современных условиях. Уровень адаптированности сотрудника
определяется исходя из перечня тех условий, к которым оно реально может
приспособиться для достижения своей цели.
Адаптация – взаимное приспособление сотрудника и предприятия, осно-
вывающееся на поэтапной врабатываемости сотрудника в новых социальных,
профессиональных и организационно–экономических условиях труда.
Адаптация сотрудника в организации представляет собой многосторон-
ний процесс его приспособления к условиям трудовой деятельности и содержа-
нии, к непосредственной среде, совершенствованию личных и деловых качеств
сотрудника. Это тот процесс, который требует, как и от сотрудника, так и от
самого предприятия, и от его коллектива взаимной активности и заинтересо-
ванности друг в друге.