25
признавать свою ошибку/неправоту, это обстоятельство скорее подкрепит
доверие и уважение к нему и поможет нейтрализовать конфликт
19
.
Отметим следующее, какие бы не возникали конфликты на
предприятии, менеджеру необходимо быть готовым к любым оборотам
событий, так как каждый сотрудник — прежде всего человек, имеющий свое
собственное субъективное мировоззрение, характер и свои принципы.
Предупредить конфликты трудно, а иногда невозможно.
После того, как удалось ликвидировать конфликт, руководителю
необходимо оценить результат своих действий по нескольким критериям:
удовлетворение сторон конфликта, прекращение противодействия, изменение
позиции сотрудников, формирование у них навыков активного поведения в
подобных ситуациях в будущем.
Таким образом, конфликт является естественным явлением, бояться или
избегать его — не способ решения возникшей проблемы, а лишь ее отсрочка.
Чарльз Ликсон в своей книге «Конфликт. Семь шагов к миру» написал: «Если в
вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс»
20
.
19
Истратова О.Н., Эксакусто Т.В.. Справочник психолога-консультанта организации, издание второе. —
Ростов-на-Дону. Феникс, 2016
20
Ликсон Чарльз. Конфликт. Семь шагов к миру. — СПб.: Питер, 1997, 160 с.
26
1.2. Методы и технологии управления конфликтами в индустрии
гостеприимства
Управление конфликтами – это целенаправленные действия:
- по ликвидации причин, вызвавших конфликт;
- по изменению поведения участников конфликта;
- по поддержанию возможного уровня конфликтности, не выходящего за
контролируемые пределы.
Экспертами разработано большое количество рекомендаций,
относящихся к различным аспектам поведения личностей в конфликтных
обстоятельствах, к выбору соответствующих стратегий поведения и средств
устранения конфликта, а также управления ими.
Рассмотрим и проведем анализ существующих на практике
разновидностей методов управления конфликтами.
Уход от конфликта — самый известный метод управления
Суть этого метода управления конфликтом заключается в том, что
группа старается избежать конфликта, покидая «сцену» не только физически и
психологически, но и экономически. Его главное преимущество: решения этого
рода принимаются достаточно быстро.
Метод используется в случае бесполезности данного конфликта, когда
он не подходит к ситуации, имеющейся в организации.
Показание к использованию данного метода — достаточно высокая цена
издержек вероятного конфликта.
Причины использования этого метода:
- тривиальность проблемы, составляющая основу конфликта;
- давление более значимых обстоятельств;
- подавление разгоревшихся страстей;
- сбор вторичной информации и уход от принятия незамедлительного
решения;
27
- более действенный потенциал у второй стороны, способной устранить
конфликт;
- условия, при которых тема конфликта только косвенно касается сути
проблемы или, когда указывает на более существенные причины;
- боязнь перед другой стороной.
Характерное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода
от него:
- чаще всего непринятие существования проблемы конфликта в целом, и
надежде на то, что проблема пропадет сама собой;
- нежелание решения проблемы;
- использование медленных процедур для устранения конфликта;
- применение скрытности с целью ухода от конфликта.
Метод нельзя использовать в случаях:
- значимости проблемы (тогда уход похож на «страусиное» поведение);
- возможности долгого существования основ сложившегося конфликта,
так как применение метода возможно лишь на сравнительно короткое время;
- когда потеря времени в перспективе ведет к утрате инициативы и
значительным издержкам.
Принято считать, что итог конфликта при таком методе управления
можно отразить в схеме «выигрыш-проигрыш».
Метод бездействия — один из видов метода «ухода от конфликта»
Суть этого метода управления конфликтом: никаких действий и
расчетов не происходит вообще.
Данный метод возможен в условиях совершенной неопределенности, то
есть, когда нельзя предвидеть варианты развития событий.
Результаты этого метода непредсказуемы, хотя может быть и выгодный
для администрации или социальной группы поворот событий.
Метод уступок и приспособления.
Администрация идет на уступки за счет понижения своих претензий.
28
Этот метод применяется в эпизодах разрешения конфликтов:
- когда администрация замечает свою неправоту и когда ей выгоднее
принять предложения другой стороны, тем самым, показав рассудительность;
- когда предмет конфликта важен для другой стороны куда больше, а не
для Вас (следует удовлетворить требования противоположной стороны ради
будущей кооперации);
- когда отмечается очевидное превосходство другой стороны, и Вы ей
проигрываете;
- когда неизменность и стабильность являются наиболее важными.
Самый возможный исход метода: «проигрыш-выигрыш».
Метод сглаживания.
Этот метод разрешения конфликта, применяется в организациях,
направленных на совместные методы взаимодействия, а также в странах
традиционного коллективизма.
Метод представлен в случаях незначительного расхождения интересов в
условиях привычных моделей поведения людей в группе.
Метод образован на выделении общих интересов, когда различия
приуменьшаются, а на совместных чертах делается акцент: «Мы одна дружная
команда и не следует раскачивать лодку».
Возможный результат применения этого метода предполагает два
возможных варианта: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».
Метод скрытых действий.
Этот метод ликвидации конфликта используется, когда управлению
конфликтами необходимы, как считает администрация, скрытые средства его
нормализации.
Основания выбора этого метода:
- сложение экономических, политических, социальных,
психологических условий, делающих невозможным открытый конфликт;
29
- нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за страха потерять
имидж;
- неосуществимость привлечения другой стороны в конфликтные
действия по имеющимся правилам;
- слабая сторона подвергается высокому риску.
Результат метода зависит от опыта и возможностей противоположной
стороны и колеблется я от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта
«выигрыш-выигрыш».
Отрицательные итоги метода:
- скрытое или открытое сопротивление таким скрытым действиям;
- действия саботажа;
- распространение между работниками негативных настроений по
отношению к руководству;
- вероятность появления мощного социального конфликта из-за
скрытности.
Метод «быстрого решения»
Его суть: решение по объекту и проблеме принимается в кратчайшие
сроки, иногда и моментально.
Этот метод разрешения конфликта применяется:
- при отсутствии достаточного количества времени для принятия
решения в связи с появлением различных условий;
- когда одна из сторон в конфликте изменяет свои взгляды из-за
воздействия аргументов другой приобретенной новой «объективной»
информации;
- когда обе стороны хотят участвовать в поиске наиболее выгодных
вариантов решения;
- когда нет опасного усиления конфликтной ситуации и поэтому нет
нужды в скрупулезной выработке решений.
30
Самый возможный итог использования метода: ближе к модели
«выигрыш- выигрыш», но для этого нужно взаимное согласие сторон.
Его плюсы: скорость, взаимные уважительные позиции сторон в ходе
дискуссий, принятие решений на основе принципа консенсуса.
Метод компромисса.
Компромисс — это вид договора, в котором у обеих сторон одинаковые
точки зрения в рамках сложившихся разногласий и поля проблем.
В демократических странах этот метод является классическим в
ликвидации конфликтов
21
.
Основа метода: управление конфликтом средствами достижения
договоренности в ходе прямых переговоров сторон.
Метод компромисса используется в случаях:
- когда цели конфликта довольно важны, но тратить еще больше усилий
и средств на его продолжение нет видимой нужды;
- когда стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих
направленностях и имеют откровенно противоположные цели;
- достижения непостоянных договоров по комплексным проблемам;
- достижения рациональных решений в обстоятельствах, натиски
фактора времени;
- выхода из условий, когда партнерство или конкуренция не имеют
успеха;
- когда обе стороны полагают, что их цели возможно лучше осуществить
с помощью дискуссий на основе соглашений типа: «дай-возьми»;
- если у обеих сторон есть необходимое количество времени;
- ограниченности ресурсов;
- нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».
Технология метода:
- переговоры;
21
Михайлова О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. 2017, №4
31
- обе стороны вносят вклад в движение к компромиссу;
- поиск допустимых решений.
Ограничения для использования этого метода:
- не реалистичность изначально принятой позиции из-за ее неадекватной
оценки (например, преуменьшения);
- выбранное решение чрезмерно бесформенно и не будет
результативным;
- в случае оспаривания сторонами принятых обязанностей.
Итог компромисса: нет открыто проигравшей стороны и нет очевидно
победившей стороны
22
.
Плюсы метода:
- вероятность решения дискуссионных вопросов для конфликтующих
сторон;
- сосредоточение внимания на совместных интересах;
- применение объективных критериев в переговорах;
- в ходе переговоров формируется взаимное уважение обеих сторон друг
к другу;
- выявление взаимовыгодных решений.
Метод сотрудничества — конкурирующие стороны находятся в поиске
более выгодного варианта разрешения конфликтной ситуации
23
.
Используется в случаях:
- формирования интегративного решения, когда «корзины» проблем
обеих сторон имеют чрезмерную значимость для применения лишь
компромисса;
- когда одной из сторон необходимо выявление своих объективных
целей в конфликте;
22
Международный образовательный портал [Электронный ресурс] – Режим доступа. –
URL: http://www.maam.ru/ (дата обращения: 14.03.2019)
23
Конфликтология. Учебное пособие [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://uchebnik-
online.com/ (дата обращения: 14. 03.2019)
32
- выработки договора на основе принципа консенсуса;
- соблюдение принципа обязательности конфликтующих сторон и
умение применить процесс сотрудничества.
Характерные действия конфликтующих сторон:
- ориентация на решение проблемы;
- поиск интегрируемых решений;
- обнаружение ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;
- подход к конфликту как к вызову.
1.3. Особенности управления конфликтами в индустрии гостеприимства
Сфера гостиничного бизнеса - это сфера постоянной коммуникации, в
которой участвует группа людей. Чем эффективнее коммуникация, тем
успешнее будет развиваться компания (в данном контексте под словом
«компания» следует понимать гостиницу), процветает бизнес, наращивая
материальный и интеллектуальный капитал. Сложность управления в сфере
ресторанного бизнеса обусловлена возникновением новых задач, свойственных
только этому режиму развития.
Деятельность в рамках гостиничного бизнеса отличается повышенной
конфликтностью. Это происходит, во-первых, в связи с необходимостью
освоения новых образцов поведения. Во-вторых, расширение сфер конфликтов,
порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц в организации
или на предприятии.
Чтобы иметь успех на рынке, политика гостиничного комплекса должна
преследовать цель привлечения клиентов. Гость, который остался недоволен
обслуживанием или другими факторами, в ресторан не вернется. Тем более не
порекомендует друзьям и знакомым, которые являются потенциальными
клиентами. Любой, чья деятельность сосредоточена в ресторанной сфере,
должен уметь выступить в роли медиатора -профессионального посредника в
33
переговорах по разрешению конфликта, чтобы не допускать потерю клиентов.
Конфликты порой играют ключевую роль в жизни и индивида, и семьи,
и рабочего коллектива, даже государства и общества. Необходимо так же
отметить, что существует проблема конфликтов не только как негативного
явления, то есть причины возникновения споров, но позитивных качеств
конфликта, которые способствуют развитию организации.
Систематизация причин конфликтов, которые встречаются в отельном
бизнесе, дает возможность выделить:
1. Ограниченность ресурсов, с одной стороны, и попытки человека
взять для себя самое лучшее и в наибольшем количестве - с другой. Например,
конфликт может возникнуть в случае, когда работники отеля начнут
распределять время отпусков в летний период. В целом распределение ресурсов
существенной причиной конфликтных ситуаций, которые приходится решать
менеджерам разных уровней.
2. Противоречивость потребностей, желаний, интересов, целей или
ценностей. Такая причина конфликта может стать ведущей не только в
отношениях с отдельными посетителями, но и в целом в функционировании
внутренней среды отеля. Например, отдельные подразделения отеля, выполняя
свои задачи и беря ответственность за их реализацию, могут уделять мало
внимания целям всей организации; сотрудник службы охраны, выполняя свои
непосредственные обязанности, может не учитывать требование использования
форменной одежды и др.
3. Взаимозависимость обязанностей. Когда один человек или группа
зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например,
посетитель ресторана ждет свой заказ. Его доставляют не вовремя. Через
некоторое время эта информация попадает к администратору. Выясняется, что
причиной является несвоевременный завоз полуфабрикатов. Руководитель
связывается с организацией, с которой был заключен договор на
транспортировку полуфабрикатов, где сообщают, что машина выехала
34
своевременно. Выдвигается мысль, что она попала в затор. Выясняя причины
затора, можно, например, узнать об аварии. Итак, неправильная построение
организационной структуры; нечеткое распределение прав и обязанностей;
двойное, тройное подчинение работников и т.д. является важным аспектом
менеджмента, правильная организация которого позволит избегать конфликтов.
4. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации
является как причиной, так и следствием конфликта. Иногда не удается найти
виновного в недоразумении. Внутри предприятий отельной сферы плохая
коммуникация может быть обусловлена техническими, организационными,
психологическими, личностными и другими факторами, а несвоевременная,
неполная, недостоверная информация, ее сокрытие вызывают конфликты.
5. Низкая эргономичность рабочих мест. Такая причина вызывает
конфликт, когда выполнение должностного функции недостаточно
подкреплено необходимыми средствами: нет необходимой техники,
недостаточно пространство (например, для обслуживания клиента), шум, жара,
холод и т.д. Вследствие таких факторов повышается утомляемость,
раздражительность, возникают головная боль, стресс и агрессия. Все это
становится основой конфликта.
6. Нецелесообразен контроль. Трудно определить, какая форма контроля
должна преобладать: жесткая или мягкая. Одно можно утверждать точно:
неуместен (чрезмерный, или, наоборот, недостаточный) контроль приводит к
конфликтам. Если контролировать все действия работника отеля или
посетителя, то человек рано или поздно не выдержит: посетитель начнет
возмущаться, а сотрудник начинает хуже работать. С другой стороны,
бесконтрольность приводит к безответственности, что тоже становится
причиной конфликтов.
7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди по-разному
реагируют на конфликты: кто-то их избегает, кто считает источником прогресса
и при необходимых условиях воспользуется возможностью, кто-то имеет