4
4
В настоящий момент в OOO «Соланж» действует система премирования
в зависимости от полученной прибыли предприятия, а также личного вклада
работников. В целях усиления материальной заинтересованности в повышении
эффективности производства, достижения лучших конечных результатов
деятельности, улучшения качества работы, повышения уровня ответственности
каждого работника за порученный участок работы разработано и утверждено
«Положение о премировании работников OOO «Соланж»».
В OOO «Соланж» лояльность персонала находится на достаточно
высоком уровне. Приверженность работников своей организации является
психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки
работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают
организацию. В организации применяют следующие конкретных мероприятий,
направленных на повышение лояльности персонала:
- формулирование и доведение до работников миссии компании;
- тренинг командообразования для сотрудников;
- профессиональные конкурсы, соревнования;
- внутренние СМИ (интернет-портал, газета, доска объявлений);
- корпоративные мероприятия, создающие у работников чувство
гордости за компанию.
Хорошо организованная система обучения новичков опытными
сотрудниками, прохождение испытательного срока, в большинстве случаев
способствует лучшей адаптации на рабочем месте.
В результате эмпирического исследования была получена следующая
информация:
При ответе на вопрос «Нравится ли Вам Ваша работа» 57,2%
опрошенных с неуверенностью ответили, что нравится, 21,4% утверждают, что
работа нравится, и еще 21,4% утверждают, что работа им, пожалуй, не
нравится.
Отвечая на вопрос «Предположим, по каким-либо причинам Вы
временно не работаете; вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы?»
4
5
28,6% персонала ответило отрицательно, 35,7% опрошенных хотели бы
вернуться на прежнее место работы, еще 35,7% затрудняются ответить на этот
вопрос.
На вопрос «Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей
организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?» 71,4%
респондентов ответили, что в случае, если предложат более высокую зарплату;
35,7% - если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя;
21,4% - если новая работа даст больше самостоятельности; 21.4% - при всех
случаях я бы предпочел остаться на той работе, к которой привык.
На вопрос «Хотели бы Вы перейти на другую работу?», 28,6 %
опрошенных утверждают, что хотели бы, остальные 71,4% - не хотели бы.
При оценке уверенности в завтрашнем дне сотрудников компании,
получены следующие результаты.7,1% - уверены в завтрашнем дне; 43% -
испытывают определенные трудности и отвечают, что скорее уверенны, чем
нет; 35,7% - затрудняются определить свою позицию; 7,1% - считают, что,
пожалуй, большинство не уверенно, и еще 7,1% - утверждает, что большинство
совершенно не уверенно в завтрашнем дне.
При ответе на вопрос «Что для Вас важнее в работе?» 35,7%
отметили служебный рост, а 64,3% - уровень материального вознаграждения.
На вопрос «Что Вы больше всего цените в своей работе?» 21,4%
ответили, что, в основном, сами решают, что и как делать; еще 21,4% - работа
дает возможность проявить то, что сотрудники знают и умеют; 28,6% - что
чувствуют себя полезными и нужными; 28,4% - что за работу относительно
неплохо платят; 21,4%отмечают, что в работе особенно ничего не ценят, но
работа хорошо знакомая привычна. Также ряд респондентов отметил ценность
получаемого опыта в результате работы.
Отвечая на вопрос «Кем (чем) для руководства компании является
персонал?» мнения респондентов распределились следующим образом:
персонал является партнером в достижении целей компании – 14%, людьми, от
4
6
которых зависит благополучие компании – 43%, только инструментом для
извлечения прибыли – 43%.
На вопрос «Как Вы считаете, пользуется ли руководитель влиянием
на дела коллектива?» 35,7% опрашиваемых ответили, что, безусловно,
пользуется, 28,6% ответили, что, пожалуй, пользуется, 14% отметили, что,
пожалуй, не пользуется, и 21,4% испытывают трудности при ответе на этот
вопрос. Полученная информация свидетельствует о том, что
При ответе на вопрос «Располагает ли обстановка и
взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?» по 37,5%
опрошенных отметили кардинально разные позиции (да, располагает/ нет, не
располагает), также 28,6% отметили, что частично располагает. В качестве
конкретизации своей позиции опрошенные отмечали то, что «все работают за
себя», «у всех свои интересы и потребности», «сотрудники – инструмент для
извлечения прибыли».
Определяя общий уровень морального климата в коллективе, 43%
респондентов отметили удовлетворительный уровень, 50% -
неудовлетворительный, и 7,1% затрудняются в определении уровня морального
климата.
Отвечая на вопрос «Что необходимо сделать, чтобы улучшить
атмосферу в коллективе?» большинство сотрудников не знают, какие меры
предпринять, остальные предлагают чаще устраивать совместные мероприятия,
а также предлагают руководству уделять большее внимание сотрудникам
офиса.
Отвечая на вопрос об объеме выполняемой работе, утверждают, что:
работа превышает физические возможности; регулярно сверхурочные работы –
7,1 % опрошенных; работа превышает существующие нормативы, иногда
сверхурочные работы – 43%; соответствует возможностям и нормативам – 50%.
При ответе на вопрос «Насколько хорошо, по Вашему мнению,
организована Ваша работа?» 35,7% отмечают, что работа организованна очень
4
7
хорошо; 50% - работа организована, в общем, неплохо, хотя есть возможность
улучшения; 14% затрудняются ответить на этот вопрос.
Оценивая эффективность и результативность своей работы, 21,4%
опрошенных отмечают очень высокий уровень выполнения работы или же
вклад, достойный внимания; 14,3% отмечают, что работа выполняется на
уровне профессионалов высшего класса; 42,8% отметили, что работа
полностью соответствует необходимому уровню выполнения, достигаются все
необходимые цели и задачи; 21,4% утверждают, что работа в целом
выполняется хорошо во многих отношениях, но некоторые аспекты требуют
улучшения для достижения стандартов отличного исполнения.
При ответе на вопрос «Что, по Вашему мнению, препятствует
полному использованию Вашего потенциала и оптимальной эффективности
работы на вашем рабочем месте?» 28,6% отмечают недостаточно высокий
уровень исполнительности и ответственности со стороны других сотрудников;
14% свидетельствуют об отсутствии долгосрочного планирования работ; 28,6%
говорят о поступлении поручений (разовых, постоянных) от руководства,
которые мешают основной работе; 21,4% свидетельствуют об отсутствии
полной и своевременной информации; 7,1% говорят об отсутствии достаточной
обратной связи от руководителя относительно выполненной работы; 14%
опрошенных свидетельствуют об отсутствии поддержки инициативы и доверия
со стороны руководителя; 21,4% утверждают, что ничто не препятствует
работать эффективно и результативно.
Оценивая степень удовлетворенности своей заработной платой,
71,4% опрошенных удовлетворены частично уровнем своей заработной платы;
21,4% не удовлетворены, 7,1% опрошенных затрудняются ответить на данный
вопрос.
Оценивая адекватность уровня своей заработной платы, 35,7%
сотрудников считают его адекватным; 64,3% считают, что выполняемый объем
работы должен оплачиваться более высоко.
4
8
При ответе на вопрос, «Каким образом в компании определяется
сумма Вашего заработка?» сотрудниками не была определена конкретная
форма. Так, 50% опрошенных считают, что он устанавливается руководством
исходя из среднерыночных показателей оплаты труда на данной должности;
28,6% опрошенных утверждают, что изначально определялась совместно с
руководством; 21,4% сотрудников считают, что заработная плата установлена
руководством исходя из неизвестных оснований.
При ответе на вопрос «Какие формы поощрения используются в
компании?» 57,2% отмечают такую форму, как индивидуальные премии; 35,7%
- премии по подразделениям; 21,4% опрошенных отмечают такую форму, как
проценты к заработной плате.
Отвечая на вопрос «Какие виды и формы поощрения целесообразно
внедрить?» были выдвинуты следующие предложения: увеличение заработной
платы, переход на сдельную форму оплаты труда (оклад + проценты).
Таким образом, результаты эмпирического исследования
свидетельствуют о наличии ряда проблем в существующей системе мотивации
сотрудников, которые делают данную систему неэффективной. Следовательно,
целесообразно рассмотреть вопрос о необходимости совершенствования
сформированной в OOO «Соланж» системы мотивации персонала.
При этом, необходимо отметить, что система мотивации персонала
только тогда эффективна, когда элементы материальной и нематериальной
мотивации персонала работают в комплексе.
Комплексная система мотивации персонала будет способствовать
повышению организационной лояльности, стремлению развивать общее дело,
ответственности и, следовательно, желанию работать с большей отдачей.
Для определения степени удовлетворенности персонала условиями
труда в OOO «Соланж» было проведено анкетирование. В таблице 6
представлены сводные результаты проведенного исследования.
4
9
Таблица 6
Уровень удовлетворенности персонала OOO «Соланж»
условиями труда
Аспект
деятельности
компании
Участники анкетирования
Сред.
балл
№
1
№
2
№
3
№
4
№
5
№
6
№
7
№
8
№
9
№
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Полезность Вашей
работы
4
5
3
4
4
4
3
5
5
4
4,1
Перспективы
профессионального
и служебного роста
2
3
1
2
2
4
3
3
3
2
2,5
Взаимоотношения
с непосредственным
руководителем
4
5
4
3
3
4
5
5
4
4
4,1
Условия труда
(шум, освещенность,
температура,
чистота и др. )
3
4
5
4
4
2
4
3
4
4
3,7
Надежность места
работы
2
4
4
5
5
3
3
2
3
4
3,5
Размер оплаты
3
4
4
5
4
4
4
2
3
5
3,8
То, насколько
эффективно
организована работа
в целом
5
4
5
3
2
3
3
4
5
5
3,9
Взаимоотношения,
сложившиеся с
товарищами по
работе
3
4
4
5
5
4
5
4
4
4
4,2
Возможности для
проявления
самостоятельности и
инициативы в работе
4
3
4
5
4
3
4
2
2
2
3,3
Режим работы
3
2
4
2
4
3
3
4
4
4
3,3
Средний балл
3,3
3,8
3,8
3,8
3,7
3,4
3,7
3,4
3,7
3,8
3,64
Анализ удовлетворенности персонала организации показал, что все
сотрудники в целом удовлетворены. Особое внимание руководству следует
уделить перспективам профессионального и служебного роста, так как по
данному показателю видно неудовлетворение сотрудников. По остальным
показателям наглядно видна удовлетворенность.
Расшифровка результатов опроса проходила в два этапа. На первом
этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета и производился расчет
индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.
На втором этапе производилась статистическая обработка ответов.
5
0
В результате была получена структура преобладающих типов мотивации
(таблица 7).
Таблица 7
Преобладающие типы мотивации персонала OOO «Соланж»
Инструментал
Профессионал
Патриот
Хозяин
Люмпен
На первом
месте
13,3
46,7
33,3
6,7
6,7
На первом или
втором месте
33,3
73,3
46,7
26,7
40,0
Средние индексы мотивации по группе или средние ранги
мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования
применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат
последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются
доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и
могут проявиться при неадекватном стимулировании.
Из проведенного анализа видно, что OOO «Соланж» устойчивая,
ориентированная на традиции стабильная организация с высокой степенью
управляемости.
2.2 Анализ управленческих технологий управления организационным
стрессом на предприятии
Управление стрессом в OOO «Соланж» относится к числу главных
управленческих проблем в современной мировой практике. Стресс негативно
сказывается на производительности труда, как следствие, возрастает текучесть
кадров и уровень дисциплинарных нарушений.
Поэтому современный управленец должен полностью понимать всю
опасность стресса, уметь разглядеть стрессовое состояние у работника, знать
причины стресса, составлять эффективные программы профилактики стресса на
работе, используя современные и базовые методики.
При умелом управлении рабочим процессом удается избегать многих
стрессовых ситуаций. Если подобные ситуации возникли и мешают вам
оценить сложившиеся ситуации, лучше взять определенную паузу. Не стоит
5
1
принимать столь ответственное решение поспешно, поэтому я предпочитаю
повременить, сделать паузу. В частности, можно сослаться на недостаток
нужной информации, необходимость консультации третьего лица и пр. По
опыту могу утверждать – в практическом бизнесе нет решений, которые не
могут быть отложены, как минимум, на полдня.
Обязательным условием грамотного управления стрессом в OOO
«Соланж»является понимание причин данной проблемы.
Главные причины проявления стресса на индивидуальном уровне
(профессиональном, семейном) - семейные кризисы, особенности характера,
личная финансовая нестабильность, психологическое и физическое состояние
сотрудника.
В числе групповых факторов следует отметить отсутствие групповой
сплоченности, определенные межличностные, внутриличностные и групповые
конфликты.
Организационные причины стрессов – перегрузка либо слишком
незначительная рабочая нагрузка, наличие межличностных конфликтов,
неопределенность ролей, неинтересная работа, недостаточная
самостоятельность в работе, неудовлетворительные условия работы, малая
зарплата и прочие обстоятельства. Психосоциальные причины стрессов
обусловлены определенным сочетанием организационных, трудовых и
социальных особенностей. В числе стрессов, которые связаны с
производственной средой, следует отметить характер работы, отсутствие
уверенности в завтрашнем дне, специфическую организационную структуру,
невозможность влияния на содержание работы, напряженность графика работы,
стрессогенный стиль управления либо наличие ролевого конфликта.
Стресс может сопровождаться психологическими, физиологическими
либо поведенческими проявлениями. Физиологические признаки – самая
распространенная группа симптомов, заключающаяся в нарушениях
артериального давления, болевом синдроме, изменениях веса, повышении
мышечного тонуса и пр.
5
2
Следствием постоянного рассогласования между целями и результатами
становится хроническая эмоциональная напряженность. Психологические
признаки стресса заключаются в тревоге, внутреннем дискомфорте, апатии,
пониженной самокритике, ощущении вины, неуверенности в себе,
неудовлетворенности, невозможности концентрации, преобладании негативных
мыслей, депрессивных, тревожных состояниях, разных фобиях.
Специалист сталкивается с «синдромом выгорания» - отличный
сотрудник утрачивает дееспособность, а мягкий по своей натуре человек вдруг
становится настоящим деспотом. Свойственнее всего такая болезнь для врачей,
преподавателей, продавцов и работников социальной сферы. Категория
поведенческих признаков представлена изменениями в производительности,
прогулами, повышенной конфликтностью, ростом количества ошибок в ходе
привычной работы, беспричинными приступами гнева, трудоголизмом
(приводящим к ущербу для семейных отношений и своего отдыха),
асоциальным поведением.
После понимания причин возникшего организационного стресса
руководитель OOO «Соланж» должен задействовать комплекс
соответствующих мер для его устранения и профилактики в будущем.
Американские, японские и западноевропейские компании
предпринимают ряд мер в этом направлении. В частности, в их бюджете
предусмотрены расходы для управления организационным стрессом. Десятки
из них уже открыли для работников курсы борьбы со стрессом, где желающие
смогут получить различную помощь – от организации групповых консультаций
до проведения сеансов медитации, гипноза, восточных курсов самообороны и
самовнушения.
Другие же компании стремятся привлечь работников к спорту, танцам и
йоге. В практике некоторых организаций для работников предлагаются сеансы
арт-терапии, игротерапии, цвето- и светолечения, аквариумистики, релаксации
на природе, с использованием методов звукового восприятия.
5
3
Благодаря таким мерам со стороны руководства начинает активно
развиваться современный рынок психоанализа и антистрессовых услуг.
Рекомендуется предпринять ряд обязательных мер для управления
стрессом на уровне компании – с контролем и обеспечением благоприятного
психологического и социального климата, оптимизацией организационной
структуры, учитывая возможности и способности каждого работника.
Важное значение отводится планированию карьеры в OOO «Соланж»,
разъясняя работникам их перспективы, вовлекая сотрудников в процесс
управления компанией, максимально улучшая прозрачность деятельности,
информирование персонала о будущих изменениях, налаживая систему
обратной связи с ними, обеспечивая обогащение труда, с соблюдением
санитарно-гигиенических норм. Необходимым условием становится обучение
менеджеров среднего и высшего звена по управлению конфликтами.
Под воздействием стресс-факторов человек сталкивается с колоссальной
физической и психологической нагрузкой. В подобной ситуации между
инстинктом самосохранения и здравым смыслом начинает преобладать первой.
К категории стресс-факторов можно относить всё, выходящее за пределы
размеренной, спокойной и предсказуемой жизни сотрудников. Авторитетный,
опытный руководитель OOO «Соланж» может максимально сократить и
нивелировать воздействие стресс-факторов на сознание сотрудников,
обеспечивая их поддержку и ободрение. При панике требуются решительные,
четкие, порой даже жесткие действия со стороны руководителя, чтобы навести
порядок. Ведь вряд ли можно представить что-либо менее предсказуемым и
управляемым, чем всеобщий хаос в компании.
Считается, что при стрессе нужно придерживаться авторитарного
управления, с концентрированием полномочий и ответственности.
Следствием плюрализма и размывания ответственности в подобной
ситуации могут стать негативные последствия для жизнедеятельности
компании. Порой в определенных условиях нестабильности предпочитают
руководителя OOO «Соланж», который менее уязвим для потенциальных угроз