45
Большинство информации о финансовых показателях и показателях
загрузки номерного фонда скрыты, однако мы смогли найти информацию о
рейтинге отелей по реализации номерного фонда за 2018 год. В рейтинге
принимали участие, как отели междугородних гостиничных сетей, так и отели
федеральных, региональных и местных операторов категорий 5*, 4* и 3*.
«Грин Парк Отель» составляет хорошую конкуренцию не только гостиницам
3*, но и первоклассным отелям категории 5* .
Анализируя экономические показатели деятельности отеля « Грин
Парк», можно сделать вывод о стабильном положении предприятия на рынке
гостиничных услуг. За период 2017-2018 года доход от реализации услуг
гостиничного предприятия увеличился на 2341 тысячу рублей и на 1882
тысячи рублей за счет роста доходов от продажи номеров-путевок. Снизился
темп роста выручки от реализации платных услуг с 19, 86 до 11,0 миллионов
рублей. Выручка от платных услуг уменьшилась на 8230 тысяч рублей, что
связано, по –видимому, связано со снижением платежеспособности населения
в целом и слабыми сторонами внешней и внутренней среды отеля (таблица
2.2). Себестоимость продукции повысилась на 7440 тыс. руб., но при этом
осталось на том же уровне отношение выручки и затрат. Годовой Фонд
оплаты труда за год вырос на 414 тыс руб., отмечено повышение
производительности труда на 0,91 % за год. Резкого колебания данных
показателей по годам не наблюдается. Таким образом, деятельность
гостиницы "Грин Парк Отель" можно охарактеризовать как стабильную.
Проведем анализ сильных и слабых стороны гостиничного предприятия
«Грин Парк Отель». Проанализировав сильные и слабые стороны
гостиничного предприятия, (таблица 2.2), можно сказать, что для того чтобы
отель оставался на плаву, он должен поддерживать и совершенствовать свои
сильные стороны, а также минимизировать слабые. «Грин Парк Отель»
обладает хорошим потенциалом, и поэтому очень стабилен в условиях
конкуренции. К тому же у отеля неплохие показатели выручки и объему
продаж.
46
Анализ сильных и слабых сторон гостиничного предприятия
Таблица 2.2
Внутренняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны
- расположение в центре города;
- хорошо развита инфраструктура;
- близость к крупным
транспортным развязкам;
- широкий ассортимент услуг;
- близость к живописным местам
отдыха (Зеленая роща);
- предоставление пакета бизнес-
услуг для деловых клиентов;
- гибкая система тарифов и скидок;
- наличие собственного сайта;
- хороший имидж гостиницы;
- высокие показатели объемов
продаж;
- регулярное повышение
квалификации персонала;
- высокое качество обслуживания;
- хорошее соотношение «цена -
качество»; - организация
мероприятий: конференций,
банкетов.
- большое расстояние до
аэропорта;
- постоянный шум из-за
близости к центру города;
- недостатки оснащенности
номеров;
- не большой ассортимент
завтраков;
- нехватка стратегических данных
направления развития отеля;
- просчеты в маркетинге;
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
- расширение линейки услуг;
- реконструкция; - повышение
квалификации сотрудников;
- использование инновационных
технологий;
- повышение категории отеля;
- продумывание системы
ценообразования, тарифов и
скидок;
- взаимодействие с другими
организациями, увеличение числа
партнеров;
- увеличение загрузки через
активное участие в жизни города;
- разработка стратегии
долгосрочного взаимодействия с
клиентами.
- близость гостиниц-конкурентов;
- нестабильная экономическая
ситуация в стране;
- нестабильная политическая
ситуация в стране, ограничения во
взаимодействии с другими
странами;
- сезонные колебания спроса;
- постоянный рост гостиничного
рынка.
47
2.2 Анализ конфликтных ситуаций в отеле « Грин Парк»
Отель является многофункциональной организацией, отделы которого
должны четко и слажено работать. Один из главных разделов деятельности
отеля- это работа с клиентами. Здесь вплотную сотрудничает персонал всех
уровней. Переданные вовремя одним менеджером сведения обеспечивают
профессиональное выполнение своих функций другими работниками.
На деле периодически происходят нарушения сроков и очередности
выполнения услуг, что вызывает справедливое недовольство клиентов.
Причину этих накладок каждый из менеджеров видит, как правило, в
неверных действиях коллег. В каждом конкретном случаев выявить
действительно виновного работника не всегда удается. Это, конечно, не
улучшает психологическую атмосферу в отделе по работе с клиентами, и в
итоге косвенно неблагоприятным образом отражается на работе отеля в целом.
Очень важно провести анализ конфликтной ситуации, из чего будет
вытекать метод управления ей, определится прогноз последствий и будет
принято оптимальное решение по устранению отрицательных последствий.
Мною был проведен анализ некоторых случаев допущения ошибок
сотрудниками. Рассмотрим несколько примеров конфликтов в отеле,
происшедших в организации. В отеле случаются производственные
(межличностные, межгрупповые) конфликты, по линии руководитель -
подчиненный или подчиненный – подчиненный. Так, один из них – конфликт
из-за неясностей в определении обязанностей работников и сроков их
исполнения, что является производственным конфликтом.
Пример 1. В отель прибыл гость в 15-00, который заказал ужин в номер
на двоих с указанием конкретного меню, менеджер-стажер не сообщил
своевременно в службу питания о времени и составе блюд. В итоге повара
ресторана с опозданием выполнили заказ клиента и не в полном объеме.
Следующий случай отражает субъективный аспект неблагоприятных
человеческих взаимоотношений. К этим проявлениям относится склонность
настаивать на своем мнении, неумение выслушать оппонента, и
48
категоричность в суждениях, привычка обвинять партнеров и многие другие
отрицательные качества человека.
Пример 2. При общении со своими подчиненными один из
руководителей отдела использовал грубый приказной тон при отдаче
указаний. Он совсем не учитывал, что все сотрудники отдела- это
высококвалифицированные специалисты, хорошо знают свое дело. Начальник
требовал выполнить все задания сразу и срочно. Он предъявлял к сотрудникам
необоснованно повышенные требования, в результате чего ухудшался климат
в отделе.
Сотрудники не решались высказать претензии своему начальнику, так
как боялись репрессивных мер с его стороны (депремирования). Эта ситуация
продолжалась не долго, и один из сотрудников не выдержал и потребовал
прекратить с ним общаться в грубой манере, за ним последовала подобная
реакция со стороны других починенных.
В итоге претензии к данному руководителю были озвучены
вышестоящему начальству.
Пример 3. В одном из дружных отделов сложилась нестабильная
психологическая обстановка по причине того, что внезапно один из
сотрудников стал отдаляться от всех, держаться особняком, из-за чего в
дальнейшем стали возникать конфликты. Менеджер по персоналу сначала
побеседовала с этим сотрудником. Она узнала, что у данного сотрудника есть
семейная проблема, и он отдалился от коллектива, чтобы разобраться в себе.
Менеджер по персоналу провела беседу с коллективом и объяснила
сотрудникам, что надо дать время коллеге на осмысление своей семейной
ситуации. После беседы с сотрудниками конфликтная ситуация была
исчерпана.
Пример. 4. Данная ситуация возникла при приеме нового менеджера по
работе с туроператорами. Вначале он качественно выполнял все возложенные
на него обязанности, но позднее его амбициозность привела к появлению
конфликта между турфирмой и отелем. Ведя деловые переговоры и заключая
49
договора, он не считался с этическими нормами, однако его действия
увеличивали прибыль. При получении этой информации генеральный
директор поручил менеджеру по персоналу разобраться в данной ситуации.
При проведении беседы с амбициозным коллегой менеджер попыталась
использовать такие методы управлением конфликтом, как компромисс,
сглаживание, убеждение, но к положительным результатам это не привело. На
предложение уволиться по собственному желанию этот сотрудник ответил
согласием, что и было сделано. Руководство уладило разногласие с
туроператорами, проведя переговоры на взаимовыгодных условиях, в
результате которых конфликт был исчерпан.
Пример 5. Иностранный гость прибыл в Екатеринбург для бизнес-
встреч в данной гостинице. Он заблаговременно через своего секретаря
забронировал номер со всеми удобствами и интернетом в номере, что и было
сделано в срок. Однако, приехав в отель, гость был неприятно удивлен в связи
с тем, что интернет в номере был не исправен, а другие номера с интернетом
были забронированы.
Администратор разобрался в ситуации. Один из номеров должен был
освободиться в ближайшие полтора часа. В это время клиенту предложили
отобедать в ресторане за счет заведения в качестве моральной компенсации.
Администратор действовал оперативно, вызвал инженера компьютерной
службы, неполадки были устранены в течение получаса, и клиент после обеда
приступил к работе в номере. Конфликтная ситуация была разрешена в
короткий срок, и клиент не проявил неудовольствия, имидж гостиницы «Грин
Парк» в этом случае не пострадал.
При анализе рассмотренной ситуации необходимо сделать выводы о
необходимости улучшения функционирования компьютерной службы.
Последствия конфликтов – это некачественное выполнение работы,
ссоры между работниками, сбои в работе, потеря клиентов.
50
2.3 Анализ деятельности по управлению конфликтами в отеле
«Грин Парк»
Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет
следующие основные этапы:
1) осознание конфликта и первичная оценка ситуации;
2) анализ конфликта и поиск его подлинных причин;
3) поиск возможных путей завершения конфликта;
4) выбор наиболее эффективных способов разрешения конфликта;
5) проведение целесообразных организационных мероприятий.
Для проведения анализа используются такие инструменты, как
проведение анкетирования, позволяющее провести количественный анализ
ситуации на предприятии (анкеты представлены в Приложении 1). Мною было
проведено несколько анкетирований персонала по разным направлениям.
По возрастному составу респонденты распределились следующим
образом. На диаграмме 2.1 наглядно представлен возрастной состав
коллектива отеля « Грин Парк".
Диаграмма 2.1- Возрастной состав коллектива отеля «Грин Парк»
23%
62%
10%
5%
Возрастной состав коллектива
отеля "Грин Парк".
20-30 лет
30-40 лет
40-50 лет
50 и более лет
51
По возрасту преобладающей является категория сотрудников в возрасте
30-40 лет. Это достаточно молодые, но опытные сотрудники со стажем работы
в сфере гостеприимства. За ними идут коллеги более молодого возраста 20-и-
30-и лет (23 %), энергичные, проворные, перспективные. Группа коллег в
возрасте 40-50 лет-это надежные, стабильные сотрудники. Костяк коллектива,
этой возрастной категории наименее свойственна текучесть кадров и
склонность к конфликтам. Замыкают «процентное деление» люди 50 и более
лет. Это профессионалы своего дела, наставники, которые являются опорой
руководства и хранителями лучших традиций гостеприимства.
Диаграмма 2.2 характеризует гендерный состав коллектива отеля « Грин
Парк».
Диаграмма 2.2- Гендерный состав коллектива отеля «Грин Парк»
Гостиница «Грин Парк» относится к гостиницам среднего масштаба,
поэтому количество сотрудников в ней достаточно большое. Среди
70%
30%
Гендерный состав коллектива в отеле "Грин Парк"
мужщины
женщины
52
работников гостиницы преобладают женщины, отсюда доля инициирования
ими конфликтов на предприятии и их участие в них является преобладающим.
В обиходе есть много определений, поговорок и сленговых выражений
по поводу женского коллектива, встречаются особо умелые мастерицы
затевать ссоры и постоянно скандалить, превращая скандалы в стиль своей
жизни. И даже, по моему небольшому опыту, если конфликтуют мужчины, то
все равно, прежде всего, «ищите женщину», третье заинтересованное лицо.
Преобладание женщин в коллективе отеля «Грин Парк» незначительно
отзывается на конфликтности коллектива благодаря грамотной работе
кадровиков, тщательно подбирающих персонал. Учитываются рекомендации с
прошлого места работы, учебы, назначается испытательный срок для вновь
принятых на работу, проводится собеседование и анкетирование. Диаграмма
2.3 отражает частоту возникновения конфликтов в ООО « Грин Парк отель».
Диаграмма 2.3- Частота возникновения конфликтов в отеле « Грин
Парк»
70%
7%
23 %
Частота возникновения конфликтов в отеле "Грин Парк"
1 раз в месяц
1 раз в квартал
1 раз в полгода
53
Если конфликты в коллективе возникают один-два раза в месяц, то это-
высокая частота, и если бы она превалировала, то коллектив постоянно бы
находился в конфликтах, и они угрожали бы его стабильности и развитию. К
счастью, с такой частотой конфликты в отеле «Грин Парк» возникают в малом
проценте случаев (7 %). Один раз в квартал возникают конфликты в 23 %
случаев, наибольший процент конфликтов происходит с меньшей частотой
возникновения - один раз в 6 месяцев, что составляет 70 % от всех случаев.
В целом можно сделать вывод о средней частоте возникновения
конфликтов. Это говорит о том, что в коллективе имеются в наличии
проблемы, которые могут провоцировать конфликты. Однако такое
количество конфликтов может быть улажено, и не принесет ощутимого
ущерба предприятию « Грин Парк». По результатам анализа полученных
данных, наиболее весомым для коллектива в возникновении конфликтов
являются межличностные отношения, доля их в процентах составляет-40 %.
Так как доля женщин в коллективе составляет большинство, женщины чаще
вступают в конфликты между собой из-за распределения обязанностей,
размера поощрений, трудовой нагрузки. Периодически к выяснению
отношений приводит недовольство сотрудника графиком работы, большее
количество ночных смен, расширение круга обязанностей, неприятие
нововведений руководства со следующим изменением стереотипа в работе,
места работы. Вывод из зоны комфорта всегда чреват негативной реакцией
сотрудника. Далее по значимости идут конфликты из-за нехватки ресурсов,
они составили 25 %. Значительный вклад вносят конфликты между личностью
и группой (20 %). Они возникают по разным причинам. Часто неформальный
лидер в коллективе имеет мнение, отличное от коллектива по ряду вопросов,
касающихся методов и сроков выполнения поставленных задач.
Анализ состояния управления конфликтами в отеле «Грин Парк»
показал, что основными их причинами являются:
1. Нарушение в работе системы коммуникаций в организации.
Несвоевременная или неправильная передача информации является как
54
причиной, так и следствием конфликта. Грамотно построенная система
коммуникаций даёт возможность эффективного функционирования
организации в целом.
2. Нарушение этики общения между начальником и подчиненными.
3.Отсутствие знаний этического поведения сотрудника (или скорее
игнорирование им оных) в создавшейся конфликтной ситуации, что может
привести к падению имиджа отеля.
4. Ненадлежащее выполнение специализированными подразделениями
их функциональных обязанностей, что может привести к сбоям в работе всего
других отделов предприятия и, как следствие, привести к возникновению
конфликтов.
В первом случае предметом конфликта являются противоречия между
отделами, субъектом конфликта является сотрудник отдела приема клиентов,
своевременно не передавший информацию о пожеланиях клиента. Основной
проблемой является ненадлежащее выполнение сотрудником своих
функциональных обязанностей. Руководство выбрало для разрешения такого
конфликта организационный метод- провело по отделам собрания,
посвященные необходимости неукоснительного соблюдения функциональных
обязанностей сотрудниками. Кроме того, провинившийся сотрудник был
лишен премии. В результате проведенного анализа четко определены и
описаны должностные обязанности каждого менеджера. Разработанный
график оборота внутренних документов между отделами стал строго
регулировать время передачи информации между его отделами, и конкретно
были определены ответственные за исполнение каждого пункта. Введен
ежедневный контроль за всеми выполняемыми заказами. До клиента были
доведены сведения о принятых мерах и проведенных мероприятиях, было
принесено извинение и подарен десерт к вечернему столу.
Во втором конфликтном случае при нарушении этики общения между
начальником и подчиненными для поддержания нормальной обстановки в