44
Рассмотрим методы мотивации труда, направленные на создание благо-
приятного социально-психологического климата на предприятии. Для этого в
таблице 10 проведен анализ морального стимулирования.
Таблица 10
Данные по количеству работников, получивших моральное
поощрение в ООО «Континент» в 2015-2017 гг.
Наименование мо-
рального поощрения
2015 г.,
чел.
2016 г.,
чел.
2017 г.,
чел.
Темп
роста,
2016/
2015, %
Темп
роста
2017/
2016, %
Словесное поздравление
сотрудника с Днем рож-
дения с участием руково-
дителя
124
124
126
101,61
100,00
Похвала руководителем
сотрудника на коллек-
тивном собрании
41
48
52
117,07
108,33
Из таблицы 10 видно, что в 2017 г. по сравнению с 2016 г. количество че-
ловек, получивших моральное поощрение, незначительно увеличилось.
Одним из важных методов мотивации персонала является обучение. Оче-
видно, что здесь нужно учитывать, что не для всех работников повышение ква-
лификации является мотивационным фактором. Так, работники люмпенизиро-
ванного типа относятся к обучению как к повинности. В то же время обучение
очень важно для работников с профессиональным типом мотивации.
Обучение персонала в ООО «Континент» организуется каждый год на
протяжении всего анализируемого периода (табл. 11).
Таблица 11
Затраты на обучение сотрудников ООО «Континент»
Год
Количество сотрудников, прошед-
ших обучение
Затраты на обучение,
руб.
2015
21
350 000
2016
10
260 000
2017
20
300 000
В 2015 г. количество сотрудников, которые прошли обучение на курсах
повышения квалификации, составило 21 человек. В 2016 г. было обучено 10 со-
трудников. В 2017 г. обучение прошли 20 работников предприятия.
45
2.3. Оценка удовлетворенности и приверженности персонала организации
В целях оценки удовлетворенности и приверженности персонала органи-
зации проведем исследование. В первую очередь были выявлены основные
производственные и социальные потребности персонала. Для этого используем
анкету, представленную в Приложении 1. В опросе приняли участие все работ-
ники предприятия.
В табл. 12 представлены выявленные в результате анкетирования основ-
ные потребности работников предприятия.
Таблица 12
Основные потребности персонала ООО «Континент»
№
Показатели
% к числу
ответов
1.
Направленность кадровой и трудовой политики на работника
11,3
2
Доступность системы выплат
11,2
3.
Гарантии сохранения работы
8,4
4.
Гарантии сохранения социального статуса
8,3
5.
Условия и охрана труда
7,5
б.
Надежность деловых партнеров, заказчиков
6,9
7.
Влияние личной деятельности на конечный результат
6,8
8.
Собственно процесс труда
6,7
9.
Устойчивость трудового коллектива
6,5
10.
Склонность к устойчивым формам собственности
5,8
Гарантия сохранения работы и достойной заработной платы в посткри-
зисных условиях - проблема большей части респондентов. Второе место среди
основных потребностей принадлежит условиям и охране труда, а также надеж-
ности деловых партнеров и заказчиков. Собственно процесс труда и влияние
личной деятельности на конечный результат - далеко не основные потребности
респондентов.
В табл. 13 представлены социальные потребности сотрудников ООО
«Континент».
Таблица 13
Основные социальные потребности персонала ООО «Континент»
№
Показатели
% к числу
ответов
1.
Положительная оценка со стороны непосредственного
руководителя
15,1
46
2.
Стремление избежать критики и наказания со стороны
руководителя
12,8
3.
Потребность в продвижении по службе
11,6
4.
Потребность в самообразовании
9,3
5.
Признание коллег
8,1
6.
Независимость в решении определенных вопросов
8,1
7.
Потребность в принятии управленческих решений
7,1
8.
Потребность в бесконфликтной обстановке
7,0
9.
Устойчивость отношений в трудовом коллективе
6,9
10.
Потребность в активной общественной позиции
6,3
Как видно из таблицы 13, из набора 10-ти значимых социальных факто-
ров, предложенных респондентам, положительная оценка со стороны непосред-
ственного руководителя (15,1 %) и стремление избежать критики и наказания
со стороны руководителя (12,8 %) расцениваются как наиболее значимые фак-
торы на сегодняшний день. Отрадным является тот факт, что признание коллег
(11,6%), потребность в самообразовании (9,3%) и независимость в решении
определенных вопросов (8,1%) - занимают следующие по значимости места в
структуре основных социальных потребностей персонала организации.
Причины изменения мотивации труда, как правило, связаны с изменени-
ем условий и способа жизни, а также с изменением ситуации в организации.
На основе исследования производственных и социальных потребностей,
результаты которого представлены в таблицах 12 и 13, проведено определение
мотивационных типов работников ООО «Континент» (табл. 14).
Таблица 14
Распределение мотивационных типов работников
ООО «Континент»
Мотивационный тип
Доля персонала с преобладанием данного моти-
вационного типа, %
Среди производственного
персонала
Среди управленческого
персонала
Инструментальный
43
10
Профессиональный
13
33
Патриотический
13
36
Хозяйский
3
10
Люмпенизированный
28
11
Из таблицы 14 видно, что среди руководящего состава преобладает пат-
риотический (36%) и профессиональный (33 %) мотивационные типы, которые
составляют класс достижительной мотивации (когда работник ведет себя так,
47
чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится). Для руково-
дителей организации, с точки зрения мотивации, необходима идея, которая бу-
дет ими двигать, важно общественное признание участия в успехе, а также
признание незаменимости в фирме.
В тоже время среди производственного персонала выделяется инструмен-
тальный мотивационный тип (43%), который тоже относится к классу достижи-
тельной мотивации, однако его характерной чертой является то, что работников
интересует, прежде всего, цена труда, а не его содержание (то есть труд являет-
ся инструментом для удовлетворения других потребностей). Также следует от-
метить, что 28% рабочих относятся к люмпенизированному мотивационному
типу, характеризующемуся низкой ответственностью, стремлением переложить
ее на других, стремлением к минимизации усилий.
В целом, по результатам исследования факторов, мотивирующих трудо-
вое поведение работников ООО «Континент», наибольшей силой обладают ма-
териальные стимулы. Труд является главным образом инструментальной цен-
ностью. Обнаружена высокая значимость заработной платы, выявлена ценность
принципа справедливости вознаграждения, стабильности дохода, высокая мо-
тивирующая роль различных видов дополнительного материального стимули-
рования. Среди нематериальных стимулов значительной мотивирующей силой
обладают хорошие взаимоотношения с руководством, принципы использования
методов поощрения или наказания.
В целях оценки удовлетворенности и приверженности персонала органи-
зации проведем исследование с использованием анкеты, представленной в
Приложении 2. В опросе приняли участие все работники предприятия.
Как показали результаты проведенного исследования, только 33,3% ре-
спондентов отметили, что оценка их работы проводится на регулярной основе
(руководитель сообщает, что оценил работу, говорит, что сделано хорошо, или
в чем состоят недочеты): 66,7% опрошенных сказали, что подобная оценка про-
водится «время от времени». Отсутствие оценки трудовой деятельности не от-
метил ни один респондент.
48
Соответствие оценки руководителя результатам деятельности работников
представлено на рисунке 7.
Рисунок 7. Оценка работы со стороны руководителя, %
Из рисунка 7 видно, что в 80% случаев оценка работы персонала со сто-
роны руководителя объективна и «в основном соответствует результату», хотя
13% респондентов сочли, что та оценка, которую дает им руководитель, не объ-
ективна, и, по всей видимости, занижена. Отраден тот факт, что вариант ответа
– «полностью не соответствует результату» – не отметил ни один респондент.
Сравнение личных результатов трудовой деятельности с результатами
коллег, а также сравнение результаты работы своей организации с результатами
работы других подобных организаций представлено на рисунке 8.
Рисунок 8. Сравнение результатов работы, %
Из рисунка 8 видно, что респонденты предпочитают сравнивать свои ре-
зультаты трудовой деятельности с результатами коллег (73,3%). Только 40%
опрошенных обращают внимание на то, чтобы результаты работы их организа-
ции были не хуже, чем у других аналогичных.
49
Желание «быть не хуже» тоже является мотивацией (рис. 9).
Рисунок 9. Ответы респондентов на вопрос: «Насколько важно для
Вас иметь результат не хуже, чем у Ваших коллег?», %
Из рисунка 9 видно, что только 16,7% респондентов сказали о том, что
для них важно иметь результат не хуже, чем у коллег. Поэтому они следят за
этим и стараются «быть не хуже». А большинство респондентов (46,6%) хоть и
обращают внимание на результаты коллег, но, как правило, каких-то активных
действий не предпринимают.
В исследуемом коллективе работники воспринимают друг друга в боль-
шинстве случаев только лишь как коллег по работе (73,3%). Откровенных сим-
патий, как и антипатий друг к другу, не выявлено (рис. 10).
Рисунок 10. Оценка окружающих на работе людей, %
У большинства опрошенных (70%), важным стимулом в плане эффектив-
ности управленческого труда являются внутренняя мотивация. 80% респонден-
тов одобряют внешнюю положительную мотивацию (убеждение, поощрение).
Сторонниками внешней отрицательной мотивации являются уже только 50%.
50
За разумное сочетание внешних типов мотивации и комплекса внутренней и
внешней мотивации высказываются 80% опрошенных.
85,0% опрошенных ответили, что работают в основном ради получения
заработной платы. Следовательно, для повышения эффективности трудовой де-
ятельности нужна продуманная система организации заработной платы.
На вопрос анкеты, что является определяющим в случае необходимости
перейти на другое место работы, все респонденты назвали удовлетворение зар-
платой и иными льготами; 80% считают необходимым соответствие работы по-
лученной специальности, 70% – наличие условий для квалифицированного ро-
ста и возможность улучшения жилищных условий, 60% опрошенных полагают,
что это будет аналогичная работа в другой организации, а также более ответ-
ственная, организаторская административная работа с достаточной степенью
самостоятельности.
Среди факторов напряженности респондентами были отмечены: вероят-
ность потерять работу, недостаточный для жизнеобеспечения уровень оплаты
труда, конфликтные ситуации в коллективе, общая социальная неустроенность.
Как следствие более 56,6% респондентов не чувствуют привязанности к орга-
низации, целям ее деятельности.
Несмотря на эти оценки, респонденты связывают свою дальнейшую ра-
боту с:
улучшением материального положения (53,3%);
возможностями для творческой, рационализаторской и изобретатель-
ской работы (36,7%);
возможностями проявления инициативы в решении повседневных во-
просов (33,3%);
возможностями должностного продвижения для выполнения более
сложной работы (30%).
Удовлетворенность трудом зависит от ряда факторов, включающих спра-
ведливое вознаграждение, санитарно-гигиенические условия, престиж профес-
сии, стабильность занятости, поддержку коллег.
51
Отвечая на вопрос об удовлетворенности персонала своей работой в ООО
«Континент», большинство опрошенных ответили, что удовлетворены. Общая
удовлетворенность трудом в организации составила 70%, хотя 30% респонден-
тов не удовлетворены своей работой. Степень удовлетворенности работников
своей работой в ООО «Континент» отражена в таблице 15.
Таблица 15
Степень удовлетворенности работников ООО «Континент»
своей работой
Варианты ответов
В целом по выборке
Количество, чел.
%
1. Работой полностью удовлетворен
-
-
2. Скорее удовлетворен, чем неудовлетворен
46
70.0
3. Работа для меня безразлична
-
-
4. Скорее неудовлетворен, чем удовлетворен
19
30.0
5. Совершенно недоволен работой
-
-
Итого:
65
100.0
Столь высокий уровень удовлетворенности текущем положением в орга-
низации свидетельствует о том, что большинство сотрудников в принципе
устраивает сложившаяся ситуация. При таком отношении у человека возникает
желание не менять что-либо, а сохранять. То есть, несмотря на негативные фак-
торы, большинство работников готово продолжать свою работу в организации.
Восприятие респондентами своей работы отражено на рисунке 11. Из ри-
сунка 11 видно, что явно положительное восприятие своей работы присутству-
ет у 30% респондентов, 56,7% работников воспринимают работу, как привычку,
и особо не задумываются над тем, нравится она или нет.
Рисунок 11. Восприятие респондентами своей работы, %
52
Для выявления факторов удовлетворенности работников трудовой дея-
тельностью в ООО «Континент» проведен опрос с использованием Анкеты,
представленной в Приложении 3. В опросе приняли участие все работники
предприятия.
Среди факторов удовлетворенности трудом (табл. 16) особое место зани-
мает субъективная оценка успешности профессиональной деятельности, кото-
рая является проявлением индивидуально-психологической установки работа-
ющего человека по отношению к роду, объему и качеству исполняемой дея-
тельности.
Таблица 16
Основные факторы удовлетворенности трудом в ООО «Континент»
№
Фактор удовлетворенности трудом
Желаемый, %
Реальный,
%
1.
Высокая заработная плата
97
47
2.
Социальный пакет
84
53
3.
Карьерный рост
72
50
4.
Уважение со стороны руководства
70
60
5.
Благоприятный социально-психологический
климат в коллективе
65
60
6.
Безопасность труда
48
68
7.
Возможность участвовать в процессах при-
нятия решений
40
40
8.
Организационная культура
36
38
Обращает на себя внимание факт достаточно высоких фактических пока-
зателей значений безопасности труда, уважения со стороны руководства к ра-
ботникам и относительно благоприятного социально-психологического клима-
та в коллективе, а также желание иметь более высокий размер заработка и со-
циальных гарантий (рис. 12).
53
Рисунок 12. Соотношение желаемых и реальных факторов
удовлетворенности трудом в ООО «Континент», %
Роль организационной культуры занимает одно из последних мест в
иерархии предложенных факторов. Элементы культуры организации включают
в себя такие категории, как ценности, правила и нормы поведения, то есть в
сильной степени являются формальными аспектами поведения в организации.
В сравнении с этим оценка качества межличностных отношений указывает на
самочувствие человека в среде своих сотрудников, то есть описывает эмоцио-
нальный аспект поведения, а, следовательно, является более сильным факто-
ром, влияющим на оценку профессиональной среды и своей успешности в ней.
Большинство опрошенных называют один-два признака хорошей работы.
Чаще всего она трактуется как работа интересная, хорошо оплачиваемая и при-
носящая человеку удовлетворение. Главное в представлениях о хорошей работе
– направленность на себя. Практически отсутствуют в свободных определениях
«хорошей работы» понимание ее как долга перед обществом, заботы об интере-
сах потребителя.
Большинство опрошенных (70%) утверждает, что занимаемая ими долж-
ность соответствует полученной специальности. 30% опрошенных видят перед
собой реальную перспективу профессионального и должностного роста. 20%
настроены пессимистично. Остальные респонденты затруднились при ответе на
данный вопрос. Такая позиция респондентов, наиболее вероятно, связана с не-
достаточно высоким уровнем карьерных устремлений отдельных категорий ра-
ботников.
Возможность персонального продвижения по службе респонденты связы-
вают с результатами работы (70%), уровнем квалификации (30 %). При этом с
точки зрения респондентов, продвижение по службе в организации связано с
реальными результатами производственной деятельности (70 %), личным вкла-
дом в общее дело, деловыми и личными качествами руководителей – по 80 %,
то есть косвенно отрицается неделовой подход начальства к кадровым переме-
щениям.