25
благоприятное, но дисфункциональное, поскольку результаты будут намеренно
занижены.
При сравнении отношений между группами опасно пользоваться только
одной переменной, поскольку на эти отношения обычно оказывает влияние
сложная система факторов.
Предположим, что небольшая электронная компания состоит из двух
основных отделов – производственного и исследовательского. Ясно, что работа
каждого отдела очень важна для другого. Однако для компании один из этих
отделов должен рассматриваться как более важный. Если производственный
отдел имеет большее влияние на принятие решений, которые затрагивают как
производственный, так и исследовательский отделы (то есть какие проекты
должны разрабатываться, распределение фондов, производственные линии), и в
то же время исследовательский отдел считает себя более важным в компании,
то поведенческим результатом будет трение. С другой стороны, если
восприятие исследовательским отделом статуса производственного отдела
будет соответствовать его влиянию на принятие решений, то трений скорее
всего не будет.
Вопрос о том, стоит ли рассматривать эти расхождения как
функциональные или дисфункциональные, благоприятные или угрожающие,
должен решаться в зависимости от ситуации. В нашем примере весьма
возможно, что расхождение будет рассматриваться как дисфункциональное, так
как оба отдела неохотно будут обмениваться информацией, идеями или
проблемами, потому что каждый из них будет оспаривать свой приоритет перед
другим. Исследовательский отдел может чувствовать себя в угрожающем
положении, поскольку он считает, что производственный отдел имеет слишком
большое влияние на решения, которые относятся к исследовательскому отделу.
Производственный отдел может рассматривать свое положение как
благоприятное, но одновременно видеть угрозу своему положению в
отсутствии согласия исследовательского отдела относительно своего статуса.
26
То, насколько важными считает группа некоторые параметры другой
группы, повлияет на ее поведение по отношению к этой группе. Почти не имеет
значения тот факт, воспринимает ли группа данную переменную как
функциональную или как дисфункциональную, благоприятную или
угрожающую, если она не считает ее важной. Группы могут полностью
игнорировать угрозы, если они воспринимают их как незначительные, но вести
себя очень агрессивно, если даже небольшую угрозу они считают чрезвычайно
опасной для своего положения или роста, указывает Дорохова А.В.
Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций в самом
приближенном виде показана на рисунке 1.
Рисунок 1 Управление конфликтной ситуацией
В соответствии с рисунком 1 последовательность действий по
преодолению конфликтных ситуаций складывается из выявления конфликта,
установления источника конфликта, определение проблем в категориях целей,
определение возможных решений, структурная или межличностная
Выявление конфликта
Установление источника конфликта
Определение проблем в категориях целей
Определение возможных решений
Структурная и/или межличностная
управленческая реакция на ситуацию
Оценка функциональных и
дисфункциональных последствий
27
управленческая реакция на ситуацию, оценка функциональных и
дисфункциональных последствий.
Межличностный конфликт - взаимные враждебные осознанные действия
между партнерами по общению или взаимодействию. В межличностных
конфликтах происходит обмен обвинениями. Как правило, в происходящем
конфликте есть вклад обоих, но обвинение утверждает, что один (обвиняющий)
«белый и пушистый», а во всем виновата другая сторона.
Как правило, обвинение - это снятие ответственности с себя и
перекладывание ответственности на другого. Обвинение является ярко
выраженным конфликтогеном, вопрос не решает и только накаляет обстановку
еще больше.
Основной причиной межличностного конфликта является
несовместимость интересов, эмоциональная напряжённость. Несовместимость,
возникающая в результате психологической нагрузки по мнению Линчевского
Э.Э - это сочетание различных характерных черт, эмоций у
взаимодействующих лиц, противоположные взгляды на текущую
действительность, идеологические установки и прочее
13
.
К личностным причинам конфликтов по мнению Кошелева
А.Н.относятся:
− индивидуально-психологические особенности участников;
− низкий уровень социально-психологической компетентности;
− недостаточная психологическая устойчивость;
− плохо развить способность к эмпатии;
− завышенный или заниженный уровень притязаний;
− холерический тип темперамента;
− чрезмерная выраженность отдельных черт характера.
Конфликт между личностью и группой - это противоречие, возникшее
между индивидуумом и социальной группой. Явление это довольно
13
Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах / Э.Э. Линчевский - СП б: изд-во Военмеха,
2014. – 66 с.
28
многоплановое, так как взаимоотношения в конкретной группе выстроены в
определенную систему, подчиняются гласным и негласным правилам, с
наличием формального и неформального лидера и прочее. Поэтому
возможность возникновения в группе конфликта возрастает в несколько раз.
По мнению Волкова Б.С. чаще всего в основе появившегося разногласия
лежат попытки изменения внутригрупповых правил и норм. Это процесс
довольно непростой, даже если члены группы понимают необходимость
перемен. Особенно острым становится конфликт в том случае, если правила
пытается изменить один человек
14
.
Исходя из основы конфликта, можно определить причины,
побуждающие человека нарушать общегрупповые нормы и правила:
− преднамеренное нарушение правил, с целью защитить собственные
интересы и ценности;
− случайное их несоблюдение, так как либо человек является новичком
в группе, либо не усвоил существующие там правила в полной мере;
− невозможность следования установленным нормам по ряду причин;
− возникновение противоречия между групповыми ожиданиями и
ожиданиями конкретной личности;
− разногласия по конкретным целям, задачам и способам их
реализации;
− конфликт из-за желания занять лидерство конкретной личностью в
конкретной группе;
− конфликт между руководством и группой;
− - желание группы найти виновника (мнимого или реального) в
неудачах, постигших деятельность коллектива.
Формами, в которых проявляется конфликт между личностью и группой
встречаются самые разнообразные к ним можно отнести следующие:
− использование санкций внутри конкретной группы;
14
Волков Б.С. Конфликтология: уч. пособие для студ. высших уч. завед / Б.С. Волков, Н.Д. Волкова. Изд. 3-е
исп и доп. М.: Академический проект; Фонд "Мир", 2014. – 247 с.
29
− абсолютное прекращение общения участников группы с
индивидуумом;
− высказывание резкой критики; существенное ограничение общения;
− эйфория, проявляемая со стороны конфликтующего.
Существует определенная схема того, как разрешить конфликт между
личностью и группой. Она состоит из этапов управления и соответствующих
каждому этапу управленческих действий:
1. Прогнозирование конфликта. Если грамотно подойти к реализации
всех действий, то еще на этой стадии можно разрешить конфликт, просто не
допустив его. Для этого необходимо изучение психологических и
индивидуальных особенностей участников группы, индивидуальная работа с
формальными и неформальными лидерами, сбор, учет и анализ группового
мнения, их ценностей. Немаловажно понимание предвестников намечающегося
конфликта, его первых симптомов. Примерами таких зачатков могут служить:
критические высказывания в адрес личности, решившей противостоять группе,
ограничение общения с этим индивидом.
2. Если конфликт удалось спрогнозировать, то его возможно
предупредить. Для этого стоит тщательно проанализировать причины
конфликта, предпринять определенные меры. Они могут быть как
педагогическими (разъяснение, беседа, напоминание правил поведения внутри
социальной группы), так и административными (перевод участников конфликта
в разные подразделения, штрафы и прочее).
3. Если конфликт все же произошел, то необходимо его грамотное
регулирование. Для этого в первую очередь важно, чтобы все участники
признали его реальность. После этого проводится работа с обоими субъектами
взаимодействия конфликта на предмет поиска возможных путей выхода из
него.
4. Заключительный этап – это разрешение возникших противоречий.
Здесь имеется два способа: либо сам индивид, вступивший в конфликт,
признает свои ошибки и исправляет их, либо эта он покидает группу.
30
Таким образом, чтобы эффективно управлять конфликтами менеджеру
необходимо:
− определить вид конфликта;
− определить причины конфликта;
− определить особенности конфликта;
− применить необходимые способы решения конфликтов.
Главными задачами в управлении конфликтами являются:
− при возникновении целевых конфликтов необходимо совместимости
личных и организационных целей;
− при возникновении ролевых конфликтов необходимо учитывать их
типы, требованиям к ролям, которые человек играет одновременно.
1.3 Методы управления конфликтами в организации
Создание уютной обстановки для общения членов коллектива между
собой с целью устранения конфликтов, поддержка сотрудничества как
универсальный способ недопущения и профилактики конфликтов, поддержка и
укрепление сотрудничества, отношения взаимовыручки является центральной
проблемой всей стратегии предупреждения конфликтов. Предупреждение
конфликтов носит комплексный характер и включает методы социально-
психологического, организационно-управленческого и нравственно-этического
характера.
Самыми значимыми из социально-психологических методов,
ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей,
являются следующие:
Метод согласия, который предполагает проведение мероприятий,
направленных на привлечение потенциальных конфликтующих в всеобщее
дело, в процессе осуществления которого у вероятных противников появляется
область общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают
сотрудничать и вместе решать имеющиеся проблемы.
31
Метод доброжелательности, симпатии, развития способности к
сочувствию к другим людям, к пониманию их внутреннего состояния
предполагает выражение нужного соболезнования коллеги по работе,
готовность оказать ему практическую поддержку
.
Использование этого метода
в особенности важно в кризисных ситуациях, когда выражение сожаления и
соболезнования, оперативная информация о событиях, которые происходят,
приобретают особо важное значение.
Метод сохранения репутации партнера - это уважение к его достоинству
считает Гришина Н.В.
В случае возникновения всяких разногласий, которые могут
инициировать конфликт, важнейшим методом предупреждения негативного
развития событий является признание достоинства партнера, выражения
должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет
противоположной стороны, мы тем самым стимулируем соответствующее
отношение его к нашему достоинству и авторитету.
Метод взаимного дополнения предполагает направленность на такие
способности партнера, которыми не обладаем мы сами. Да, и люди творческие
зачастую не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Но все-таки
для успеха дела нужны и те, и иные. Метод взаимодополняющий особенно
важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае оказываются
очень прочными.
По мнению Самоукина Н.В. Метод недопущения дискриминации
людей требует уклонения от подчеркивания преимущества одного партнера
над другим, а еще лучше и других различий между ними. С точки зрения
профилактики конфликтов метод имеет преимущества, позволяя избежать
появления таких негативных эмоций, как чувство обиды.
Метод психологического подъема по мнению Ликсона Ч предполагает,
что настроение людей, их чувства поддаются регулированию, требуют
определенных навыков общения и поддержки. Для этого практика выработала
массу способов: юбилеи, презентации, различные формы проведения членами
32
трудовых коллективов коллективного отдыха. Эти и аналогичные им
мероприятия снимают психологическую напряженность, способствуют
эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства, взаимные симпатии и
создают морально - психологическую атмосферу в организации, которая
предотвращает возникновение конфликтов.
Предотвращению конфликта содействует все, что обеспечивает
сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и
доверие.
Большая часть конфликтов во взаимоотношениях руководителей
среднего звена непосредственно связано с организацией их взаимодействия в
процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызвано
противоречиями совместной деятельности в деле «начальник - подчиненный».
Главной причиной конфликтов, возникающих в процессе совместной
деятельности, является принятие людьми неграмотных решений, прежде всего -
управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и
исполнителями, а также другими людьми, интересы которых эти решения
затрагивают.
Конфликтогенными являются не только некомпетентные решения
руководителя, но и такие же решения подчиненного. Принятия обоснованных
управленческих решений - главное условие предупреждения конфликтов всех
уровней.
Влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных
конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызваны не самими
решениями и противоречиями, которые возникают во время их выполнения.
Однако опосредованный характер влияния качества управления коллективом на
его конфликтность отнюдь не уменьшает роль компетентного руководства в
профилактике конфликтов. На эту взаимосвязь указывают многие
исследователи, занимающиеся изучением причин конфликтов.
Наиболее важной характеристикой качества управления коллективом
является обоснованность принятых руководством решений. Собственно
33
необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов
и мнений сотрудников, выполняющих конкретное решение, зачастую приводят
к конфликтам.
Известным является положение о том, что прежде чем управлять,
необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления.
Это и будет первый этап подготовки управленческого решения. Его
содержанием является построение информационной модели актуального
состояния объекта управления. Данная модель называется описательной, так
как с ее помощью мы делаем описание того, в каком состоянии находится
объект управления.
На втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему,
и по каким причинам объект управления находится в данном состоянии?
Данная модель называется пояснительной и позволяет дать ответ на вопрос:
«Почему так?»
Чем более точно нам удалось определить систему причин, под влиянием
которых объект управления оказался в данном состоянии, чем точнее мы
влияем именно на эти причины, тем более результативным является
управление, тем меньше ресурсов мы тратим, тем лучшех результатов
достигаем.
Прежде чем реализовать управленческие решения, необходимо сделать
прогноз развития объекта управления. Это третий этап реализации
управленческого решения.
Мысленно оценив возможные варианты развития объекта управления в
будущем, мы тем самым построим прогностическую модель. Она позволяет
ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз реализуется при условии,
что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления, и существующие
тенденции развития сохраняются в будущем.
Прежде чем принимать решение, необходимо ответить еще на вопрос.
Необходимо достаточно четко представить, чего же мы хотим, к какому
состоянию необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап
34
подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель
позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».
Определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо
только для более простых объектов управления. Определение целей управления
социотехническими и социальными системами - это очень непросто сделать.
После того как мы определились с конкретными целями руководства,
осознали, что мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно
должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Построение управленческой
модели является пятым этапом в процессе подготовки и реализации
управленческого решения.
Решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробной
характеристики процесса непосредственного принятия решения, подметим
лишь, что характерной ошибкой при этом есть существенные диспропорции в
качестве ответа на вопрос: «Что делать?» И на вопрос: «Как делать?»
В процессе принятия решения основной интерес уделяется определению
того, что необходимо сделать. Планируется система мер, они соглашаются
между собой, проводится установленная работа по составлению плана
действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать
себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить запланированное, то
наши проекты почти неминуемо превратятся в прожекты.
Если вовремя не ограничить полет своей мысли, то нам скорее всего
удастся построить отличные планы, которые поражают своими масштабами и
смелостью. Их один-единственный недостаток в том, что они невыполнимы.
Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ
на вопрос: «Как делать?»
Всякое знание является относительным. Рекомендации,
охарактеризованные выше, не подходят на все случаи жизни. У руководителя
не должно возникать впечатления, что после принятия хорошего решения
основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения
деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается.