64
Таблица 27
Расчет стоимости объекта оценки сравнительным подходом
Таблица 28
Подведение итогов оценки стоимости объекта оценки
Рыночная стоимость собственного капитала
Значение
тыс. руб.
Весовой
коэффициент
Метод чистых активов (0)
-
0,0
Метод дисконтирования денежных потоков (0,5)
20626486
0,5
Метод компании-аналога (0,5)
206995171
0,5
Рыночная стоимость собственного капитала
206628329
Таким образом, рыночная стоимость объекта оценки на дату
проведения оценки составляет 206628329 тыс. руб.
Рыночная стоимость объекта оценки по состоянию на дату оценки в
рамках доходного подхода составляет 206261486 тыс. руб.
Рыночная стоимость объекта оценки, рассчитанная сравнительным
подходом, на дату оценки составит 206995171 тыс. руб.
65
С учетом анализа полноты и достоверности информации,
использованной в ходе применения доходного подхода, в рамках настоящей
работы данному подходу был присвоен вес в размере 50%, сравнительному
подходу – 50%.
Рыночная стоимость объекта оценки на дату проведения оценки
составляет 206628329 тыс. руб.
66
Глава 3. Рекомендации по управлению стоимостью бизнеса
3.1. Разработка мероприятий по повышению стоимости бизнеса
Принимая во внимание развитие ситуации в части основных
количественных и качественных показателей российской экономики,
ситуации на товарных рынках, а также существенного исчерпания
потребительского потенциала, рассчитывать на нейтрализацию
обозначенных негативных тенденций в ближайшей перспективе не следует.
В таблице 29 приведена матрица стратегических вариантов развития
компании. Рассмотрены три реально возможных для анализируемого
предприятия варианта: внутреннее развитие (вариант 1); формирование
альянсов (вариант 2); поглощение (слияние) предприятия (вариант 3).
Таблица 29
Матрица стратегических вариантов развития производства
Критерии
привлекател
ьности
Характеристики критериев
Варианты
«1»
«2»
«3»
Стратегическа
я
привлекатель
ность
- Ожидаемые темпы роста и стабильность рынка
*
**
***
- Интенсивность конкуренции
*
**
***
-Потенциальное конкурентное преимущества
*
**
***
- Рост рынка продаж
*
**
**
Финансовая
привлекатель
ность
- Рост объема продаж.
*
**
***
- Сокращение расходов
*
*
**
- Рост стоимости бизнеса
*
**
***
- Требуемые инвестиции
***
**
*
Сложность
реализации
-Возможное сопротивление переменам
*
**
***
-Доступность ключевых ресурсов
*
**
***
-Наличие опыта развития по варианту
***
**
*
Ясность (продуманность) стратегии
***
*
**
Неопределенн
ость и риск
-Неопределенность и риск окружения
*
***
***
-Противодействие варианту со стороны внешнего
микроокружения и оппортунизма персонала
*
**
**
-Рыночный риск.
**
**
*
Приемлемость
для
заинтересова
нных сторон
-Поддержка варианта стратегического развития
органами государственного (федерального и
регионального) и муниципального управления.
*
**
*
-Отношение (согласованность позиций) партнеров
по бизнесу, банков и др.
*
**
**
Итого стратегическая привлекательность (ранги) стратегии
3
2
1
67
Но анализ матриц стратегического роста убедительно доказал
применимость третей стратегии к развитию ООО «Эверест».
Таким образом, с целью увеличения рыночной стоимости бизнеса
рекомендуется применить стратегию инвестиционной активности, в
частности стратегию поглощения.
Условиями эффективного управления процессом поглощения являются
разработка детального плана и обоснование решений по критериям
эффективности. План должен охватывать все этапы процесса и действия всех
подразделений объединяемых хозяйствующих субъектов по достижению
потенциала синергии (рис. 14)
Рисунок 14. Этапы процесса интеграции
ООО «Эверест» является средним предприятием в отрасли.
Современные тенденции негативно сказались на состоянии отрасли в целом и
предприятия в частности. Поэтому одной из важнейших задач предприятие
является сокращение расходов. Одним из способов является сокращение
расходов путем поглощения компании поставщика комплектующих для
нефтегазовой и буровой промышленности, необходимых для осуществления
основного вида деятельности.
В качестве объекта поглощения выбрана компания ООО «Норд»,
финансовая отчётность которой представлена в приложении 2.
68
Реализация организационно-экономического проекта поглощения
позволит:
1) наладить информационные потоки между реорганизуемыми
предприятиями;
2) оптимизировать издержи, а также разрабатывать и создать новые
образцы продукции, обладающие конкурентными преимуществам;
3) развивать научно-технический потенциал, объединять усилия в
области инноваций;
4) исключить дублирование функций;
5) участвовать в высокотехнологичных перспективных научно-
исследовательских и опытно-конструкторских работах;
6) занять более устойчивую позицию на рынке.
Проблем переноса производственных площадок при реализации
организационно-экономического проекта поглощения возникнуть не должно,
так как расстояние между реорганизуемыми предприятия незначительно.
Процесс планирования сделки поглощения представлен на рис. 15.
Способ интеграции компаний - поглощение путем приобретения 100
доли ООО «Норд».
Основная причина реализации проекта поглощения заключается в
получении и усилении синергетического эффекта, т.е. взаимодополняющего
действия активов рассматриваемых предприятий. При этом совокупный
результат должен превышать сумму результатов действий рассматриваемых
компаний по отдельности.
Синергетический эффект, как правило, возникает в виде операционной
и финансовой экономии, расширения номенклатуры, выпускаемой
предприятиями продукции, повышения эффективности работы с
поставщиками, взаимодополняемости в области научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ, централизации маркетинговой деятельности,
ликвидации дублирующих функций, сокращения налоговых платежей.
69
Рисунок 15. Процесс планирования сделки
В качестве обобщающего вывода о целесообразности реализации
организационно-экономического проекта поглощения стоит отметить
основные мотивы предлагаемого проекта слияния (рис. 16).
Рисунок 16. Мотивы реализации проекта поглощения
70
В ходе разработки организационно-экономического проекта
поглощения предполагается, что оба исследуемых предприятий будут
работать в рамках одной организационной структуры.
Очевидно, что объединение предприятий позволит добиться
положительного синергетического эффекта, сохранив при этом творческую
конкуренцию между двумя предприятиями в рамках единого объединенного
центра.
Осуществляя поглощение рассматриваемых предприятий,
руководители компаний будут ожидать, в первую очередь, положительного
синергетического эффекта. Он будет заключаться в том, что при
объединении активов должно произойти значительное повышение
эффективности деятельности.
Формой реорганизации (изменения организационно-правовой
структуры) является поглощение предприятий с созданием нового
юридического лица. При этом ООО «Эверест» и ООО «Норд» полностью
прекращают свою деятельность.
По географическому признаку сделка относится к локальным сделкам,
так как оба предприятия располагаются в Московской области.
Можно выделить следующие основные мотивы реализации
организационно-экономического проекта поглощения ООО «Эверест» и
ООО «Норд»:
1) стремление к развитию и росту, мотив монополии
2) положительный синергетический эффект;
3) диверсификация;
4) объединение инновационного потенциала и т.д.
Реструктуризация предприятия предполагает изменение
организационно-управленческой структуры компании и входящих в нее
подразделений по причине влияния внешних и внутренних факторов. В
процессе реструктуризации, как правило, происходит совершенствование
71
системы управления, изменение политик предприятия, изменение
маркетинговой и сбытовой систем, а также системы управления персоналом.
На рис. 17 показана укрупненная схема проведения реструктуризации
создаваемого предприятия – ООО «Эверест» и ООО «Норд».
Рисунок 17. Схема реструктуризации предприятия
Организационно-управленческие структуры ООО «Эверест» и ООО
«Норд» представляют собой структуры иерархического типа. Планируется,
что организационно-управленческая структура после проведения процедуры
реструктуризации будет иметь матричный тип.
Реинжиниринг бизнес-процессов заключается в фундаментальном
перепроектировании бизнес-процессов в целях достижения максимальной
эффективности производственной и финансовой деятельности.
Реинжиниринг бизнес-процессов состоит из двух основных этапов:
1) определение оптимального вида основных и вспомогательных
бизнес- процессов;
2) определение наиболее приемлемого способа перехода от
существующего бизнес-процесса к оптимальному.
Среди основных принципов организации бизнес-процессов
предприятия, учитываемых при проведении процедуры реинжиниринга,
стоит отметить:
72
1) Интегрирование основных и вспомогательных бизнес-процессов,
логически правильный порядок операций.
2) Горизонтальное и вертикальное (децентрализация
ответственности) сжатие бизнес-процессов.
3) Диверсификация бизнес-процессов, а также наличие различных
вариантов бизнес-процессов, что необходимо в условиях постоянно
меняющегося рынка.
4) Рационализация горизонтальных связей и управленческого
воздействия.
5) Сокращение внешних контактов при решении задач, а также
рационализация связей «компания – заказчик».
Главной задачей процесса реструктуризации является переход от
функционально-ориентированной структуры к процессно-ориентированной.
Основными преимуществами процессно-ориентированного подхода к
управлению являются:
1) повышенное качество управления, а также возможность
постоянного совершенствования;
2) высокое качество и быстрота принятия решений;
3) единая стратегическая направленность менеджмента и
производства;
4) упрощение многоуровневых организационно-управленческих
структур иерархического типа, присущих функционально-ориентированному
подходу, переход к процессно-ориентированной структуре;
5) устранение обособленности подразделений и должностных лиц и
упрощение обмена информацией между различными подразделениями.
73
Рисунок 18. Этапы проекта слияния ООО «Эверест» и ООО
«Норд»
Одной из фундаментальных основ проектного управления считается
концепция жизненного цикла проекта слияния, которая является прикладным
инструментом управления. Модель жизненного цикла позволяет
структурировать проект на самостоятельные, логически взаимосвязанные
временные блоки, определить технологию и динамику процессов
управления, сформировать организационные принципы реализации проекта и
т.д.
Проект слияния имеет собственную логико-временную структуру
деятельности, протекающей в рамках его предметной области, то есть
фактически имеет собственную модель жизненного цикла, состоящую из
пяти этапов (рис. 19).