44
генеральный директор, в линейном подчинении к нему находятся
заместители по функциональным и различным направлениям,
контролирующие соответствующие функциональные блоки.
Анализ персонала показал, что среднесписочная численность
персонала в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 2,8%, что в
абсолютном выражении составило 32 человека. Однако, при сравнении
показателей 2017 года по отношению к 2016, можно отметить снижение
численности персонала на 6,2% (соответствующее сокращению
среднесписочной численности на 73 человека в абсолютном выражении)
Коэффициент общего оборота персонала увеличился на 35% в 2017
году по сравнению с 2016 годом, и уменьшился на 31% в 2016 по сравнению
с 2015 годом. Коэффициент оборота по приему в 2017г. ниже коэффициента
оборота по выбытию персонала, такая же ситуация наблюдалась и в
предыдущие годы.
Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников
в возрасте от 21 г до 30 лет (44% от общей численности в 2015г, 43% - в
2015г. и 46% - в 2017 г.). Вторая наиболее многочисленная возрастная группа
– работники в возрасте от 41 г до 50 лет (23%), далее 12% в общей
численности занимает группа работников в возрасте от 31 до 40 лет,
остальные возрастные группы представлены незначительно.
Анализ по стажу показал, что на предприятии большее количество
рабочих стаж которых от 5 до 7 лет(35%), что говорит о благоприятных для
людей условиях труда.
Анализ системы мотивации персонала ООО «Агидель-спутник»
показал, что она не эффективна, так как по данным проведенного опроса
только 25% работников считают, что размер их заработной платы
соответствует их вкладу в результат деятельности предприятия. Еще 25% не
удовлетворены размерами заработной платы. Такая категория работников,
как ремонтники считают, что фиксированный размер премий, не зависящий,
от объема продаж сдерживает рост их заработной платы: соответственно,
45
размер заработной платы не соответствует вкладу работника в результат
деятельности предприятия. В то же время систему депремирования считают
справедливой большее число работников – половина от общей численности
46
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АГИДЕЛЬ-СПУТНИК»
3.1. Анализ удовлетворенности персонала предприятия
Для выявления проблем действующей системы мотивации персонала
было проведено анкетирование персонала предприятия (анкета в
Приложении), призванное выявить удовлетворенность персонала
различными аспектами своей трудовой деятельности. В анкетировании
принял участие 356 сотрудник предприятия.
Результаты оценки удовлетворенности персонала ООО «Агидель-
спутник» представлены на рисунке 5.
Рисунок 5 - Результаты анкетирования персонала ООО «Агидель-
спутник» на удовлетворенность своей трудовой деятельностью,
заинтересованности в труде, приверженности целям и задачам
предприятия.
Для получения общей картины, рассмотрим каждый фактор
удовлетворенности персонала, представленный на рисунке подробнее.
47
Наибольшие индексы (0,95 и 0,82 соответственно) получили
удовлетворенность сложившимися в коллективе взаимоотношениями и
удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетенцией
начальника.
нормальные
рабочие
взаимоотношения
82%
напряженные
взаимоотношения
5%
взаимоотношения,
переходящие во
внерабочее время
13%
Рисунок 6 - Удовлетворенность взаимоотношениями в коллективе
частично
удов летворен
56%
полностью
удов летворен
26%
не удов летв орен
18%
Рисунок 7 - Удовлетворенность стилем руководства и
профессиональной компетенцией руководителя
Несомненно, это обусловлено тем, что на предприятии, в пределах 25
% персонала имеют стаж работы более 30 лет. Как правило, имея такой
кадровый состав, предприятие преображается в «семью». Отношения в
48
коллективе становятся более доверительными. С одной стороны, этот факт
оказывает полезный действие, персонал становится приклнным к
предприятию, с другой, может отображаться на эффекте работы коллектива.
Довольство вероятностью увеличения квалификации, самореализации
и проф становления (0,79)
Большая часть проанкетированных работников знают о существовании
и функционировании на предприятии системы преподавания и повышения
квалификации. Каждый сотрудник может пройти курс этой программы при
образовавшейся потребности.
Вполне возможно обнаружить, что более заинтересованы в данных
способностях мужчины в возрасте от 20 до 40 лет.
1,79
6,39
5,37
16,62
7,67
22,76
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
Женщины Мужцины Женщины Мужцины Женщины Мужцины
% опрошенных
Возможность
карьерного роста
Возмажность
самореализации
Возмажность
професионального
развития
Рисунок 8 - Интерес сотрудников к возможностям карьерного
роста, самореализации и профессионального развития по
гендерному признаку
49
5,88
1,28
0,51
7,16
5,12
4,60
4,60
12 ,79
9,21
4,60
3,58
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
от 20
до 30
от 31
до 40
от 51
до 60
от 20
до 30
от 41
до 50
от 31
до 40
от 51
до 60
от 20
до 30
от 31
до 40
от 41
до 50
от 51
до 60
возраст, лет
% опрошенных
Возможность
карьерного роста
Возможность
самореализации
Возможность
профессионального развития
Рисунок 9 - Интерес сотрудников к возможностям карьерного
роста, самореализации и профессионального развития по
возрастному признаку
Так же нужно отметить, что большая часть опрошенных служащих
удовлетворены собственной должностью и уровнем ответственности причем
даже считают, что имели возможность бы занимать должность с более
высочайшим уровнем ответственности, о чем говорит индекс 0,7.
Довольство режимом работы (0,57) связана частично с некой
сезонностью , что влечет за собой, в соответствии с этим, несоблюдение
ритмичности производства, простои, нередкие работы в выходные и
торжественные дни, сменный режим работы и нередкие сверхурочные
работы. Все перечисленные дефекты не имеют возможности позитивно
сказаться на довольстве персонала.
Довольство системами оплаты труда и премирования (0,68 и 0,69)
заявляет о том, что для тружеников переход на окладную систему оплаты
стал определенной «гарантией», а система премирования «не за что»
считается комфортной и «правильной».
Индекс удовлетворенности условиями работы один из самых
невысоких – 0,15 это разъясняется тем, что ООО «Агидель-спутник»
считается немаленькой производственной площадкой, где размещено
машиностроительное оборудование, для которого отличительны
50
последующие условия: запыленность, загазованность, невысокая
температура в зимний период, грохот, пульсация, нехорошая освещенность.
Все это в совокупности приводит к настолько нехорошим результатам.
Персонал ООО «Агидель-спутник» высказал в высшей степени
высшую неудовлетворенность уровнем заработной платы, о чем говорит эти,
приведенные на рисунке 10
Нормальный
уровень
8%
Низкий
уровень
41%
Очень низкий
уровень
19%
Терпимый
уровень
29%
Не ответили
2%
Высокий
уровень
1%
Рисунок 10 - Оценка уровня заработной платы
Существенным эффектом приведенного анализа, считается выявление
того прецедента, что в первую очередь на предприятии хромает действующая
система стимулирования персонала. Единый индекс довольства персонала
составил 0,58 данный показатель немного выше среднего, но в случае если
осматривать каждый момент лично, тогда в целом, вполне возможно сделать
заключение, что существующая система «морально» обветшала, и вовсе не в
уверенностью мере справляется с функцией стимулирования, формирования
необходимого предприятию производственного поведения и потребует
модификации.
51
Вполне возможно заявить, что в целом, персонал не полностью доволен
собственной трудовой работой на предприятии, разъяснялась переменами на
рынке, неудовлетворенностью персонала, понижением производительности
компании, но не бизнес - целями ООО. В эффекте эта система оказалась
неэффективной.
Мотивационная диагностика персонала ООО «Агидель-спутник»
Весомым итогом проделанного анкетирования стало выявление
преобладающих на предприятии мотивационных типов персонала.
Посреди проанкетированных тружеников представлены все
мотивационные типы (рисунок 11). При данном наиболее популярными на
базе принятых для этого исследования норм оказались инструментальный,
компетентный и патриотический.
Рисунок 11 - Мотивационный профиль ООО «Агидель-спутник»
Что касается большего числе работников с инструментальным
мотивационным типом при проектировании новой системы стимулирования
персонала надлежит специальное внимание направить на систему оплаты
труда и разные виды доплат и надбавок, также стараться уйти от слишком
большой процедуры начисления заработной платы. Из числа
52
проанкетированных служащих ООО «Агидель-спутник» уровень
инструментальной мотивации вполне возможно считать достаточно
развитым, т.к. он выше 30%. К этому мотивационному типу как правило
отнеслись рабочие, на предприятии это 68 % от единого количества
сотрудников. Это люди стремящиеся отослать свое трудовое поведение на
обеспечение физиологических необходимостей собственных и собственной
семьи, для них они считаются приоритетными, работа для них это, в первую
очередь единый источник дохода, за который они придерживаются и рвутся
не потерять.
Надлежит отметить так же, тот позитивный прецедент, что уровень
избегательной мотивации чрезвычайно низок, работники с мотивацией
люмпенизированного вида, из числа проанкетированного персонала всего
8%, не устремляются к достижению больших эффектов в собственной работы
и стратегические цели организации не мобилизуют их.
Компетентный вид мотивации предписывает на много персонала
являющегося высококвалифицированным или позиционирующего себя этим
образом. К нему отнеслись главы среднего звена, водящие эксперты и
эксперты. Возрастной барьер этой группы на нашем предприятии составляет
25 – 35 лет. Это юные, интенсивные и претенциозные люди, для которых
инструментальный вид, может быть, будет ценным в будущем, а сейчас они
любят исполнять трудные, инноваторские задания для ублажения
внутренних мотивов.
Внезапный всплеск патриотической мотивации отмечается между
людей в возрасте от 40 до 55 лет. Для группы тружеников старшего возраста
снижена значимость самих исполняемых прямых обязанностей, на 1-ое место
выходят отношения с коллективом и управлением, воздух в организации.
Юные люди, как правило, полны ожиданий и оптимизма, а работа на
исполнительском уровне работает на них подавляюще, что может несколько
снижать их самоотдачу.
53
В решение проделанной диагностике сотрудников ООО «Агидель-
спутник» вполне возможно отметить последующие моменты: величайший
процент тружеников привержены к инструментальному типу и для них
базисными формами стимулирования будут являться системы оплаты труда и
премирования (различным мотивационным типам отвечают конкретные
формы стимулирования)
3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию методов мотивации
персонала предприятия
Возведение действенной системы мотивации и стимулирования
персонала в ООО «Агидель-спутник»
Ни одна система управления не будет превосходно работать, в случае
если не будет разработана действенная модель мотивации, т.к. она
вдохновляет точного работника и коллектив в общем к достижению
личностных и совместных целей.
Функционирование ООО «Агидель-спутник» приходится на стадию
стабилизации, а система стимулирования персонала требуют модификации.
Ошибкой считается исследование системы мотивации «на века». В
нашем случае она переродилась в простую систему поощрений.
Заключительная подразумевает одобрение либо заслугу за уже достигнутые
эффекты, в тогда время как система мотивации призвана мотивировать к
достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей,
«повышению планок».
Помимо того, ко всему неплохому рано или же поздно пристращаются.
Система мотивации вначале вдохновляет персонал на подвиги, а далее
преображается в скучноватую систему поощрений. Система стимулирования
нашего компании обязана быть ориентирована на:
1. управление мотивацией сотрудников;
2. стимулирование персонала к лучшим итогам по достижении целей,
согласно со стратегией предприятия;