26
воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя).
Внешнюю мотивацию целесообразно будет называть мотивированием
(стимулированием).
В настоящее время популярностью пользуется типология
мотивационных теорий, которая приводится в книге М.Х. Мескона и др.
«Основы менеджмента».
В соответствии с подходом, используемым авторами книги,
мотивационные теории разбиваются на две группы: содержательные,
которые объясняют поведение человека мотивами, основа которых те или
иные потребности человека, и процессуальные, которые устанавливают тот
или иной набор факторов, взаимодействующих между собой в
психологическом процессе формирования мотивов поведения.
Таким образом, результаты изучения исторического развития теорий
мотиваций в ходе проведенного исследования показали, что постоянное
стремительное общественное развитие влияет на модификацию потребностей
человека и определяет необходимость постоянного поиска новых подходов к
мотивации персонала, что в свою очередь требует совершенствования и
актуализации существующих подходов к мотивации персонала организации.
1.2 Трудовая мотивация: виды, структура, детерминирующие факторы,
значение
«Мотивация персонала — это комплекс материальных и
нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и
производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию
наиболее талантливых специалистов и удержать их»
26
.
Оценку трудовой мотивации персонала можно считать достаточно
сложной методической проблемой. «Она нужна для того, чтобы менеджер
организации мог принять решение о том, как поступать с персоналом в
26
Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / под общ.ред. С. Ю. Трапицына.
СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. С. 7.
27
области его мотивации»
27
. Так как мотивация персонала считается
методической проблемой, то ученые исследовали целый ряд всевозможных
теорий и методик по раскрытию уровня мотивации персонала. При этом
многие теории утверждают, что мотивация персонала нуждается в точной и
полной проверке.
Трудовую мотивацию персонала следует измерять количественными и
качественными показателями.
Трудовой потенциал является фактором, который обеспечивает рост
любых социально-экономических систем. Как известно, успешная
деятельность организации в условиях высокой рыночной конкуренции
зависит от наличия высококлассных специалистов. Но практика показывает,
что даже ценный сотрудник с соответствующим уровнем образованности и
опыта не гарантия эффективного выполнения задач компании, если у него
отсутствует мотивация к трудовой деятельности. Мотивация является
базовым связующим звеном между целями сотрудников и целями компании.
В общем виде, мотивация — это движущие силы, которые побуждают
человека выполнять какие-либо действия. Такими движущими силами
признаются потребности человека. Также мотивация является одной из
важных функций менеджмента, которая представляет собой стимулирование
персонала к деятельности по достижению целей компании через
удовлетворение их собственных потребностей. Потребность для работника
— это нужда в том, что составляет необходимое условие его работы. То есть
следует учесть факторы, которые заставляют человека трудиться с целью
достижения определенного результата, как для организации, так и для себя.
Е. Зиновьева и И. Мехоношина в работе «Социальные программы как
инструмент повышения мотивации персонала в организации» делают акцент
на том, что правильно разработанная система мотивации повышает
продуктивность деятельности компании, так как позитивно влияет на 90 %
27
Алёхина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2013. № 1. С.
50-52.
28
сотрудников.
Рассмотрим основную структуру системы мотивации, принятой А.
Маслоу
28
.
Рисунок 1. Структура системы мотивации
По данным рисунка 1 можно отметить, что основными элементами,
составляющими структуру системы мотивации, являются материальное и
нематериальное стимулирования. К материальным стимулам относятся
оплата труда и социальный пакет. Оплата труда — это оклад, тариф, премии
и прочие выплаты. Социальный пакет — это те стимулы, которые
преобразуются в деньги и экономят средства сотрудников, (т.е. оплата
отдыха, учебы и др.). Нематериальное стимулирование включает в себя
формализованные премии (грамоты, звания, повышение в должности
обучение и др.) и неформализованные премии, (которые связаны с
взаимоотношениями сотрудника и руководителя, а также с приверженностью
персонала к организации).
На сегодняшний день, часто используются 2 подхода к изучению
28
Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / под общ.ред. С. Ю. Трапицына.
СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. С. 7.
29
трудовой мотивации сотрудников. Первый подход акцентирует внимание на
потребностях персонала, которые исследуются в привязке к характеристикам
рабочего места (отраслевая принадлежность организации, территориальное
расположение). Второй подход заключается в изучении непосредственно
основных характеристик сотрудников с целью группировать их по типам
29
.
Одними из главных исследователей, изучающих мотивацию
работников первого подхода, являются Ш. Ричи и П. Мартин. Они проводили
в течение нескольких лет опрос профессиональных сотрудников и
менеджеров из разных стран, завершив его начале 1998 г. По итогу они
получили 1355 ответов, которые были пригодны для анализа мотивационного
профиля, дающие им выделить двенадцать базовых потребностей персонала.
Этими мотиваторами труда являются
30
:
1) высокий заработок, материальное вознаграждение;
2) комфортные физические условия работы;
3) структурирование работы, обратная связь и информация о работе,
снижение степени неопределенности;
4) социальные контакты;
5) устойчивые длительные взаимоотношения;
6) признание заслуг и отзывы о своей работе, приобретение
общественной значимости;
7) достижение и постановка для себя вызывающих целей;
8) влиятельность и установление контроля над другими;
9) разнообразие и перемены;
10) пытливость, креативность и широта взглядов;
11) самостоятельность, независимость и самосовершенствование своей
личности;
29
Бурмистров А. Е. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действительными? //
Управление персоналом. 2014. № 7. С. 48-49.
30
Чиркова Ю. Р. Методы и процедуры определения потребности в профессиональном обучении персонала
организации // Научная дискуссия: вопросы социологии, экономики труда и управления персоналом / под
ред. В. К. Потемкина, О. А. Попазовой. СПб., 2016. С. 33-38.
30
12) интересная и полезная для общества благодарная работа.
Ричи и Мартин считали, что структура мотивации сотрудников имеет
тесную связь с результативностью труда, но эмпирических подтверждений
они так и не получили.
Российский исследователь А.В. Ребров провел опрос сотрудников 10
организаций 57 разных отраслей экономики по всей России. Результаты
проведенного исследования показали, что структура трудовой мотивации —
это ведущий фактор, который определяет результативность труда
сотрудников современных российских компаний. При этом структура
мотивации работника зависит от характеристик рабочего места.
Исследования, проведенные С. Шапиро, иллюстрируют различия
структуры мотиваций работников, значительно отличающихся друг от друга
в зависимости от сферы деятельности. Так, например, работники
метрополитена по сравнению с работниками банка имеют выраженные
потребности в безопасности и материальных благах, при этом отсутствуют
потребности высшего порядка. В то же время у сотрудников банка в
значительной степени важнее потребности в самоуважении, власти и
успехе
31
.
Результаты различных исследований свидетельствуют, что состав,
структура и иерархия потребностей сотрудников в большинстве случаев
обуславливаются экономическими, культурно-социальными и другими
особенностями конкретной страны. Опрос, который был проведен кадровым
агентством «Kelly Services» в ряде стран, дал понять, что основная рабочая
мотивация россиян - зарплата, на нее указали 38 % работников (для
сравнения: американцы - 26 %, жители Азии и Европы - 21 %).
Действительно любящих свою работу и ходят на нее с удовольствием 51 %
сотрудников США; 50 % жителей Азии и 40 % Европы, а в России только 15
% опрошенных полностью отдаются своей работе. При этом уволиться из-за
31
Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / под общ.ред. С. Ю. Трапицына.
СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. С. 7.
31
невысокой зарплаты в России могут 25 %, в то время как в других странах
процент тех, кто хочет уволиться, не превышал 14 %. Такие результаты
исследования зависят от специфики ситуации на рынке труда.
Представителями второго подхода, которые исследуют базовые
характеристики сотрудников с целью их группировки, как правило, являются
ученые из области психологии. Так И.Н. Бондаренко, изучая личностные
детерминанты процессуальной мотивации трудовой деятельности, выделяет
4 типа работников: «деструктивный»; «активнотворческий»; «пассивно-
выживающий»; «уравновешенный».
Данные типы различаются по выраженности личностных детерминант
и оценкам «ядерных» характеристик трудового задания. Данным типам
соответствуют четыре уровня мотивации трудовой деятельности (предельно-
высокий, высокий, умеренный, низкий). По мнению И. Бондаренко,
принадлежность к какому-либо типу считается признаком потребности в
деятельности из интереса к ее процессу и содержанию и целей творчески
развиваться в выбранной профессии или продолжения работы только до тех
пор, пока она материально вознаграждается
32
.
Другой российский ученый Л.Б. Чубенко за счет анкетирования
увольняющихся из организации сотрудников выделяет по приоритетам
мотивации только 3 наиболее частых типа сотрудников:
- «материалисты» (ориентированность лишь на заработную плату);
- «социалисты», (ориентированность на причастность и коллектив);
- «карьеристы» (ориентированность на карьерный рост).
Довольно известным представителем психологического подхода
признается В.И. Герчиков, который утверждает, что каждый работник, так
или иначе, комбинирует в себе 5 основных типов мотивации:
1) инструментальный (ИН) - материальная мотивация;
2) профессиональный (ПР) - важнее не столько деньги, сколько сама
32
Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / под общ.ред. С. Ю. Трапицына.
СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. С. 7.
32
работа;
3) патриотический (ПА) - необходимо признания своих заслуг;
4) хозяйский (ХО) - работник организованный, ответственный,
проявляет инициативу, но не терпим к критике и контролю со стороны,
(важнее - авторитет);
5) люмпенизированный (ЛЮ) - сотрудник безынициативен,
равнодушен, неактивен, мотивация отсутствует.
Инструментально эта методика В. Герчикова представлена анкетами и
опросами. В критике такого подхода, как правило, отмечается невозможность
выявить все многообразие мотивационных показателей деятельности
сотрудника
33
.
Ниже проведем исследование типологии трудовой мотивации по В.
Герчикову на примере муниципального (финансовые услуги) и торгового
(продовольственный магазин) предприятий.
Для выявления сходств и различий мотивационных особенностей
персонала муниципального и торгового предприятий обратимся к
результатам исследования, полученным и интерпретированным после
опроса, проведенного при помощи анкеты Герчикова. Для начала обратимся
к результатам, полученным в муниципальном предприятии, они
представлены ниже.
33
Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / под общ.ред. С. Ю. Трапицына.
СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. С. 7.
33
Рисунок 2. Результаты опроса персонала муниципального
предприятия
По данным, представленным на рисунке 2, можно увидеть, что
наиболее распространенным мотивационным типом среди персонала
муниципального предприятия является инструментальный тип - 40 %, для
представителей которого важна самостоятельность, цена их труда и
обоснованность данной цены. Наименьшую представленность здесь имеет
люмпенизированный тип - 4 %, главной характеристикой представителей
которого является низкая квалификация, низкая активность, стремление к
передаче своей ответственности.
Количественные показатели — это показатели, за которыми принято
считать определенное действительное число. Например, такие как фи-
нансовые показатели и показатели, которые определяют эффективность
трудовых процессов и деятельность на предприятии (производительность
труда, производственный цикл, текучесть персонала и т.д.)
34
.
Качественные же показатели представляют собой определенные
факторы, такие как индекс удовлетворенности персонала, индекс
удовлетворенности клиентов, уровень трудовой дисциплины, соблюдение
стандартов и регламентов, и конкурентная позиция предприятия. Все
вышеперечисленные показатели могут измеряться с помощью экспертных
оценок, иначе говоря, способом наблюдения за процессами и результатами
работы.
«Существует различные методы, которые применяются для оценки
трудовой мотивации персонала:
1) анкетирование;
2) тестирование;
3) интервьюирование;
4) метод экспертных оценок;
34
Чиркова Ю. Р., Логвинов Б. Д. История развития тренинговых методов обучения персонала в России //
Актуальные проблемы социально-гуманитарного и научно-технического знания. 2019. № 1 (17). С. 33-34.
34
5) деловые игры.
Рассмотрим каждый метод по отдельности.
Анкетирование или опрос — это один из популярных методов оценки,
так как за небольшое количество времени он допускает узнать большой круг
информации. Следовательно, он стал одним из популярных методов оценки
трудовой мотивации персонала. Для того чтобы применять данный метод
необходимо составить определенный ряд вопросов, которые позволят
оценить уровень удовлетворенности сотрудников своей работой.
«Анкетирование может охватывать всю организацию или все категории
персонала, то есть быть масштабным, или проводиться локально: только в
конкретных подразделениях компании или для отдельных категорий
персонала. Основное требование к использованию этого метода — это
профессионально составленная анкета или опросный лист»
35
.
Несмотря на популярность метода, можно выделить не только его
достоинства — «короткие сроки получения информации; возможность сбора
мнений большого числа людей; относительно малая трудоемкость процесса
организации и проведения исследований; не возможность воздействия
личности опрашивающего на мнения респондентов; отсутствие
субъективного отношения опрашивающего к кому-либо из участников
анкетирования», но и некоторые недостатки:
- «отсутствие непосредственного взаимодействия интервьюера и
респондента не позволяет уточнять информацию в рамках вопроса, менять
последовательность и формулировку вопросов при возникающей
необходимости;
- риск получения недостоверной, необъективной информации, в тех
случаях, когда участники опроса, заполняя анкету, неосознанно стремятся
показать себя наилучшим образом, находясь под влиянием своих установок и
35
Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М.
Маслова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2016. - 492 с.
35
мотивов»
36
.
Второй метод — это тестирование. Метод предполагает специально
разработанные психологические методики, призванные оценить мотивацию
сотрудников. Так же, использование этого метода оценки предъявляет
высокие требования к профессионализму специалистов, проводящих
процедуру диагностики.
Следующий метод, основанный на вопросах и ответах — это метод
интервьюирования. Его процедура проводится в свободной форме, поэтому
этот метод заключается на определение эмоциональной реакции на вопросы.
Структура интервью располагает заранее подготовленные вопросы, согласно
отработанной схемой.
Метод экспертных оценок персонала выполнятся с помощью
собственных экспертов предприятия, либо внешних экспертов. «Эксперты —
это специалисты и руководители, профессионально подготовленные в той
или иной сфере, компетентные по какому-либо вопросу, осуществляющие
экспертизу». Данный метод заключается в том, что только эксперту
надлежит точно оценивать трудовую мотивацию персонала. Он должен
отлично узнать персонал, который будет подвержен оценке. В этой связи
большинство руководителей имеют мнение, что в организации должен быть
собственный эксперт. «Экспертные оценки могут быть получены с помощью
интервью, проведения фокус-групп или рабочих совещаний». Так же могут
быть использованы анкеты, содержащие специальные вопросы.
Заключительный метод — это метод деловых игры. Оценка персонала
с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет
воспроизвести действия сотрудника в той или иной крайне сложной
ситуации и оценить его стрессоустойчивость, поведение и способность
быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и
клиентами.
36
Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М.
Маслова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2016. - с.36