24
Рисунок 1 - Общий бюджет предприятия
В процессе составления бюджета целесообразно использовать
программное обеспечение, позволяющее автоматически рассчитывать
обоснованные финансово-экономические показатели с учетом:
особенностей производственного процесса;
имеющихся производственных мощностей;
норм расхода сырья, материалов, энергоресурсов;
нормирования заработной платы основных рабочих;
предполагаемой маркетинговой политики;
существующих и необходимых (страховых) запасов сырья,
материалов, готовой продукции;
прогнозируемого курса валюты;
прогнозируемого индекса инфляции;
прогнозируемых условно-постоянных расходов;
графика финансирования платежей.
25
Для анализа исполнения бюджета должна предусматриваться
возможность сравнения плановых и фактических данных прошлых или
текущего периодов. Расчет абсолютных и относительных отклонений
фактических данных от плановых рекомендуется проводить по статьям. По
результатам анализа исполнения бюджета необходимо проведение
корректировок бюджетов на последующие периоды с учетом фактических
данных (составление гибких бюджетов).
Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что
принятие управленческих решений связано с будущими событиями и
необходимостью прогнозирования. Неопределенность внешнего окружения
влияет на процесс бюджетирования, поэтому оно используется, как правило,
при краткосрочном планировании.
Пристальное внимание должно уделяться каждой подсистеме, но при
этом руководство предприятия для осуществления внутреннего кругооборота
и перераспределения финансовых ресурсов должно направить свои основные
усилия на четкое определение приоритетов развития, повышение открытости и
финансовой прозрачности данных, а также на формирование грамотных
финансовых отчетов.
При планировании финансовые расчеты должны обеспечить точное
отражение будущих расходов и доходов, соответствующих объемам
производства. Финансовая оценка альтернативного решения должна
учитывать специфическую финансово-хозяйственную ситуацию, в которой
предприятие находится на момент принятия решения, в том числе нужно
определить затраты, соответствующие решаемой задаче.
Прогнозы не могут быть на 100 % достоверными, однако должны дать
максимально полную информацию для принятия решения.
Согласно Законодательным актам ПМР затратами (издержками)
являются «операции, возникающие в результате принятия управленческих
решений по использованию в хозяйственной деятельности организации за
отчетный период материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов».
26
Уже в самом процессе бюджетирования возможно возникновение
некоторых ошибок, вызванных заурядной причиной - «человеческим
фактором». Для упрощения можно разделить их на несколько категорий:
концептуальные;
методологические;
управленческие. [14,с.216]
Концептуальные погрешности. Говоря о бюджетировании,
понимается определенный инструмент, используемый в системе управления.
Предусматривается, что у организации развиты все существующие функции,
которые присущие данной системе бюджетирования: планирование,
организация, мотивация, контроль и анализ. Часто разработанные бюджеты
не связаны со установленной стратегией развития предпринимательства, в
следствие отсутствия такой стратегии у организации. Это в корне неверно. В
случае внедрения системы бюджетного управления предприятие должно иметь
хорошо стратегию развития.
Разработанные бюджеты должны носить децентрализованный
характер. Руководители подразделений предприятия не несут
ответственность за использованные ресурсы, которыми они не вправе
распоряжаться, а значит и за результаты, на которые они не влияют. Иными
словами, необходимо правильно разработать центры финансовой
ответственности за результаты полученные каждым центром ответственности.
Методологические недочёты. Принятие управленческих решений
руководством организации принимается на основании имеющейся
информации об отклонениях от установленных ранее бюджетов. Эти
отклонения рассчитываются как бюджетные показатели за вычетом
полученных фактических данных, которые можно получить лишь благодаря
данным управленческого учета.
Необходимо отметить, что разработанные бюджеты сами по себе
никакой управленческой ценности не представляют. Необходимо знать
каковы отклонения от бюджета, и с чем они связаны, а только потом на
27
основании анализа информации принимать управленческие решения.
Вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что наличие системы
управленческого учета является необходимым условием функционирования
системы бюджетного управления на предприятии.
Основной ошибкой является применение только фактических данных
бухгалтерского учета. Информацию, представленную лишь в бухгалтерской
отчетности, нельзя применять для бюджетного управления по следующим
причинам. Во-первых, она не является оперативной, а во-вторых, в ней
отсутствуют необходимые аналитические данные, например, по центрам
финансовой и иной ответственности. [17,с.296]
Таким образом, планирование и контроль затрат на производство
должны осуществляться на основании данных управленческого учета.
Управленческие ошибки. Для того, чтобы механизм бюджетирования
мог эффективно действовать, им необходимо эффективно управлять. Для
этого организация разрабатывает внутренние стандарты, которые содержат
правила, последовательность, реальность и логику осуществления процесса
управления. Они также задают динамику процесса формирования бюджета и
накапливают в себе опыт организации.
Как правило, система стандартов в организации состоит из:
разработки и внедрения системы бюджетного управления
непосредственно на этапе создания системы бюджетного управления;
разработки и корректировки утвержденных бюджетов всех уровней;
текущего управления на основе сформированных бюджетов;
улучшения всего бюджетного процесса.
Правильно разработанные стандарты должны иметь определенный
формат.
Необход1имо отметить, что стандарт разработки и корр1ектировки
бюджетов обяз1ательно должен содерж1ать сроки, когда подразделения
получают свои целе1вые показатели и ресурсн1ые ограничения. Ведь без этого
28
они не могут на1чать разработку своих бюджетов.
Необходимо обязательно указывать сроки, когда подразделения
должны представлять запланированные бюджеты. Такие сроки должны быть
заранее продуманными и оптимальными. Типовой ошибкой является то, что
бюджеты часто пересматриваются или же, наоборот, их неизменная форма.
При разработке системы бюджетного управления, необходимо обязательно
указать, при каких условиях данные бюджета будут скорректированы, и кто
именно имеет право это сделать. В одних случаях это может быть менеджер
бюджетного процесса, а в других - только Бюджетный комитет.
Принципиальное руководство процессом бюджетирования
осуществляется Бюджетным комитетом. Его наличие или отсутствие
определяет степень зрелости бюджетирования на предприятии. Функциями
данного комитета являются: преобразование стратегии в тактические планы,
обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление
бюджетных стандартов.
Каждый сотрудник предприятия должен понимать, что бюджеты
нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение, а на их основе
необходимо извлекать урок из собственного опыта.
На предприятиях постоянно должно улучшаться качество бюджетного
процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны
проанализировать все плюсы и минусы разработанных бюджетов и вносить
изменения в регламенты и бюджетную модель.
Подведя итог вышесказанному, следует отметить, что наиболее
типичной ошибкой является отсутствие организованного бюджетного
процесса на предприятии и управления им.
Система бюджетного управления – это сложный механизм, и не все то,
что называется бюджетированием, на самом деле является им. И тем не менее,
сейчас большинство предприятий активно начали применять эту технологию
управления, используя при этом и собственный опыт, и чужие ошибки.
В процессе организации процесса бюджетирования, необходимо знать
29
различия в целях формирования каждого из бюджетов. Использование разных
принципов при выборе бюджетных статей для различных видов бюджетов –
основная ошибка которая встречается при построении бюджетных систем.
[19,с.181]
Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую
эффективность деятельности предприятия. Данная форма бюджета формирует
главный финансовый результат деятельности фирмы - его прибыльность.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит наиболее
очевидный характер, т.к. он непосредственно фиксирует реальные денежные
потоки и сравнительно прост для составления. Бюджет движения денежных
средств определяет платежеспособность предприятия как разницу между
поступлением и выбытием денежных средств за период.
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономические
возможности и финансовое состояние предприятия. ББЛ является
результирующим бюджетом, при правильном моделировании финансового
учета он формируется на основе данных БДР и БДДС.
Существует множество разновидностей бюджетов, которые
применяются в зависимости от структуры и размера предприятия, разделения
полномочий, особенностей производственной деятельности и т.д.
К двум основным, принципиально отличным типам бюджета относятся
бюджеты, которые построенные по принципу «снизу-вверх» и «сверху-вниз»
[14,с.241].
Вариант «снизу-вверх» предусматривает накопление и фильтрацию
бюджетной информации от исполнителей к руководству нижнего уровня и
затем к руководству предприятия. Данный подход занимает много сил и
времени, и, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных
структурных подразделений. Кроме того, часто предложенные «снизу»
показатели сильно видоизменяются руководителями в самом процессе
утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или
недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию
30
подчиненных. В будущем такая ситуация нередко приводит к снижению
доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего
уровня, что выражается в неаккуратно подготовленных данных или
осознанном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Данный вид бюджетирования широко распространен в России ввиду
как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания
руководства заниматься бюджетированием, и к сожалению, для большей части
российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается
лишь красивым иностранным термином.
Подход «сверху-вниз» требует от руководства предприятия четкого
понимания основных потребностей организации и способности сформировать
реалистичный прогноз хотя бы на определенный период. Бюджетирование
«сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных
подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам,
расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
В основном бюджетирование «сверху вниз» является более
предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются
смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих подходов.
Существует еще несколько вариантов классификации бюджетов:
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short-&Long-termbudgets).
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет,
составленный на срок два года и более, а краткосрочным - на период не более
одного года.
В современных рыночных условиях России достоверность трех-, пяти-
и уж тем более десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.
Согласно высказанным мнениям современных экономистов, «горизонт
прогнозирования» на сегодняшний день составляет от пяти месяцев до
полутора лет. Соответственно, вполне рациональным считать
краткосрочными бюджетами квартальные и месячные бюджеты, а
долгосрочными - от полугода до года.
31
Часто на коммерческих предприятиях долгосрочные и краткосрочные
бюджеты объединяются в единый бюджетный процесс. В этом случае
краткосрочный бюджет составляется в рамках единого созданного
долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный бюджет рассматривается
по прошествии каждого периода краткосрочного бюджетного планирования.
[26,с.126]
В то же время, если краткосрочный бюджет, несет в себе гораздо
больше контрольных функций, то долгосрочный бюджет - в основном
направлен для целей планирования.
Постатейные бюджеты (line-itembudgets). Этот бюджет
предусматривает четкое ограничение суммы затрат по каждой отдельной
калькуляционной статье расходов без какой-либо возможности отражения
суммы в другой статье.
В зарубежной практике данный подход широко распространен в
бюджетных (правительственных) учреждениях, однако может применяется и
в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого
документального и фактического контроля и ограничения полномочий
руководителей нижнего и среднего звена в принятии конкретных
управленческих решений.
Бюджеты с временным периодом (LapsingBudgets). Этот бюджет
означает систему разработки бюджетов, в которой неиспользованный на конец
периода отчетного остаток средств не переносится на следующий отчетный
период.
Данная разновидность бюджета используется в большинстве
учреждений, т.к. дает возможность более четко контролировать деятельность
менеджеров и расход материальных, денежных и иных ресурсов компании,
пресекая «множительные » тенденции.
К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность
расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры
начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные
32
расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае
«недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на
соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил
тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в
России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов
производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы
ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего
объем производства или продаж.
Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет
какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество
охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от
количества проданных билетов.
Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить
эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а
играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем
(Incremental&Zero-Basebudgets). Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет,
который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему,
у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при
очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие
изменения по сравнению с устоявшимся процессом.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени,
затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные
недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных
участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении
бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.
Далее рассмотрим типовые стадии организации системы
бюджетирования на предприятии. [23,с.163]
1. Информационная структуризация. На первой стадии
33
осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При
правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта
задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После
ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе
бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили
предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это
только первый шаг в построении бюджетной системы.
2. Распределение функций бюджетного планирования. На
следующем шаге необходимо распределить планирование значений
бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ).
Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода
краткосрочного финансового управления - компетентность в определении
реальных значений бюджетных статей выше в месте их формирования, т.е. в
подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение
деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В
организационном плане здесь должна быть решена задача построения
регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических
показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие
на предприятии четких организационных регламентов.
3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная
система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой
ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров
финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель,
предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в
зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей,
делает систему бюджетирования работающей.
По первой главе можно сделать следующие выводы:
концепции формирования издержек производства раскрыты как
отечественными, так и зарубежными экономистами;
раскрыта экономическая сущность и классификации издержек