36
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИОННОГО
ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ
2.1. Организация и методы исследования
Объектом исследования в работе является Федеральное Казенное Учре-
ждение Исправительная Колония №10 (ФКУ ИК-10).
Адрес учреждения: 674 674, Забайкальский край, г. Краснокаменск.
Колония расположена в городе Краснокаменске. Днем основания колонии
№ 10 официально считается 19 декабря 1967 г.
К 1983 г. количество осуждённых достигло 1 800 человек, работала школа
рабочей молодежи, ПТУ. Вывод осуждённых на работу составлял 100%.
В апреле 2004 г. образован участок колонии-поселения. Создан отряд
адаптации вновь прибывающих в учреждение. Работает швейное производство,
пекарня, гараж.
Основными задачами Учреждения являются:
1) исполнение уголовного наказания в виде лишения свободы;
2) обеспечение правопорядка и законности в ИК-10, безопасности персо-
нала, должностных лиц и граждан, находящихся на территории Учреждения,
содержащихся в нем осужденных, а также охраны объектов Учреждения;
3) обеспечение привлечения осужденных к труду на собственном произ-
водстве и предприятиях любых организационно-правовых форм;
4) обеспечение основного общего и начального профессионального обра-
зования и профессиональной подготовки осужденных, создание необходимых
условий для получения осужденными бесплатного среднего профессионально-
го и высшего образования;
5) обеспечение надлежащих условий содержания, охраны и здоровья
осужденных;
37
6) содействие другим правоохранительным органам в осуществлении
оперативно-розыскной деятельности, в работе по предупреждению, раскрытию
и расследованию преступлений;
7) укрепление материально-технической базы Учреждения;
8) обеспечение правовой защиты, личной безопасности персонала ИК-10,
членов их семей;
9) обеспечение точного и безусловного исполнения приговоров, поста-
новлений и определений судов в отношении осужденных, содержащихся в ИК-
10;
10) обеспечение изоляции осужденных и постоянного надзора за ними.
Состав и структуру численности персонала ФКУ ИК-10 по категориям за
2016-2018 гг. представим в таблице 1.
Таблица 1
Состав и структуру численности персонала ФКУ ИК-10 по ка-
тегориям за 2016-2018 гг.
Кате-
гории
персо-
нала
Годы
Отклонение
(+,-)
Темп
изменения,
%
2016
2017
2018
Кол-
во,
чел.
удель-
ный
вес,
%
Кол-
во,
чел.
удель-
ный
вес,
%
Кол-
во,
чел.
удель
ный
вес,
%
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
Руково-
дители
29
6,9
28
7,5
29
8,2
-1
1
96,6
103,6
Специ-
алисты
и
служа-
щие
44
10,4
45
11,9
44
12,5
1
-1
102,3
97,8
Основ-
ной
персо-
нал
350
82,7
303
80,6
280
79,3
-47
-23
86,6
92,4
Всего
423
100
376
100
353
100
-47
-23
88,9
93,9
В 2017 г. численность персонала ФКУ ИК-10 составила 376 человек, в
том числе: 30 основной персонал - 303 человек, что составляет 80,6% всех ра-
ботников учреждения; специалисты – 43 человека (11,4%); служащие – 2 чело-
века (0,5%); руководители – 28 человек (7,5%). В 2018 г. численность персона-
38
ла ФКУ ИК-10 составила 353 человека, в том числе: основной персонал - 280
человек, что составляет 79,3% всех работников ФКУ ИК-10; специалисты – 42
человека (11,9%); служащие – 2 человека (0,6%); руководители – 29 человек
(8,2%). Структура персонала по категориям в ФКУ ИК-10 в целом осталась
неизменной за 2016-2018 гг. Наблюдается незначительное увеличение доли ру-
ководителей - от 6,9% в 2016 г. до 8,2% в 2018 г., специалистов – от 10,4% до
12,5% соответственно, и уменьшается доля основного персонала в ФКУ ИК-10
от 82,7% в 2016 г. до 79,3% в 2018 г.
Состав персонала ФКУ ИК-10 по полу представлен в табл. 2.
Таблица 2
Состав персонала по полу (%)
Отклонение
Темпы роста,
%
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
мужчины
76
72
68
-4
-4
94,76
94,44
женщины
24
28
32
4
4
116,67
114,28
итого
100
100
100
-
-
-
-
За исследуемый период сокращается численность работающих мужчин
при возрастании числа женщин. Сравнение 2018 г. и 2016 показывает, что в ди-
намике за четыре года численность мужчин сократилась на 8% на фоне увели-
чения численности женщин на 8%. Темпы роста мужчин в составе персонала в
2018 г. в сравнении с 2016 г. 89,47%, что говорит о повышении их удельного
веса.
Рисунок 4. Возрастная структура персонала, %
39
В возрастной структуре персонала (рис. 4) прослеживаются негативные
тенденции, поскольку наибольший удельный вес приходится на категорию ра-
ботников в возрасте старше 50 лет – 34%, при приблизительно равных долях
категорий работников 40 – 50 лет и 30 – 40 лет. Самый меньший принадлежит
категории персонала до 30 лет: свыше 50 лет – 34%, 40 – 50 лет – 26%, 30 – 40
лет – 24%, до 30 – 16%.
Изменения, происходящие в образовательном уровне персонала ФКУ ИК-
10, носят более позитивную направленность. Таким образом, численность ра-
ботников, не имеющих профессионального образования, сократилась в 2018 г. в
сравнении с 2016 г. на 12%, а темпы роста составили 33,33%, что можно отме-
тить положительно для ФКУ ИК-10.
Таблица 3
Изменения, происходящие в образовательном уровне
персонала за 2016-2018 гг. (%)
Отклонение
(+,-)
Темпы роста,
%
Образование
работников
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
Высшее профес-
сиональное
42
46
48
4
2
109,52
104,35
Начальное/ сред-
нее профессио-
нальное
40
43
46
3
3
107,5
106,98
Общее среднее,
не имеющих про-
фессионального
образования
18
11
6
3
-5
61,11
54,55
Численность работающих, имеющих начальное или среднее профессио-
нальное образование, за период 2016–2018 гг. увеличилась на 6% численность
работников, имеющих высшее профессиональное образование, тоже повыси-
лась на 6%, а темпы роста составили в сравнении 2017 г. с 2015 г. соответ-
ственно на 115% и на 114,29. Это, несомненно, положительно отразится на дея-
тельности ФКУ ИК-10.
40
Психодиагностическое обследование проводилось в виде единовременно-
го бланкового тестирования.
Анализ мотивации и адаптивности сотрудников проходил в несколько
этапов.
На первом этапе ставилась задача выявить типов мотивации сотрудников.
Для этого использованы прямые методы психодиагностики мотивов. В
качестве таких методов применены анкеты, в которых перечисляется различные
по значимости для человека мотивы.
Методика «Оценка значимости мотивов». Испытуемый, выбирая мотивы,
располагает их в порядке значимости. Выбор был сделан в пользу данной ме-
тодики, так как она направлена на выявление наиболее значимых мотивов тру-
да. Помимо этого методика является стандартизированной, надёжной и валид-
ной.
В процессе исследования были выделены группы сотрудников, указав-
шие только на один значимый для них мотив (заработок). Полярной к ней явля-
ется группа сотрудников, вовсе не указавшая на мотив заработка. Также были
выделены группы сотрудников, отметившие помимо заработка еще какой-то
один мотив труда. И, наконец, были выделены группы сотрудников, которые
указали на три значимых для своего труда мотива.
На втором этапе проведена оценка силы мотивации.
Методика «Оценка силы мотивации». В качестве диагностического ин-
струмента использован тест для оценки мотивации личности. По результатам
тестирования соотнесены типы мотивации и ресурсный потенциал сотрудника.
Следующим шагом анализа явилось выявления характера соотнесения типов
мотивации с объективными критериями их силы по результатам трудовых уси-
лий. Заключительным шагом анализа силы мотивации различных типов яви-
лось изучение их взаимосвязи с показателями отношения к труду.
Методика «Исследование стратегии поведения». Методика позволяет вы-
явить индивидуалистические стратегии поведения в прожективных ситуациях.
41
Методики «Эмоциональное выгорание» В. В. Бойко и «Адаптивность»
А. Г. Маклакова, С. В. Чермянина, которые позволяют оценить нервно-
психическое напряжение и эмоциональное выгорание.
В исследовании приняло участие 241 сотрудник, то есть 68 % от общей
численности персонала. Состав выборки представлен в таблице 4.
Таблица 4
Состав выборки
Критерий
Число обсле-
дованных,
чел.
% от общего
числа обследо-
ванных
Всего
В том числе
241
100,00
Руководители
10
4,15
Специалисты и служащие
25
10,37
Основной персонал
206
85,48
Женщины
72
29,88
Мужчины
169
70,12
Высшее профессиональное
119
49,38
Начальное и среднее профессиональное
108
44,81
Общее среднее, не имеющих профессиональ-
ного образования
14
5,81
В исследовании приняли участие сотрудники, занимающие различные
должности, разного пола, возраста и образования.
2.2. Анализ результатов исследования и их обсуждение
Представим результаты проведенного исследования.
Анализ мотивации труда позволяет сгруппировать сотрудников по харак-
теру взаимосвязи значимых сторон труда в индивидуальных стратегиях пове-
дения. Фоновое значение мотива заработка не позволяет выделить статистиче-
ски значимые типологические группы сотрудников, для которых данный мотив
не играл бы никакой роли. Поэтому типология строилась по основаниям пере-
сечения мотива заработка с другими мотивами.
Построение типов мотивации сотрудников основывалось на выделении
групп, которым присущи идентичные наборы мотивов-суждений. Статистиче-
ски значимыми оказались группы, у которых заработок дополнялся мотивами
43
заработок и гарантия занятости – 15 %;
заработок и возможности общения с людьми – 18 %.
Ряд сотрудников выделяют три главных мотива труда:
1) заработок, гарантия занятости и отношение с руководством – 6 %;
2) заработок, гарантии занятости и возможности общения с людьми – 12
%;
3) заработок, гарантия занятости и реализация способностей – 8 %.
Только незначительная часть сотрудников вовсе не указала на мотив за-
работка в числе главных сторон труда (2 % от числа всех опрошенных). Для
остальных он – неотъемлемый атрибут мотивации.
Нет существенных различий между сотрудниками, указавшими на два
или три мотива, если в основе мотивации лежат заработная плата и гарантии
занятости. Включение в число значимых сторон труда третьего мотива оказа-
лось у таких групп сотрудников несущественным довеском, никак не меняю-
щим оценки других элементов трудовой ситуации. Данный факт можно объяс-
нить тем, что заработок и гарантии занятости, являясь основополагающими мо-
тивами труда, подавляют стремления к содержательным сторонам труда. Так,
выяснилось, что все группы сотрудников, включившие в состав мотивов труда
гарантии занятости, в абсолютном большинстве (от 84 до 92%) боятся потерять
работу, существенно менее притязательны к условиям труда, более зависимы от
предприятия и от своих руководителей. Кроме этого, не обнаружилось разли-
чий в оценках трудового поведения между группами сотрудников, ориентиро-
ванными помимо заработка на общение и на отношения с руководством и кол-
легами. И те и другие можно отнести к отношенческим мотивам труда.
Проведем оценку силы мотивации, то есть отражения интенсивности
стремлений удовлетворить значимые потребности в трудовом поведении.
В качестве первого шага, направленного на выявление силы мотивации
разных типов, может быть их соотнесение с ресурсным потенциалом сотрудни-
ка. Эмпирическими критериями индивидуального ресурсного потенциала со-
трудников являются уровень образования, здоровья, а также оценки професси-
44
ональных знаний и умений. К типу сотрудников с сильным ресурсом были от-
несены те, кто имеет среднее профессиональное и высшее образование, оцени-
вает свое здоровье как хорошее и отличное, а профессиональные знания и уме-
ния – соответствующими выполняемой работе или выше, Противоположным
данному типу является тип сотрудника с низким ресурсным потенциалом (таб-
лица 6).
Таблица 6
Соотношение сотрудников по ресурсному потенциалу
Сотрудники с
сильным ресурс-
ным потенциа-
лом
69 чел.
Сотрудники со
слабым ресурс-
ным потенциа-
лом
172 чел.
Образование
Среднее профессиональное
Высшее
Неполное среднее
Среднее общее
Оценка состояния здоровья
Хорошее или отличное
Плохое или удовлетворительное
Типологическая группа сотрудников, имеющих сильный ресурсный по-
тенциал, оказалась в 2,5 раза меньше по численности, чем группа сотрудников
со слабым потенциалом, и составила чуть больше десятой части от всех опро-
шенных. Тем не менее, обращение к данным индикаторам позволит выяснить,
как соотносятся различные типы мотивации сотрудников с их ресурсным по-
тенциалом, руководствуется ли ресурсно-сильный работник одним или не-
сколькими мотивами труда (таблица 7).
Таблица 7
Типы мотивации и ресурсный потенциал сотрудника (% от числен-
ности по каждой группе)
Считают главным в работе:
Ресурсно-
сильные
Ресурсно-
слабые
Всего
Только заработок
9
91
100
Заработок и гарантии занято-
сти
8
92
100
Заработок и возможность об-
щения с людьми
26
74
100
Любые мотивы, кроме заработ-
ка
41
59
100
46
Таблица 8
Типы мотивации и ресурсный потенциал сотрудника
(% от численности по каждой группе)
Считают главным в работе
Ресурсно-
сильные
Ресурсно-
слабые
Всего
Только заработок
9
91
100
Заработок и гарантии занято-
сти
8
92
100
Заработок и возможность об-
щения с людьми
26
74
100
Любые мотивы, кроме заработ-
ка
41
59
100
Вторым шагом анализа может быть выявления характера соотнесения ти-
пов мотивации с объективными критериями их силы по результатам трудовых
усилий. Такими критериями являются, прежде всего, размеры получаемой и
ожидаемой зарплаты.
Выяснилось, что отсутствие указания на заработок в числе главных моти-
вов труда вовсе не означает его непризнания или непритязательности к разме-
ру. Напротив, размер получаемого и ожидаемого заработка, а также степень
удовлетворенности им у сотрудников с данным типом мотивации существенно
выше, чем у тех, для кого заработок является единственным мотивом труда
(таблица 9).
Таблица 9
Типы мотивации и размеры получаемого и ожидаемого заработка
Считают главным
в работе:
Средний зара-
боток (руб.)
Удовлетворенность
размером заработ-
ка (индексы)
Ожидаемый
заработок
(руб.)
Только заработок
32220
1,9
36000
Заработок и гаран-
тии занятости
31800
2,0
35000
Заработок и воз-
можность общения с
людьми
32360
2,1
40000
Любые мотивы, кро-
ме заработка
34170
3,1
45000
Ожидаемый размер заработка выяснялся на основе вопроса: «Если Вы
считаете, что получаемый заработок не соответствует величине Вашего трудо-
вого вклада, то какую величину заработков Вы считаете «нормальной»?»
47
Из таблицы 9 видно, что наиболее слабыми по силе оказались мотивы,
основанные на удовлетворении потребности в заработке и гарантиях занятости.
Работники с данным типом мотивации имеют не только меньший по размеру
заработок, но и меньшую степень удовлетворенности им, а также притязаний к
его ожидаемому размеру. Чем сильнее работник мотивирован на заработок, тем
меньше степень насыщения данного мотива.
Более высокий уровень материального положения сотрудников и удовле-
творенности им приводит к росту значимости социальных потребностей и спо-
собствует вытеснению из числа артикулируемых — материальных. Выясни-
лось, что помимо более высокой получаемой зарплаты работники, не указавшие
на мотив заработка, имеют более высокие семейный доход и оценки матери-
ального положения семьи.
Таким образом, можно утверждать, что «освобождение» от мотива зара-
ботка происходит при условии его относительного насыщения, что в целом
подтверждает известную концепцию А. Маслоу об иерархии удовлетворения
потребностей.
Заключительным шагом анализа силы мотивации различных типов может
быть изучение их взаимосвязи с показателями отношения к труду.
Таблица 10
Отношение рабочих к участию в принятии решений по производ-
ственной деятельности у различных типологических групп сотруд-
ников, (%)
Максимизаторы
Считают для себя важным участвовать в реше-
нии вопросов, которые касаются работы
Участка, цеха,
предприятия
Только лично
сотрудника
Всего
Полезности и личной вы-
годы
30
70
100
Содержательности в тру-
де
65
35
100
Рассмотрим два основных типа мотивации, явно противоположных друг
другу. Сотрудников, руководствующихся исключительно мотивом заработка,
условно можно рассматривать как максимизаторов полезности и личной выго-