35
- несовершенство процессов передачи, хранения, защиты целостности
информации и выдачи результатов обработки конечному пользователю.
Таким образом, на основании приведенных выше недостатков возникла
необходимость использования вычислительной техники, что позволит надежно
хранить, обрабатывать информацию и при этом резко снизить трудоемкость и
повысить достоверность и оперативность получения результатной информации.
В гостиничном менеджменте наступает эра автоматизации. Hi-tech
новинки в управлении зданием и бизнесом используются на благо повышения
доходности, так как способны сэкономить немало ресурсов.
Необходимость автоматизированного решения задачи включает:
1) Сама специфика работы отеля располагает к тому, чтобы менеджеры
подключали к бизнес-процессам искусственный интеллект, например, единая
система бронирования номеров для сетей уже не только оправдала себя, но стала
незаменимой.
2) Технологии позволяют более гибко и своевременно реагировать на
изменяющиеся условия рынка и быстрее формировать новые, пользующиеся
спросом предложения.
3) Наибольшей отдачи можно ожидать от повышения правильности
принятия управленческих решений, что достигается благодаря оптимизации
информации, используемой в управленческом процессе. Так, АС содержит
множество управленческих отчетов, представляющих данные в обработанном
для принятия решений виде. С получаемыми отчетами управляющий гостиницей
может более точно определить позиционирование гостиницы, динамику
изменения спроса и особенности предпочтений гостей, выявить наиболее
важных клиентов и подготовить для них персонифицированные предложения.
Выше описаны лишь некоторые возможности получения отдачи от
инвестиций в современные информационные технологии управления
гостиницами. Востребованность этих возможностей среди мини гостиниц растет
по мере того, как растет конкуренция и повышается профессионализм
36
гостиничных управляющих. Очевидно, что использование современных
технологий позволяет достичь повышения продаж, приверженности гостей и
эффективности работы персонала. Гостиница превращается в управляемое
предприятие, способное гибко реагировать на изменения в рыночной ситуации,
что делает вложение средств в технологии полностью окупаемым.
Подводя итоги оценки достижений, можно выделить преимущества
исследуемой гостиницы:
- большая заинтересованность в успехах;
- использование дополнительного капитала;
- обмен опытом;
- перспективы более эффективного управления предприятием.
Гостиница составляет серьезную конкуренцию гостиницам «старого
типа», поскольку они легче адаптируются к каждому клиенту, создавая своими
интерьерами атмосферу дома и уюта «вдали от родного дома». Все это позволяет
им занять прочное и конкурентное положение на рынке предлагаемых
разнообразных гостиничных услуг и в сфере туризма.
Состав инфраструктуры предоставления гостиничных услуг высокого
качества и ее дальнейшее развитие, и рост с учетом возможного потенциала
находится под постоянным вниманием администрации любой гостиницы.
Процесс управления персоналом гостиницы должен быть направлен в первую
очередь на качественное решение взаимосвязанных задач по обслуживанию
гостей, так как для данной отрасли главным критерием является предоставление
гостиничных услуг, качество которых целиком и полностью зависит от качества
работы гостиничного персонала.
От службы приема и размещения гостей в отеле зависит очень многое, но
особенно первое впечатление, полученное гостем при встрече и приеме, поэтому
основная задача руководителя данной службы состоит в том, чтобы
контролировать и координировать весь процесс приема и размещения гостя с
учетом всех особенностей гостиницы и работающего персонала, добиваясь
37
своими действиями непосредственно высокого качества управления трудовыми
ресурсами в сфере гостеприимства и сервиса. Благодаря своим миниатюрным
размерам гостевой дом имеет возможность существенно снизить свои
операционные затраты. Это касается в первую очередь затрат на заработную
плату персонала.
2.2. Количественный и качественный анализ персонала гостиницы
«Гостевой дом»
Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором
деятельности гостиницы «Гостевой дом» является кадровый потенциал, который
в свою очередь определяет успех фирмы. В таблице 7 представлен состав и
численность персонала организации за исследуемый период.
Таблица 7
Численность и структура персонала гостиницы «Гостевой дом» за
период 2016-2018 гг., чел.
Категория работников
2017 г.
2018 г.
Среднегодовая численность работников, всего
10
8
Работники, занятые в
основном производстве:
- директор
- бухгалтер
2
2
Работники, занятые в обслуживающем производстве:
- администратор
- горничные
6
5
Работники, занятые в дополнительном производстве:
- охранник
2
1
За исследуемый период наблюдается уменьшение персонала исследуемой
организации на одного охранника и одну горничную.
Динамика структуры персонала по возрасту в 2018 г. представлена на
рисунке 2.
38
Рисунок 2. Структура персонала по возрасту гостиницы «Гостевой
дом» в 2018 г.
Данные, приведённые на рисунке, свидетельствуют о том, что в 2018 году,
наибольший удельный вес работников был в возрасте от 31 до 40 лет 40-50 %, а
наименьший работников до 20 лет - 0,-0,4 %.
Образовательная структура работников гостиницы «Гостевой дом»
показана в таблице 8.
Таблица 8
Образовательная структура персонала гостиницы «Гостевой дом»
за 2017-2018 гг.
Образование
Количество,
чел.
Удельный вес,
%
2017
2018
2017
2018
Списочная численность работников на
конец года, чел
10
8
100
100
В т. ч. имеющие образование
Высшее
2
2
20
25
Среднее специальное
1
1
10
25
Профессионально-техническое
7
5
70
50
Общее среднее
0
0
0
0
Общее базовое
0
0
0
-
Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что в анализируемый период
работал персонал, преимущественно имея профессионально-техническое и
высшее образование. Работников с общим базовым и общим средним
39
образованием в 2017-2018 году в организации нет. Однако можно говорить о том,
что качественный состав работников судя по образовательной структуре
улучшился.
Наиболее важный, в том числе и для имиджа предприятия, показатель
текучести кадров. Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное
неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью
организации конкретным работником. В гостинице «Гостевой дом» текучесть
кадров слабо выражена (таблица 9).
Таблица 9
Динамика оборота рабочей силы в гостинице «Гостевой дом» в
2017-2018 гг.
Показатель
2017
г.
2018
г.
Абсолютное
отклонение
2018 г. к 2017 г.
1. Коэффициент оборота по приему, %
4,7
2,8
1,6
2. Коэффициент оборота по выбытию,%
0,8
1
-1,5
3. Коэффициент постоянства состава
персонала,%
79,7
85,1
0,3
4. Коэффициент текучести кадров,%
1,4
2,7
-0,7
В гостинице «Гостевой дом» коэффициент оборота по приему увеличился
на 1,6 % и составил 2,8%, то есть количество принятых составляет 2,8% от
общего числа работающих. Коэффициент оборота по выбытию уменьшился на
1,5% и составил 1%, то есть число уволившихся составляет 1 % от общего числа
работников. Превышение коэффициента приема над коэффициентом выбытия
говорит о том, что число рабочих мест увеличилось в течение лет и к концу 2018
г. штат полностью укомплектован.
Коэффициент постоянства состава персонала изменился незначительно и
его размер равен 85,1%. Это высокий показатель, характеризующий степень
стабильности трудового коллектива. Коэффициент текучести кадров за
исследуемый период сократился на 0,7% и составил 2,7%, что соответствует
эталонному значению.
40
2.3. Исследование причин возникновения конфликтов в гостинице и
эффективности их управления
Для анализа причин возникновения конфликтов в исследуемом мини-
отеле, прежде всего, отметим, что среднесписочная численность персонала
составляет 42 человека. Структура персонала отеля на конец 2018 г.
представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Структура персонала мини-отеля конец 2018 г.
Квалифицированный уровень во многом зависит от возраста, образования
и опыта работы сотрудников. Поэтому в процессе количественного анализа были
рассмотрены изменения в составе персонала по возрасту, образованию и опыту.
Возрастная структура сотрудников представлена путём группировки в таблице
10.
Таблица 10
Возрастная структура сотрудников 2016-2018 гг. (в % к общей
численности)
Возраст, лет
2016
2017
2018
20-29
11,9
11,4
10,6
30-39
35,2
36,5
36,4
40-49
36,1
36,6
37,8
50-54
10,8
9,5
9,4
55 и старше
6,0
6,0
5,8
17%
52%
31%
Руководители
Врачи
Обслуживающий
персонал
41
Из данных таблицы 10 видно, что в отеле наибольшая процентная доля
приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт
сокращения доли группы 20-29 и 50-55 летних. Также значительно
увеличивается доля группы 30-39 летних сотрудников отеля.
В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективности
работы отеля, так как 40-49 летние рабочие - это люди с высокой степенью
квалификации, стажем и опытом работы. Но с другой стороны, чем больше
молодых кадров в отеле, тем больше новых идей и предложений.
Данные анализа состава сотрудников отеля по опыту работы представлены
на рисунке 4.
Рисунок 4. Характеристика персонала отеля по опыту работы
Как показано на рисунке 4 большинство сотрудников (46%) имеют опыт
работы более 10 лет, 26% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 20%
сотрудников - менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это говорит о
высокой квалификации персонала в отеле, и в то же время наглядно
подтверждает отсутствие обновления кадрового состава.
Для выявления причин возникновения конфликтов в отеле было проведено
анкетирование сотрудников, в котором приняло участие 35 человек.
Частота возникновения конфликтных ситуаций в отеле представлена на
рисунке 5.
8%
20%
26%
46%
Без опыта работы
до 5 лет
5-10 лет
более 10 лет
42
Рисунок 5. Динамика трудовых споров в отеле
По данным проведенного анкетирования, очевидно, что 3 человека (8%)
утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы; 6
человек (18% сотрудников) указали, что конфликтные ситуации возникают
очень часто; 17 человек (48%) - часто; 9 человек (26%) отметили, что
конфликтные ситуации достаточно редки.
Также, исходя из результатов анкетирования, выяснилось, что в клинике:
75% - подчеркнули наличие противоречий интересов сотрудников, их
функций в трудовой деятельности;
68% - отметили неэффективность организации трудовой деятельности;
25% - не довольны условиями труда;
8% - не довольны нынешним руководителем.
Данные анкетирования представлены на рисунке 6.
8%
18%
26%
48%
Очень редко
Очень часто
Редко
Часто
43
Рисунок 6. Результаты анкетирования
Исходя из данных, приведенных на рисунке 6 видно, что большинство
сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов
противоречие интересов сотрудников, их функций в трудовой деятельности. И
68% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.
Это могут быть конфликты между заведующим отелем и заместителями
заведующего отелем. Данные конфликты появляются часто из-за недостатка
времени у заведующих на выполнение возложенной на них работы. Этот
конфликт разрешается распределением работы между всеми заведующим
отелем. Между группами или личностью и группой конфликты возникают, как
правило, редко, поскольку обычно внутри коллектива царит полное
взаимопонимание.
На основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда
персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы
сотрудников, и их функций в трудовой деятельности.
25 % опрошенных недовольны условиями труда:
- устаревшее оборудование;
- неудовлетворительное состояние рабочих мест;
- возможность травматизма в процессе работы.
75%
68%
25%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Противоречие
интересов
работников, их
функций в
трудовой
деятельности
Неэффективная
организация
трудовой
деятельности
Недовольство
условиями труда
Недовольство
руководителем
44
8 % опрошенных сотрудников недовольны руководителем. Причинами
этого могут быть:
- личные амбиции сотрудника;
- недовольство заработной платой;
- недовольство стилем руководства.
Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в
клинике по следующей формуле:
К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n
(1)
где, К - коэффициент социальной напряженности;
х1 - противоречие интересов сотрудников (доля неудовлетворенности);
х2 - фактор организации трудовой деятельности (доля
неудовлетворенности);
х3 - условия труда (доля неудовлетворенности);
x4 - неудовлетворенность руководством;
n - количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у
половины опрошенных.
Отсюда, К = (0,75+0,68+0,25+0,08) /2=0,88
Значение К = 0,88 соответствует неудовлетворенности 88% от количества
опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-
психологической напряженности в трудовом коллективе.
Таким образом, основными причинами возникновения конфликтов по
данным проведенного анкетирования в отеле являются:
- наличие противоречий интересов сотрудников, их функций в трудовой
деятельности;
- неэффективность организации трудовой деятельности;
- неудовлетворительные условия труда;
- недовольство сотрудников руководителем отеля.