24
(сочетание) процессов дифференциации и интеграции, причем один из этих
процессов является ведущим на каждой конкретной стадии развития
коллектива. В процессе развития коллектива происходит последовательная
смена оснований процессов дифференциации и интеграции, которая
определяет, как правило, и смену стадии развития коллектива.
Модель развития малой группы, предложенная американским
психологом Б. Такменом, основана на выделении двух основных сфер или
измерений групповой жизнедеятельности: деловой, связанной с решением
групповой задачи, и межличностной, связанной с развитием групповой
структуры.
В психологической теории коллектива, разработанной А.В.Петровским
(1979), развитие группы характеризуется по двум основным критериям: степень
опосредованности межличностных отношений содержанием совместной
деятельности и ее общественная значимость [22, с.100].
Каждая группа в своем развитии проходит ряд стадий. Формирование -
стадия, на которой происходит отбор членов группы в соответствии с их
функциональным или техническим опытом для выполнения целей, стоящих
перед группой. Члены группы знакомятся, обмениваются официальной
информацией друг о друге, вносят предложения о работе группы (например,
как будут распределены функциональные обязанности, роли).
Бурление - для этой стадии характерно возникновение конфликтов и
появление конфронтации между членами группы. Двигаясь к поставленной
перед группой цели, ее члены выражают различные интересы, порой не
соответствующие этой цели.
Возникают различные мнения, складываются определенные
взаимодействия между членами группы, проявляется их отношение к
групповой работе, распределению ролей и обязанностей, тактике группы. Если
различия слишком велики, то некоторые члены могут покинуть группу. Если
же различия незначительны, то члены группы либо приспосабливаются, либо
открыто обсуждают противоречия. Важная роль на этой стадии принадлежит
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
25
формальному лидеру, который должен решать внутригрупповые конфликты,
устанавливать исходные условия взаимодействия.
Становление норм поведения (нормирование) в группе. Члены группы
начинают конструктивно приспосабливаться к различиям во взглядах и
сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения.
Окончательно завершается и всеми признается распределение ролей в группе.
Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники
идентифицируют себя с группой [8, с.95].
Выполнение работы. Члены группы эффективно работают в
соответствии с поставленной целью и распределением задач, согласованным на
предыдущей стадии. Для разрешения возможных конфликтов используются
групповые дискуссии.
Расформирование. Группа выполняет свою задачу и
расформировывается. Эта стадия характерна для временных групп, созданных
для выполнения конкретных проектов или заданий. Постоянные группы
достигают этой стадии после реализации всех целей группы. Проходя все
стадии становления и развития, группа приобретает ряд существенных черт,
характеристик, которые в конечном итоге влияют на эффективность ее
деятельности.
Психологические механизмы развития малой группы. К числу основных
психологических механизмов развития малой группы относятся:
– разрешение внутригрупповых противоречий: между растущими
потенциальными возможностями и реально выполняемой деятельностью,
между растущим стремлением индивидов к самореализации и усиливающейся
тенденцией интеграции с группой, между поведением лидера группы и
ожиданиями его последователей [49, с.34];
– «психологический обмен» - предоставление группой более высокого
психологического статуса индивидам в ответ за более высокий их вклад в ее
жизнедеятельность;
– «идиосинкразический кредит» - предоставление группой
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
26
высокостатусным ее членам возможности отклоняться от групповых норм,
вносить изменения в жизнедеятельность группы при условии, что они будут
способствовать более полному достижению ее целей.
Динамика коллективообразования представляет собой сложный процесс,
включающий как этапы быстрого продвижения по уровням, так и периоды
длительного пребывания на одном и том же уровне и даже его снижения. В
этом случае группы могут характеризоваться внутренней антипатией, эгоизмом
в межличностных отношениях («интраэгоизм» по Л.И.Уманскому),
конфликтностью, агрессивностью как формами проявления дезинтеграции.
Среди известных методов формирования групп нами были выделены
следующие:
1. Социометрический метод Дж. Морено [54,с.19]. Метод позволяет
определить общий уровень взаимоотношений (благополучия) в группе и
ранжировать членов группы от категории «отвергаемых» до категории «звезд»
(людей, пользующихся наибольшей популярностью, симпатией в группе),
потенциальную способность человека к лидерству.
2. Методика КОС-2. Методика позволяет выявить коммуникативные и
организаторские способности членов группы.
3. Адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки
Б.Стефансона [54,с.20]. Методика позволяет определить шесть основных
тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость,
общительность, необщительность, принятие «борьбы» (активное стремление
участвовать в групповой жизни) и избегание «борьбы» (стремление уйти от
взаимодействия, сохранить нейтралитет в спорах, конфликтах, склонность к
компромиссам).
4. Методика «Восприятие индивидом группы» позволяет выявить
индивидуалистическое, прагматическое и коллективистское восприятие
человеком группы.
5. Тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири [51,с.30].
Тест позволяет выявить потенциальных лидеров и достаточно подробно
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
27
характеризует отношение человека к окружающим людям по 21 группе,
сведенным в 8 блоков: авторитарный, эгоистический, агрессивный,
подозрительный, подчиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистический.
Учитывая специфику изложенных методов параллельно с анализом
межличностных отношений, целесообразно провести и анализ характеристик
отдельных личностей для последующего комплектования команд.
1.3 Мотивация как способ управления группами
Каждый собственник бизнеса или руководитель организации стремится
к тому, чтобы его работники максимально отдавались работе, делали все, чтобы
компания процветала, чтобы цели лично руководителя и компании стали
целями коллектива. Сделать это возможно лишь при разработке оптимальной
системы мотивации в организации.
Мотивация личности – это взаимосвязь внутренних и внешних
движущих сил, которые побуждают человека вести себя особым,
целенаправленным образом для достижения, как целей организации, так и
собственных целей
Чтобы сотрудник с увлечением и отдачей выполнял собственную
деятельность, его надо мотивировать. Это можно сделать с помощью
поощрений и стимулирования его деятельности. Как это всё влияет на его
поведение и как это сможет помочь организации, рассмотрим дальше.
Грамотная система поощрения персонала поможет достичь следующих
результатов [12, с.22]:
– происходит согласование целей деятельности конкретного служащего с
целями работы подразделения и всей компании в целом;
– решается проблема «текучки» кадров, так как
высококвалифицированные сотрудники остаются на своих рабочих местах;
– сокращается время и выделяемые средства на поиск, подбор и
адаптацию персонала на рабочем месте;
28
– формируется сплоченный коллектив, в котором у каждого формируется
уверенность в профессиональной состоятельности, появляется желание
эффективно работать на результат.
Для того чтобы заинтересовать работников на выполнение плана и
достижение поставленных целей, нужно разработать способы стимулирования
в организации, включающие не только денежные поощрения, но и некоторые
нематериальные способы стимулирования.
Система материальной мотивации, которая делится на прямое и
косвенное стимулирование. Прямое – это, собственно, оплата труда в
компании. Косвенное представляет собой то, что в народе называют
компенсацией или соцпакетом.
При формировании алгоритма оплаты труда в организации нужно
учитывать компромисс между желаниями работника и работодателя [10, с.130]:
– подчиненному необходимо, чтобы размер заработной платы был
больше, чем ему нужно средств для восстановления сил, затраченных на работу
(когда зарплата недостаточна для удовлетворения основных потребностей
работника, это обязательно скажется на выполнении им деятельности);
– руководителю нужно, чтобы размер заработной платы каждого
служащего соответствовал результату его работы.
Есть две основные формы оплаты: повременная и сдельная. Адаптируя
эти две формы под конкретную организацию, получают их производные,
которые наилучшим образом мотивируют работников.
Косвенное материальное стимулирование включает в себя [53, с.6]:
– компенсации, которые регулируются трудовым законодательством
(оплата больничного, оплата отпуска, отчисления в пенсионный фонд);
– добровольные компенсации, которые зависят только от желания
работодателя (добровольное медицинское страхование, медицинское
обслуживание вышедших на пенсию сотрудников, которые долгое время
проработали на данном предприятии, страхование жизни, оплата
дополнительных выходных, оплата услуг сотовой связи, оплата обедов,
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
29
предоставление путевок в санатории для работников и их семей и т.д.).
Система нематериальной мотивации. Кроме денежного поощрения
работников, премий и бонусов, в каждой организации должно быть
предусмотрено нематериальное стимулирование, которое разрабатывается
исходя из преобладающих мотивов в коллективе и у конкретного подчиненного
[53, с.7]:
– гибкий график работы;
– возможность карьерного роста;
– учет мнения работника при планировании отпуска;
– проведение конкурсов между подчиненными;
– благодарности за реализованный проект или выполнение плана;
– наличие внутриорганизационной газеты, где размещают сведения и
фотографии лучших служащих;
– наличие информационных стендов с поощрениями и благодарностями
конкретным работникам;
– проведение корпоративных мероприятий (например, тренингов на
сплочение коллектива);
– подарки сотрудникам на общегосударственные праздники и т.д.
Мотивация является своего рода ключом к управлению поведением
личности, поскольку если сотрудник будет хорошо промотивирован и будет
видеть, что его интересы учитываются, то в результате он будет эффективнее
работать, вести себя должным образом, ценить и любить свою работу. А к
такому отношению сотрудников к работе и стремятся многие организации [48,
с.59].
Но бывают и обстоятельства, когда у руководства встает вопрос о том,
как заставить сотрудников работать, если у них отсутствует мотивация и
следует понимать, что же стало причиной такой ситуации [44, с.162]:
– потеря мотивации из-за несоответствия предлагаемых условий
заявленным (например, зарплата меньше, чем обещали, переезд офиса из
центра на окраину и т.д.);
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
30
– это может быть потеря интереса к работе из-за личных обстоятельств и
особенностей сотрудников: несоответствие должности ожиданиям у молодых
специалистов, профессиональное выгорание у опытных работников и другие
причины;
– другой причиной является потеря интереса к выполняемой работе из-за
отсутствия должной мотивационной программы: особенно это относится к
«продажникам».
Если причиной потери мотивации стал первый вариант, руководству
стоит винить только на себя. Если ничего не делать для развития сотрудников,
а тем более в чем-то их «обманывать», заинтересовать персонал будет очень
сложно. Два оставшихся варианта можно решить с помощью приглашенного
специалиста-психолога, тренера-консультанта или своими силами с
привлечением отдела по мотивации или отдела по развитию персонала.
Если интерес определенных сотрудников к работе теряется из-за их
личных переживаний, эмоций, каких-то трудных рабочих ситуаций или
отсутствия необходимого любому человеку отдыха, важно правильно решить
эту проблему. Часто в ходе таких переживаний человек решает уйти с работы
или поменять ее, что не всегда является правильным для него и компании.
Можно помочь таким сотрудникам вернуть интерес к работе
персональными консультациями или прохождением тренинга по мотивации.
Такие тренинги подразумевают решение следующих задач [14, с.29]:
– дает способы оценки мотивации отдельного сотрудника или коллектива;
– приносит осознание важности мотивации и реализации потребностей
человека;
– дает заряд вдохновения, наполняет деятельность «смыслом»;
– расширяет горизонты, показывает новые возможности.
Тренинг командообразования (team building) является весьма
распространенным и популярным в контексте организационного развития, так
как считается эффективным способом повысить сплоченность персонала и
производительность на предприятии. Некоторые авторы утверждают, что,
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
31
применяя принципы командообразования, любая группа людей может стать
высокоэффективной командой.
Различные определения тимбилдинга, которые представлены в научной
литературе, перекликаются с идеей восприятия и приобретения новых знаний и
навыков. Например, П. Булер определил тимбилдинг как спланированный
тренинг, проводимый независимым консультантом, целью которого является
развитие навыков взаимодействия и разрешения основных конфликтов в
работоспособном коллективе.
Р. Вудман и Дж. Шервуд считают, что тимбилдинг нацелен на
повышение организационной эффективности путем улучшения групповой
деятельности посредством развития навыков, решения проблем и прояснения
задач. Эффекты воздействия командообразования часто описываются весьма
оптимистически.
Выделяют четыре модели тимбилдинга: «постановка цели»,
«межличностные отношения», «решение проблем» и «прояснение позиции»
[42, с.73].
«Постановка цели» концентрируется вокруг определения задач,
развития личных и командных целей «Межличностные отношения» нацелены
на улучшение командных навыков, таких как: общение, взаимная поддержка,
открытое выражение чувств. У членов группы, участвующих в таком тренинге,
возникает чувство доверия по отношению друг к другу.
Тренинг с акцентуацией на «решение проблем» направлен на выявление
основных проблем в группе. Члены группы вовлечены в активный поиск
решений существующих проблем, оценку и реализацию этих решений.
«Прояснение позиции» способствует улучшению общения между членами
группы, с учетом позиции, занимаемой каждым из них в компании.
Члены группы, участвующие в тренинге, ориентированном на
прояснение позиции, достигают более четкого понимания своей позиции и
обязанностей, а также позиций и обязанностей других членов группы. Данные
модели можно рассматривать как отдельные компоненты любого тренинга
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
32
командообразования. То есть, тренинг может, в той или иной степени,
включать в себя как один из этих компонентов, так и все сразу. На сегодняшний
день нет убедительных данных о том, какой из компонентов тимбилдинга
способен оказать воздействие на групповую работу [46, с.58].
Выводы по первой главе:
1. Группа - это общность людей, которые регулярно взаимодействуют
друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым,
отличным от других групп и отдельных работников. Специфические
характеристики группы в каждом отдельном случае определяются
совокупностью факторов, варьирующих от организации к организации.
2. Поскольку понятие группы охватывает различные аспекты
человеческой деятельности, виды групп дифференцируются по различным
логическим основаниям: реальные (контактные) и условные группы, малые (2 -
3 до 30 - 40 человек) и большие группы, формальные и неформальные,
референтные и нереферентные и т.д.
3. В силу особенностей группы в ней происходят процессы, которые
оказывают существенное влияние на трудовое поведение человека в
организации. Качество работы во многом определяется способностью людей
координировать свои действия. Благоприятный психологический климат и
хорошая коллективная работа обеспечивают высокий уровень корпоративной
морали и производительности труда. Группы определяют структуру
организации, настроения персонала и его отношение к работе.
4. Групповая мотивация представляет собой, согласно отечественной
школе психологии, единое поле (или сферу) и является осознанной (в разной
степени для разных групп), структурированной и выраженной. Это поле
регулируется как спонтанно, под воздействием внешней среды, так и
организованно.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
33
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ГРУППАМИ И МОТИВАЦИЯ
ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ООО «PROPREZENT»
2.1 Характеристика деятельности ООО «Proprezent»
История создания обувной фабрики начинается с основания
механических цехов в 1994 г. в г. Анений-Ной. Одним из главных направлений
деятельности ООО «Proprezent» является производство обуви специального
назначения - кожаных сабо, которые по своим характеристикам отвечают
основным условиям охраны труда для медицинских и других предприятий.
Сырье тщательно отбирается и импортируется из таких стран, как Украина,
Турции, Италии, России, Румынии, Польши и Германии, а также организация
принимала участие в 2012 году на престижных выставках в России и Румынии.
ООО «Proprezent» является дочерним предприятием обувной фабрики
Zorile. Компания Zorile - крупнейший молдавский производитель кожаной
обуви, претендующий на звание первого национального обувного брэнда.
Основное направление работы компании – классическая обувь из
натуральной кожи для женщин, мужчин и детей. Ежегодно компания
представляет 2 коллекции: «весна-лето» и «осень-зима». За последний год
значительно расширился ассортимент, количество моделей и фасонов. Если
еще в 2008 году выпускалась обувь 2 направлений: для мужчин и детей, то в
2010 году – уже все 3 направления, включая и обувь для женщин, также уже
расширилась стилистика обуви с традиционной классики к обуви типа кэжуал.
Отдельное внимание уделено внедрению современным технологическим
особенностям в производство обуви, которые позволяют сделать каждодневную
ходьбу удобной и комфортной.
Также в ассортименте ООО «Proprezent» представлена и зимняя обувь -
дотеки, суконные ботинки, валенки, большая коллекция домашней обуви,
галоши, резиновые сапоги.
В нашем ассортименте обувь с верхом из натуральной,
комбинированной и искусственной кожи, а также из текстильных материалов, с
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з