24
плат за результаты труда является трудоемкость разработки системы возна-
граждения, которая должна учитывать поставленные сотрудникам предприятия
цели и задачи (как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах), а также
отражать корректную взаимосвязь между целями, задачами и получаемым за их
выполнение вознаграждением. Однако именно методы стимулирования, вклю-
чающие вознаграждение за результаты труда, являются наиболее эффективны-
ми с точки зрения повышения эффективности работы предприятия. Выплаты за
результаты работы, позволяют объединить цели сотрудника и предприятия,
напрямую ориентировать сотрудника именно на достижение поставленных за-
дач, стимулировать работников самим искать и применять наиболее результа-
тивные методы и способы выполнения работы
57
.
Таким образом, вознаграждения за результаты труда сотрудников
являются наиболее эффективным методом материального стимулирования с
точки зрения повышения эффективности работы предприятия и управления
персоналом.
1.3. Методы оценки удовлетворенности и приверженности
персонала организации
Уровень восприятия сотрудниками организации мотивации их деятельно-
сти руководством компании и сравнение предоставленных способов мотивиро-
вания труда с их собственными запросами, отражается в удовлетворенности
трудом. Содержание удовлетворенности трудом включает в себя непосред-
ственно само отношение к труду и характеризует стремление работника прояв-
лять свои способности, стремления и силы для достижения определенных пока-
зателей и результатов. В свою очередь, отношение к труду складывается из мо-
тивационных ориентиров и реального поведения. То есть проблема удовлетво-
ренности трудом тесно связана с отношением к труду, а также с имеющимися
представлениями работников о труде.
57
Алахвердиева Л. Н., Джалилова К. Р., Алиева Н. У. Разработка системы материального
стимулирования персонала // Экономика и социум. 2014. № 4-1 (13). С. 294.
25
Таким образом, целью изучения удовлетворенности трудом является вы-
явление факторов, влияющих на эту удовлетворенность и формирование спосо-
бов управления ей, а также составляющих их. Основными элементами удовле-
творенности трудом могут быть как индивидуальные качества сотрудника, так
и его поведение в коллективе, а также его рабочее поведение, результативность
труда, именно они удовлетворяют интересы работодателя
58
. Однако есть еще
другая сторона - сам сотрудник. Чтобы удовлетворить интересы сотрудника,
должны быть возможности, которые предоставляются со стороны организации,
и здесь могут быть условия труда, организация и оплата труда, отношения в
коллективе, повышение квалификации, информационные технологии, соответ-
ствующее рабочее место
59
.
Любое предприятие, стремящееся успешно развиваться в долгосрочной
перспективе, должно заботиться о лояльности (приверженности) своего персо-
нала. Лояльное поведение персонала характеризуется положительным настроем
на работу, благожелательным отношением к предприятию, готовностью при-
нять правила его деятельности и выполнять свою работу наилучшим образом.
Поэтому лояльность персонала является дополнительным конкурентным пре-
имуществом и основой стабильного функционирования предприятия
60
.
Для решения задач оценки удовлетворенности трудом используется ши-
рокий класс диагностических и воздействующих методов: фокус-группы, глу-
бинные интервью, анкетные опросы, тренинги, психологическое тестирование,
деловые и ролевые игры, case study, индивидуальное консультирование, круг-
лые столы, которые помогают оценить уровень приверженности персонала,
определить проблемные области в отношениях «руководство – подчиненные» и
помочь найти оптимальное решение данной проблемы
61
.
58
Одегов Ю., Руденко Г., Апенько С., Мерко А. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс,
2017. – С. 102.
59
Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2016. – С. 109.
60
Травин В., Магура М., Курбатова М. Мотивационный менеджмент. – М.: Издательский
дом «Дело» РАНХиГС, 2013. – С. 102.
61
Почебут Л.Г., Мейжис И.А. Социальная психология. - СПб: Питер, 2016. - С. 283.
26
При анализе реального состояния трудовой деятельности в качестве ос-
новной производственной потребности работниками можно использовать тео-
рию иерархии потребностей А. Маслоу.
Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой
степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести
позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в
трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с ру-
ководителем, коллегами по работе и клиентами.
Трудовое поведение во многом зависит от мотивационного типа работни-
ка.
С учетом особенностей характера и содержания интересов мотивацион-
ная структура человека может быть представлена как сочетание всех или неко-
торых мотивационных типов (рис. 2) в определенной пропорции.
Рисунок 2. Мотивационные типы работников
27
Работники инструментального типа нацелены зарабатывать как можно
больше, в силу чего они ориентированы на результат. Работника, в первую оче-
редь, интересует не сам процесс труда, а то вознаграждение, которое он за этот
труд получит. Причем, работник хочет получать по заслугам, его не интересуют
разовые и необоснованные премии и вознаграждения.
Работник инструментального типа мотивации нацелен на развитие, ему
важно достичь больших высот в своей профессии, для него важна картера. По-
этому такой работник инициативен, настойчив. Для работника важен процесс
труда, труд должен иметь содержание, давать возможность проявлять творче-
ство, самостоятельность.
Для работника патриотического типа важно признание, уважение. Он
стремится завоевать авторитет. Для такого работника важна сформированность
корпоративной культуры, сплоченный коллектив, дружеская атмосфера. Такой
работник готов жертвовать своими интересами ради интересов компании, но
нуждается в поддержке руководителя.
Работник с хозяйственным питом мотивации ответственно относится к
любому порученному делу, заданию. Он добровольно принимает на себя ответ-
ственность, характеризуется обостренным требованием свободы действий, не
терпит контроля.
Работники люмпенизированного типа не любят работать вообще. Им все
равно, какую работу они выполняют. Карьерные устремления отсутствуют.
Цель – зарабатывать как можно больше не ставится. Такому работнику доста-
точно, чтобы заработок покрывал его (как правило, минимальные) потребности.
Работник не стремится к развитию.
Для описания мотивационной структуры человека можно использовать
так называемый мотивационный профиль, который показывает степень выра-
женности конкретного мотивационного типа. Каждый человек обладает своим
мотивационным профилем. Более того, на основании индивидуальных мотива-
ционных профилей сотрудников может быть составлен мотивационный про-
28
филь организации. Знание и того и другого позволяет выстраивать эффектив-
ную систему стимулирования.
Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень
признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соот-
ветствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того,
важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существен-
но изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих
решениях.
Повышение лояльности персонала состоит в развитии всех ее оставляю-
щих - доверие персонала к руководству компании; справедливость отношений,
складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании;
удовлетворенность работой.
Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический ха-
рактер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагно-
стика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагно-
стики информация является основанием для принятия решения о необходимо-
сти повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. По-
сле реализации программы важно получить обратную связь, то есть снова про-
вести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализован-
ной программы. Реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на
долгосрочную перспективу.
Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается
либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо
на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности
обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства),
внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершен-
ствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ
повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия
высшего руководства компании. Для успешной реализации мероприятий по
развитию лояльности необходимо соблюдать следующие условия:
29
1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руко-
водство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям,
материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения
плана в жизнь.
3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в ком-
пании, который позволит ему координировать усилия различных служб и под-
разделений.
4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотруд-
никами, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.
Программа развития лояльности может включать определение или кор-
ректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ори-
ентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в до-
стижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость изба-
виться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации
мероприятий. Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные
финансовые затраты.
Таким образом, лояльность персонала должна строиться на удачном син-
тезе схем материального и нематериального поощрения. В процессе борьбы за
лояльность персонала не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовы-
годные отношения, персонал и руководители должны соблюдать установлен-
ные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей фирмы.
Выводы по главе 1
Мотивация – это процесс совместного воздействия на сознание работника
внутренних и внешних побудительных факторов. С одной стороны, работник
предприятия стремится удовлетворить свои потребности, с другой стороны –
предприятие предлагает ему определенные вознаграждения. И чем ближе схо-
дятся в своих значениях мотивационные факторы, осознаваемые работником
30
(мотивы) и предлагаемые предприятием (вознаграждения), тем выше степень
удовлетворенности потребностей работника.
Удовлетворенность трудом – это уровень восприятия сотрудниками орга-
низации материальными и нематериальными способами стимулирования их де-
ятельности руководством компании и сравнение предоставленных способов
мотивирования труда с их собственными запросами. Содержание удовлетво-
ренности трудом включает в себя непосредственно само отношение к труду и
характеризует стремление работника проявлять свои способности, стремления
и силы для достижения определенных показателей и результатов. В свою оче-
редь, отношение к труду складывается из мотивационных ориентиров и реаль-
ного поведения.
Оптимизация использования человеческих ресурсов создает такое важное
конкурентное преимущество компании, как приверженность работников. При-
верженность (лояльность) персонала - это социально-психологическая установ-
ка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважитель-
ным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к
компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в со-
ответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также со-
блюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении
компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия. При-
верженность работника проявляется в оптимистической оценке будущего, са-
моконтроле, внутренней мотивации к трудовой активности и гордости за при-
надлежность к компании.
Повышение приверженности (лояльности) персонала состоит в развитии
всех ее оставляющих - доверие персонала к руководству компании; справедли-
вость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями админи-
страции компании; удовлетворенность работой.
31
Глава 2. Анализ мотивационной политики ООО «Континент»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Континент»
Общество с ограниченной ответственностью «Континент» зарегистриро-
вана 1 декабря 2014 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной
налоговой службы № 46 по г. Москве.
Юридический адрес ООО «Континент» - 119180, г. Москва, ул.
Полянка Б., д. 51а/9, эт. 8 помещ. 1.
Основным видом деятельности является производство бумаги и картона.
Органами управления ООО «Континент» являются директор (единолич-
ный исполнительный орган) и Общее собрание Участников — высший орган
управления Обществом.
Директор предприятия одновременно является и Участником Общества.
Организационная структура ООО «Континент» построена по линейно-
функциональному принципу, который предполагает отсутствие дублирования
усилий и потребления ресурсов в функциональных блоках (рис. 3).
Система управления ООО «Континент» включает в себя две подсистемы:
управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят руково-
дители функциональных подразделений и специалисты, возглавляемые дирек-
тором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и
вспомогательные подразделения, обеспечивающие производственные процес-
сы.
Функции управления персоналом возложены на работников отдела кад-
ров. Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно директору. В под-
чинении начальника отдела кадров находятся два менеджера по персоналу.
Важнейшей задачей работников отдела кадров является формирование мотива-
ционной политики предприятия.
32
Рисунок 3. Организационная структура ООО «Континент»
Несмотря на то, что организационная структура ООО «Континент» в це-
лом может быть признана эффективной и реализующей основные функции, од-
нако, как видно, на сегодняшний день в структуре предприятия нет отдела мар-
кетинга или аналитического отдела и отдела рекламы (менеджера по рекламе),
которые выполняют функции поддержки продаж ООО «Континент», опреде-
ляют политику продвижения компании и обеспечивают информационное обес-
печение разработки направлений развития предприятия.
Для анализа основных показателей деятельности предприятия рассмот-
рим их динамику за период 2015-2017 гг. (табл. 1).
Директор
Главный
инженер
Зам. директора по про-
изводству
Отдел кадров
Отдел снабже-
ния
ПТО
Главный
бухгалтер
Бухгалтерия
Начальники
участков
Склад
Мастера
Бригады
33
Таблица 1
Динамика основных показателей деятельности
ООО «Континент» за 2015-2017 гг.
Наименование
показателя
Значение показателя
Изменение показателя
2015
2016
2017
Абсолютное
Относительное
2016/
2015
2017/
2016
2016/
2015
2017/
2016
Выручка от прода-
жи продукции,
тыс.руб.
248675
269499
287253
20824
17754
8,37
6,59
Полная себестои-
мость продукции,
тыс.руб.
228555
248203
261486
19648
8,60
13283
5,35
Затраты на 1 рубль
реализации про-
дукции, руб.
0,92
0,92
0,91
-
-
-0,01
-1,09
Прибыль от реали-
зации продукции,
тыс.руб.
20160
21296
25767
1176
5,84
4471
20,95
Из данных таблицы 1 видно, что в 2016 г. выручка от продажи продукции
увеличилась по сравнению с 2015 г. на 20 824 тыс.руб., или на 8,37%. В 2017 г.
темпы прироста выручки несколько снизились и составили 6,59%. В
абсолютном выражении выручка от продажи продукции увеличилась в 2017 г.
по сравнению с 2016 г. на 17 754 тыс.руб. Нельзя не отметить такой
положительный факт в деятельности предприятия, как снижение затрат на
рубль реализации продукции в 2017 г. на 1,09%.
Прибыль от продажи продукции увеличивалась на протяжении всего
исследуемого периода: на 5,84% за 2016 г. и на 20,95% за 2017 г. Проведенный
анализ свидетельствует росте эффективности деятельности ООО «Континент»
за 2016-2017 гг.
Анализ численности персонала ООО «Континет» представлен в таблице
2.
Из данных таблицы 2 видно, что за 2016 г. отмечается увеличение кадро-
вого состава предприятия. В 2016 г. численность работающих предприятия
увеличилась на 2 чел., или на 1,61%. При этом прирост численности произошел
за счет увеличения численности вспомогательных рабочих (на 1 чел., или на
9,09%) и специалистов – на 2 чел., или на 5,26%.