35
решения, консультироваться по вопросам эффективного решения узкого круга
вопросов;
3) стейкхолдеры с высоким уровнем заинтересованности в капитализации
предприятия, но низким уровнем воздействия на ее достижение способны
выступать в поддержку предприятия. По этой причине необходимо
информировать их обо всех важных решениях предприятия и привлекать к
обсуждению проектов развития предприятия, обеспечит его дополнительной
поддержкой в решении вопросов капитализации;
4) стейкхолдеры с низким уровнем воздействия на предприятие и низкой
заинтересованностью в его капитализации. Привлечение стейкхолдеров данной
группы для выполнения конкретных задач капитализации предприятия
считается целесообразным при наличии достаточного объема ресурсов.
Задача согласования интересов стейкхолдеров и минимизации конфликта
между ними следует закрепить за менеджером управления качеством стратегии
капитализации, который координирует на всех стадиях жизненного цикла
стратегию капитализации предприятия, которая предусматривает: определение
круга стейкхолдеров, планирование партнерства, заключение договоров,
реализацию договоров, оценку результатов с целью повышения качества
реализации стратегии капитализации предприятия путем учета интересов
заинтересованных сторон и достижения запланированных результатов
капитализации.
Таким образом, определяющим фактором капитализации предприятия
является противоречивость интересов стейкхолдеров. На этой основе
определены уровни воздействия стейкхолдеров, что позволяет учесть
приоритетность их интересов в процессе разработки стратегии и тактики
капитализации предприятия. Учет интересов стейкхолдеров позволяет
детализировать состав и последовательность этапов жизненного цикла
стратегии капитализации предприятия. Согласно современным методом
сопоставления мультипликаторов стоимость бизнеса определяется путем
36
умножения финансового результата предприятия на мультипликатор. Как
показатель финансового результата целесообразно использовать показатель
EBITDA, который указывает на эффективность операционной деятельности
предприятия или на действенность механизма предприятия, обеспечивается
такими составляющими: технологическая, кадровая, финансовая,
маркетинговая подсистемы и т.д.
37
2. Анализ методов и инструментов управления капитализацией компании
ПАО «Ростелеком»
2.1.Общая характеристика предприятия
ПАО «Ростелеком» – одна из крупнейших в России и Европе
телекоммуникационных компаний национального масштаба присутствующая
во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств
в России.
Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг
ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает
12,5 млн, а платного ТВ «Ростелекома» - более 9,4 млн пользователей, из
которых свыше 4,4 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт
«Интерактивное ТВ».
ПАО «Ростелеком» является безусловным лидером рынка
телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти
и корпоративных пользователей всех уровней.
Компания ПАО «Ростелеком» – признанный технологический лидер в
инновационных решениях в области электронного правительства, облачных
вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-
коммунальных услуг.
Стабильное финансовое положение ПАО «Ростелеком» подтверждается
кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне “BBB-”, агентства
Standard&Poor’s на уровне “BB+”, а также агентства АКРА на уровне
“AA(RU)”.
В соответствии с Уставом ПАО «Ростелеком» управление компанией
осуществляется общим собранием акционеров – высшим органом управления
компании, советом директоров, который избирается общим собранием
акционеров компании для осуществления стратегического руководства
компанией, президентом и правлением, которых назначает совет директоров
38
компании в целях обеспечения повседневного оперативного управления
компанией (Рисунок 4).
Рисунок 4. Организационная структура компании ПАО «Ростелеком»
Высший орган управления компании - общее собрание акционеров. В
39
2016 году общее собрание акционеров ПАО «Ростелекома» состоялось 21
июня. В своей деятельности совет директоров ПАО «Ростелекома»
руководствуется Уставом и Положением о совете директоров.
К компетенции совета директоров относятся вопросы стратегии развития
и общего руководства деятельностью ПАО «Ростелекома», за исключением
тех, которые в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных
обществах» являются исключительной прерогативой общего собрания
акционеров. Более детально полномочия совета директоров изложены в Уставе
и Положении о совете директоров компании.
Основные пять стратегических направлений развития ПАО
«Ростелекома» были сформулированы в 2013 году и нацелены на
фундаментальные преобразования внутри компании за счет оптимизации
традиционного телекоммуникационного бизнеса и поиска дополнительных
источников роста. В конце 2015 года к ним добавились задачи, связанные с
освоением перспективных рыночных сегментов, которые способны придать
допол-нительный импульс процессу трансформации «Ростелекома»в
интегрированного провайдера цифровых сервисов и платформ. За последние
несколько лет мы значительно продвинулись в направлении цифровой
трансформации, о чем свидетельствует рост доли цифрового сегмента в
выручке до 44 % в 2016 году.
Одна из наших приоритетных задач на ближайшую перспективу – это
продолжить работу над улучшением качества предоставляемых компанией
сервисов и развитием клиентского опыта. Это важный компонент нашей
стратегии, который требует дальнейшего совершенствования для роста уровня
клиенториентированности внутри компании и повышения ценности нашего
рыночного предложения для клиента. Простота и удобство пользования
услугами, возможность решения проблем клиента и получение
информационной и консультационной поддержки в любое время и через
различные каналы обслуживания (офисы, контактные центры, мультимедийные
40
каналы, функционал самообслуживания) – наши приоритеты в этом
направлении.
Ближайшим окружением компании ПАО «Ростелеком» являются
потребители, поставщики и конкуренты.
Потребителями продукции данного предприятия являются физические и
юридические лица. Продукция поставщиков удовлетворяет требования к
качеству, чего не всегда можно сказать о соблюдении условий договоров.
Рассмотрим конкурентов компании, рисунок 5.
Рисунок 5. Доли конкурентов на рынке, %
Таким образом, видим, что лидером на рынке является компания МТС ее
доля составляет 25%, у ПАО «Ростелеком» - 24%, у Мегафон - 18% и у
Вымпелком 16% рынка.
Показатели: 5 - отлично; 4 - хорошо; 3 - удовлетворительно; 2 - плохо;
1 - нет. (Таблица 4)
Таблица 4. Анализ конкурентов компании ПАО «Ростелеком»
Показатели
конкурентоспособности
ПАО
«Ростелеком»
Конкуренты
МТС
Мегафон
Вымпелком
Услуги
Качество
4
4
4
4
Собственное оборудование
4
5
4
5
Престиж
4
5
4
5
Уникальность продукта
3
4
4
4
Ассортимент
3
5
5
5
Цена
4
5
5
4
Скидки
4
4
4
4
25%
18%
24%
16%
17%
МТС
Мегафон
Ростелеком
Вымпелком
Прочие
41
Степень охвата рынка
3
4
5
5
Месторасположение
5
5
4
4
Технология производства
4
5
4
5
Реклама:
для потребителей
4
5
5
5
для посредников
4
5
4
4
стимулы для потребителей
4
5
5
5
Выставки
3
4
5
5
Персонал
3
5
5
5
АСУ персоналом
2
5
5
5
Мотивация персонала
3
5
5
4
Литература
5
5
5
4
Продвижение услуг по
каналам торговли
4
4
4
4
Обслуживание клиентов
5
4
4
4
Таким образом, по данным таблицы видим, что сильными сторонами
конкурентов являются:
1. Большой охват рынка.
2. Низкие цены.
3. Качество услуг.
4. Большой ассортимент.
5. Собственное производство.
6. Использование эффективных технологий производства
Слабые стороны:
1. Месторасположение.
2. Продвижение услуг по каналам.
Сильные стороны ПАО «Ростелеком»:
1. Месторасположение.
2. Реклама.
3. Обслуживание клиентов.
Слабые стороны ПАО «Ростелеком»:
1. Персонал.
2. АСУ.
3. Мотивация персонала.
42
Рассмотрим карту стратегических групп.
Высокий
Цена/
качество
Средний
Низкий
Специальный
Узкий
Широкий
Ассортимент
Рисунок 6. Карта стратегических групп
1. МТС
2. Мегафон
3. Вымпелком
4. ПАО «Ростелеком»
Таким образом, такие компании как МТС и Мегафон являются
основными конкурентами предприятия в отношении цена/качество.
Проведем сводный анализ внутренней среды компании. (Таблица 5)
Таблица 5. Анализ внутренней среды компании
Факторы внешней среды
Оценка качества
Важность
1
2
3
4
5
Высокая
Средняя
Низкая
1.Репутация предприятия в
обслуживании
потребителей
-
-
-
-
+
+
-
-
2.Доля рынка
-
-
+
-
-
+
-
-
3. Затраты на реализацию
услуг
-
-
-
+
-
+
-
-
1
2
4
3
43
4.Эффективность продаж
-
-
-
-
+
+
-
-
5.Качество услуг
-
-
-
-
+
+
-
-
6. Стиль руководства
-
-
-
-
+
+
-
-
7.Квалификация персонала
-
-
-
-
+
+
-
-
8. Корпоративная культура
-
-
-
-
+
-
+
-
9.Финансовая стабильность
-
-
-
+
-
+
-
-
10.Производственное
оснащение
-
-
-
-
+
+
-
-
11.Затраты на
обслуживание
оборудования
-
-
+
-
-
+
-
-
12.Способность
удовлетворить
покупательский спрос
-
-
-
-
+
+
-
-
13. Соблюдение сроков
-
-
-
-
+
+
-
-
Таким образом, можно сделать вывод, что компания обладает высоким
внутренним потенциалом, который помогает ей развиваться на рынке сбыта.
Есть, конечно же, определенные минусы, но при таком руководстве они скоро
перейдут в плюсы. Компании необходимо постоянно развиваться в виду
жесткой конкуренции на рынке, в этом плане разработка стратегии развития
позволит усовершенствовать деятельность компании и приобрести
конкурентные преимущества на рынке. Любое предприятие в результате
осуществления хозяйственной деятельности взаимодействует с внешней
средой. Чтобы эффективно функционировать предприятие должно быстро
адаптироваться под изменения внешней среды.
Проведя анализ внешней среды предприятия, сделаем сводный анализ
полученных данных. (Таблица 6)
Таблица 6. Анализ факторов внешней среды
Факторы внешней среды
Оценка качества
Важность
1. Покупатели
1
2
3
4
5
Высокая
Средняя
Низкая
Объем спроса по каждому
покупателю
-
-
-
+
-
+
-
-
Риск потери покупателя
-
-
-
-
+
+
-
-
44
Возможность привлечения
нового покупателя
-
-
-
-
+
+
-
-
2. Конкуренты
Преимущество
-
-
-
-
+
+
-
-
Слабость
-
-
-
+
-
-
+
-
3. Поставщики
Надежность
-
-
-
-
+
+
-
-
Необходимость отказа от
старого поставщика
+
-
-
-
-
-
-
+
Необходимость поиска новых
поставщиков
-
-
-
+
-
+
-
-
Ценовая политика поставщика
-
-
-
-
+
+
-
-
4. Законодательство
Устойчивость законов
-
-
-
+
-
+
-
-
Появление новых законов
-
-
-
-
+
+
-
-
Льготы
-
+
-
-
-
+
-
-
Ограничение
-
-
-
+
-
-
+
-
Рост тарифов
-
-
-
-
+
+
-
-
1. Технологический фактор
Возможность применения новых
технологий
-
-
-
-
+
+
-
-
2. Климатический фактор
Наличие сезонности
+
-
-
-
-
-
+
-
Возможность спада объема
продаж
-
-
+
-
-
+
-
-
3. Экономическая
обстановка в стране
Рост налогов в стране,
таможенных сборов и пошлины
-
-
-
+
-
-
+
-
Уровень безработицы
-
-
-
+
-
-
+
-
На данный момент основными факторами внешней среды, влияющие на
развитие компании, является риск потери покупателя, когда потребитель может
уйти в другую компанию, а также сильное давление конкурентов на рынке.
Постоянно происходит рост тарифов на ГСМ и коммунальные услуги.
Из положительных моментов следует отметить надежность и ценовую
политику поставщиков. На услуги, предоставляемые компанией, не оказывает
влияние фактор сезонности.
На базе диагностических этапов и полученной информации, зная
стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии