24
прописывающих процесс адаптации персонала (Положение по адаптации,
Положение о наставничестве).
Разработка и внедрение адаптационной программы может
положительно повлиять на работу организации, становясь частью
корпоративной культуры.
Большое количество организаций, имея программу адаптации для новых
работников, допускают некоторые ошибки [13, c.28]:
- не зафиксированы четко, соответственно, и не реализуются цели
адаптации, которые должны быть достигнуты в ходе работы: для чего именно
проводится адаптация, и какие результаты она преследует;
- нет системы в процессе адаптации: проводятся хаотичные мероприятия
(вручение путеводителя, подписания должностных инструкций, проведение
Welcome-тренинг и т.п.;
- нет разделения адаптационных схем по типам сотрудников, по
группам, и не учитываются особенности программы адаптации для каждой
категории;
- не соблюдается правило последовательности, преемственности (от
простого к сложному);
- чрезмерное насыщение нового сотрудника информацией и новыми
знаниями;
- отсутствие четких критериев прохождения испытательного срока;
- на этапе адаптации отсутствие обратной связи от руководителя и
менеджера по персоналу;
- недостаточная мотивация со стороны непосредственного руководителя
нового сотрудника;
- не изучается эффективность корпоративной системы адаптации, не
корректируется в соответствии с изменениями в компании.
Систематическое использование комплекса мероприятий по адаптации
персонала дает преимущества в целом ряде областей [14, c.61]:
25
1. Руководители и наставники, ощущая на себе ответственность за
результат адаптации новичков, более внимательно подходят к их введению в
должность;
2. Может возникнуть необходимость в создании «правильных»
должностных инструкций;
3. При вступлении в должность у нового сотрудника создается первое
впечатление об отношении организации к профессиональному обучению
сотрудников;
4. Мнение нового сотрудника может стать критерием того, как
организация воспринимается со стороны;
5. Складывается особая система контроля работы не только новых
сотрудников, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится
взаимодействовать новичку в процессе работы;
6. Работа по программе адаптации дает информацию для оценки самих
руководителей;
7. Своевременно происходит освобождение от «ненужных людей»;
8. Адаптация может усилить сплоченность коллектива;
9. Происходит снижение неоправданно больших затрат на прием новых
сотрудников, связанных с текучестью кадров;
10. Качественное и всестороннее подведение итогов (особенно при
успешном прохождении испытательного срока) повышает мотивацию
сотрудника к работе;
11. Адаптационные программы могут внести вклад в реализацию
государственных программ по повышению качества.
Успешность профессиональной адаптации зависит от ряда условий, к
которым относятся [29, c.81]:
- отработанность организационного механизма управления процессом
адаптации; наличие системы обучения в организации;
- объективность оценки профессиональных качеств и исполнения
функций должности;
26
- персональная ответственность руководителей компании и
подразделений и не в последнюю очередь — профессиональная компетенция
специалиста по персоналу компании.
Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы
адаптационных мероприятий, в результате которого [49, c.17]:
- уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков
достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения
работы;
- у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности
работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;
- новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность,
принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах
деятельности;
- сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями,
правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями
корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно
этим условиям.
Таким образом, профессиональная адаптация может быть рассмотрена
как: критерий успешности кадровой политики организации; одна из
важнейших технологий управления персоналом; неотъемлемый элемент
корпоративной культуры организации; аспект, непосредственно влияющий на
мотивацию и лояльность сотрудника и желание его в дальнейшем работать
именно в этой организации. Эффективная адаптация выступает
мотивирующим фактором для сотрудника. Если адаптация сотрудника
лишена всех результативных показателей, указанных выше, компания и сам
сотрудник несут значительные потери и неудобства. Скорее всего, спустя
некоторое время неадаптированного сотрудника придется уволить и снова
искать человека.
27
Информация о том, как организован в подразделении процесс адаптации
новых работников, может многое сказать руководителю о степени развития
коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
1.3. Психологические факторы, влияющие на трудовую мотивацию
и адаптационный потенциал сотрудников
Фактор (лат. factor — делающий, производящий) трактуется как
движущая сила совершающегося процесса или одного из его необходимых
условий [39, c.73].
Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию и
адаптационный потенциал сотрудников, условно можно подразделить на
следующие группы [39, c.74]:
- экономические — это факторы, влияющие на удовлетворение
материальных потребностей;
- социальные — факторы удовлетворения социальных и духовных
потребностей;
- организационные — факторы удовлетворения потребностей в
содержании работы, в организационной структуре, стиле управления;
- психологические, т.е. факторы удовлетворения личностных и
эстетических потребностей, причем индивидуальных, присущих конкретному
человеку.
Знание существующих групп факторов, которые могут оказывать
влияние на мотивацию трудовой деятельности, а также умение выявлять
индивидуальные мотивы трудового поведения сотрудников позволяют
выбрать наиболее эффективные и малозатратные методы мотивации
персонала.
Среди экономических факторов, влияющих на мотивацию, выделяют
[39, c.75]:
28
- изменение размера заработной платы, размера премии,
вознаграждений, бонусов, связанное с результатами и стажем работы;
- изменения в выплатах через участие в прибыли организации;
- участие в акционерном капитале и получение дивидендов (покупка
акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций организации);
- дополнительные выплаты;
- выделение средств на программу медицинского обслуживания;
- организацию питания;
- покрытие расходов на обучение сотрудников;
- льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров,
услуг;
- прочие льготы и компенсации, связанные с результатами работы.
Среди социальных факторов выделяют [10, c.70]:
- факторы внутренней социальной среды организации (имидж
организации; состояние социальной инфраструктуры организации;
удовлетворенность работника собственным статусом; понимание значимости
и наличие пользы от выполнения собственной работы; возможности развития
и совершенствования личности; внутриорганизационное социальное
равенство; доступность системы повышения квалификации);
- факторы внешней среды, влияющие на социальный климат и
социальные отношения внутри организации (состояние социальной
инфраструктуры места жительства персонала организации; доступность
средств, обеспечивающих полноценное использование свободного времени;
удовлетворение потребности в социальной защищенности).
Организационные факторы условно можно подразделить на три группы:
факторы профессиональной деятельности, групповые и управленческие
факторы.
Под факторами профессиональной деятельности понимаются
компоненты труда, которые влияют на мотивацию: условия труда,
обеспечивающие достижение максимальной эффективности в работе;
29
инициатива и творческая составляющая трудовой деятельности;
предоставление работнику возможностей для проявления и демонстрации
исключительных данных; соревновательный компонент труда;
исследовательский, познавательный компонент труда [10, c.71].
К групповым факторам относятся свойства группы (коллектива), в
которую включен работник в процессе выполнения профессиональных
обязанностей. На мотивацию может влиять социальная, возрастная, гендерная,
психологическая совместимость членов коллектива, схожесть в темпе
выполнения работы, в интересах и ценностях, справедливое разделение общих
функций и пр.
Управленческие факторы обычно тесно связаны с экономическими. На
трудовую мотивацию сотрудников могут влиять: уровень формализации
организационной структуры, ее мобильность, дублирование организационных
структур; стиль управления, существующий в организации; преобладание
гуманистических тенденций в управлении персоналом организации;
поощрение инициативы и творчества; использование в управлении
организацией технологий, ориентированных на обучение и развитие
персонала; прозрачная система оценки, подбора, наказания, поощрения
персонала.
Психологические факторы обусловлены потребностями личности и
охватывают все стороны ее жизнедеятельности [28, c.54]:
- ценностная и целевая ориентации личности;
- физические способности личности к труду;
- трудолюбие личности;
- индивидуальные свойства, влияющие на трудовое поведение личности
(порядочность, принципиальность, ответственность, аккуратность и пр.);
- комфортные и эстетические условия труда, рабочее место
(освещенность, цветовая гамма помещения и пр.).
Ильин Е.П. выделяет психологические факторы (по-другому –
образования), участвующие в конкретном мотивационном процессе и
30
называет их мотиваторами (мотивационными детерминантами). Он говорит,
что они становятся аргументами принятия решения при объяснении основания
действия и поступка. Ниже перечислены выделенные Ильиным Е.П. группы
мотиваторов [28, c.55]:
- нравственный контроль (наличие нравственных принципов);
- предпочтения (интересы, склонности);
- внешняя ситуация;
- собственные возможности;
- собственное состояние в данный момент;
- условия достижения цели (затраты усилий и времени);
- последствия своего действия, поступка.
В качестве общих способов воздействия на факторы, влияющих на
мотивацию сотрудников и их адаптационный потенциал, можно выделить [47,
c.62]:
1) эффективную обратную связь с непосредственным руководителем,
т.е. работники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных
результатах своей работы;
2) создание для сотрудников условий, способствующих росту
самооценки и самоуважения, этого можно достичь с помощью следующих
инструментов:
- объективная, справедливая оценка и поощрение достигнутых высоких
результатов;
- привлечение работников к участию в принятии управленческих
решении;
- установление доверия через делегирование сотрудникам достаточных
полномочий;
- разработка карьерограммы для каждого сотрудника;
- организация или поддержка обучения сотрудников, способствующего
повышению уровня их компетентности;
31
- предоставление возможности для реализации профессионального
потенциала;
- поручение сотрудникам ответственных заданий, требующих полной
отдачи;
- поощрение инициативы и создание условий для развития творческих
способностей;
3) предоставление возможности лучшим работникам по результатам
года выбирать время в графике отпусков;
4) для повышения уровня удовлетворенности трудом и с целью
рационального расходования времени закрепление за лучшим сотрудником
помощника;
5) делегирование лучших сотрудников на престижные выставки,
конференции, командировки.
Таким образом, мотивация персонала занимает одно из центральных
мест в управлении персоналом организации. Положительное отношение
работников к труду и связанная с ним высокая работоспособность, деловая
инициатива и добросовестность достигаются только при личной
заинтересованности сотрудника в своей деятельности. Эта
заинтересованность обусловлена стойкой мотивацией к труду, отражающей
определенную структуру трудовых мотивов человека.
Мотивация труда в психологическом ее понимании представляет собой
иерархизированную совокупность мотивов труда, определяющую стремление
работника удовлетворить какие-либо потребности (получить определенные
блага) посредством трудовой деятельности. Каждый человек обладает
определенной специфической для него структурой трудовой мотивации,
зависящей от его индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных
трудовых норм и ценностей.
При правильно организованной адаптации сотрудник быстрее
включается в новую социальную группу, снижается уровень тревожности, его
ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на
32
восполнение недостающей информации и переживание обособленности в
коллективе. Следовательно, эффективная адаптация выступает
мотивирующим фактором для сотрудника.
33
Выводы по первой главе
Мотивация служит главным побудителем человека к определенной
деятельности. Для достижения эффективных и результативных
организационных целей руководителю учреждения необходимо мотивацию
каждого сотрудника подкреплять соответствующими стимулами. Только от
верно подобранных стимулов зависит «отдача» сотрудника и удовлетворение
его потребностей.
В настоящее время немаловажное внимание уделяется процессу
адаптации. Адаптация представляет собой развитие новых свойств у
организма, которые позволяют обеспечить оптимальную жизнедеятельность в
условиях изменения окружающей среды.
При правильно организованной адаптации сотрудник быстрее
включается в новую социальную группу, снижается уровень тревожности, его
ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на
восполнение недостающей информации и переживание обособленности в
коллективе. Следовательно, эффективная адаптация выступает
мотивирующим фактором для сотрудника.