25
конкурентоспособности имеют как плюсы, так и минусы, и это важно
учитывать в рамках рассмотрения каждого конкретного случая оценки.
Целесообразно проводить мониторинг различных факторов и показателей, а
также отслеживать результаты внедрения изменений, чтобы при ухудшении
деятельности оперативно принять меры по укреплению
конкурентоспособности предприятия.
Существуют различные группы методов оценки
конкурентоспособности предприятия – основанные на оценке
конкурентоспособности продукции, матричные (анализ
конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции), основанные
на теории эффективной конкуренции и др.
Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой
проведение интегральной характеристика конкретного предприятия, при
нахождении которой оно должно рационально использовать свой потенциал,
а составляющие этого потенциала должны быть объективно и комплексно
оценены. Данная процедура проводится по алгоритму, определенному
заранее.
1.3 Особенности конкурентоспособности современной организации
Факторы конкурентоспособности предприятия выражают возможности
объекта управления к ведению прибыльной хозяйственной деятельности и
являются предпосылкой формирования конкурентных преимуществ.
В свою очередь, факторы конкурентного преимущества являются
ситуационными и отражают превосходство над конкурентами в какой-либо
области деятельности. В целом они, равно как и характеристики
конкурентной позиции, отражают влияние действий других участников
рынка на финансово-хозяйственное состояние предприятия. Следовательно,
их можно привести в соответствие между собой, то есть составить
классификацию с помощью метода сравнения.
26
Значение преимущества предприятия изменяется по фазам жизненного
цикла развития, спад в котором наступает при дублировании действий со
стороны конкурентов и, следовательно, ключевые факторы конкурентного
преимущества изменяются. Учитывая это обстоятельство, факторы
конкурентной позиции на те, которые влияют на фактическое положение
предприятия на современном рынке, и влияющие на перспективу его роста
(тактические и стратегические). Уровень конкурентоспособности зависит от
множества факторов, которые условно можно сгруппировать в два блока:
конкурентной среды и базирования.
Большинство исследователей полагают, что уровень
конкурентоспособности предприятия является отражением успеха его
деятельности при приобретении, содержании и расширении позиции на
рынке, предполагая возможность финансовой организации обеспечить
соответствие с запросом потребителей и противостоять влиянию внешней
среды
26
. Для того, чтобы определить инструменты оценки и обосновать
методы управления конкурентоспособностью предприятия, установлена
иерархия ключевых понятий. Взаимосвязь данных категорий представлена на
рисунке 2.
Рисунок 2. Иерархия категорий конкурентоспособности
предприятия
26
Жоламанова М. Т., Изимова С. А. Современные методы оценки конкурентоспособности
предприятия // Молодой ученый. – 2017. – №10. – С. 230
Конкурентное преимущество
Конкурентоспособность предприятия
Конкурентная позиция
Конкурентный
потенциал
27
С другой стороны, помимо факторов конкурентной среды уровень
конкурентоспособности предприятия во многом зависит и от факторов его
базирования, стратегии и структуры
27
.
Фактор конкурентоспособности – непосредственная причина, наличие
которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких
критериев конкурентоспособности
28
. Изучение литературных источников
показало, что авторы по-разному обосновывают комплекс факторов,
влияющих на конкурентоспособность предприятий. Все эти факторы можно
сгруппировать в виде схемы, которая представлена на рисунке 3.
Деятельность управленческого персонала всех уровней направлена на
формирование и разработку с учетом специфических условий внешней и
внутренней среды, политики и тактики маркетинговой, производственной,
финансовой, кадровой и других стратегий, посредством которых
формируется, внедряется и реализуется общая конкурентная стратегия
предприятия.
Конкурентные преимущества возникают благодаря персоналу фирмы,
благодаря его умственным и физическим усилиям, чувству ответственности
за порученное дело, компетентности и профессионализму, поэтому
необходимо совершенствовать систему управления персоналом, в частности
механизм мотивации
29
.
Стандартная практика ведения бизнеса современными компаниями
предполагает наличие конкурентной стратегии. Она является, по сути,
долгосрочным планом действий, который направлен на достижение
конкурентных преимуществ перед другими игроками рынка с помощью
анализа сильных и слабых сторон как самой компании, так и ее конкурентов.
Конкурентная стратегия включает в себя перечень действий, которые
27
Портер М. Е. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его
устойчивость / М. Е. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2018. С.59
28
Новиков Ю. В. Адаптация и конкурентоспособность малых предприятий / Ю. В. Новиков. –
СПБ.: Спбгиэу, 2015. С.90
29
Баринов В.А. Развитие организации в конкурентной среде / В. А. Баринов, A. B. Синельников //
Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 6. – С.11
28
направлены на то, чтобы противодействовать давлению конкурентов на
рынке, привлекать клиентов и закреплять свои рыночные позиции.
Конкурентоспособность предприятия, по И. А. Никонову и Р. Н.
Шамгунову, может быть охарактеризована той степенью, в которой
деятельность компании соответствует требованиям ее клиентов и темпом
роста базы клиентов
30
.
Рисунок 3. Классификация факторов конкурентоспособности
31
30
Никонова И. А. Стратегия и стоимость предприятия / И. А. Никонова, Р. Н. Шамгунов. – М.: «Альпина
Бизнес Букс», 2017. С.90
31
Философова Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие / Т. Г. Философова. – М.: Юнити-
Дана, 2016. С.90
•
Макроэкономические
•
Отраслевые
•
Микроэкономические
По сфере действия
•
Природные
•
Искусственные
По
происхождению
•
Общие
•
Специализированные
По специализации
•
Производственные
•
Сбытовые
•
Сервисные
•
Рыночные
По этапам
обеспечения
•
Малозначительные
•
Значительные
•
Очень значительные
По интенсивности
воздействия
•
Положительные (благоприятные)
•
Отрицательные (неблагоприятные)
По характеру
воздействия
29
Повышение конкурентоспособности предприятия любой формы
собственности зависит от ряда факторов (рисунок 4). Один из них — это
конкурентоспособность организационно-управленческих решений, которые
принимаются в компании.
Рисунок 4. Факторы, влияющие на конкурентоспособность
предприятия
По мнению Э. А. Уткина, Н. И. Морозовой и Г. И. Морозовой, самым
важным условием конкурентоспособности предприятия выступает
обеспечение высокого качества услуг при сохранении для клиентов
приемлемого уровня цен
32
.
Согласно американскому экономисту Майклу Портеру, конкурентные
стратегии включают в себя стратегии дифференциации, лидерства по
издержкам и стратегии фокусирования
33
.
Стратегия дифференциации связана с развитием конкурентных
преимуществ через создание и продвижение уникальных продуктов или
32
Уткин Э. А. Инновационный менеджмент / Э. А. Уткин, Н. И. Морозова, Г. И. Морозова. – М.: АкаЛис,
2015. С.79
33
Портер М. Е. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Е. Портер. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2012. С.142
ФАКТОРЫ конкурентоспособности предприятия
Менеджмент
Имидж
Финансовые ресурсы
Человеческие ресурсы
Уровень инфраструктуры
Маркетинг
Организация продаж и обслуживания
Сервис
Конкурентоспособность товаров или услуг
30
услуг, отличных от тех, которые предлагаются на рынке конкурентами. Для
того, чтобы реализовать данную стратегию, требуется провести достаточно
трудозатратные разработки и исследования. Поэтому данные стратегии не
подходят для малого бизнеса. Успех в применении данной стратегии
позволит снижать чувствительность покупателей к цене и повышает
лояльность к компании и ее бренду.
Стратегия фокусирования связана с развитием конкурентной позиции в
бизнесе в рамках разных сегментов и рынков, то есть при этом компания
стремится удовлетворить потребности разных групп клиентов и
максимизировать свою прибыль.
Выделяют два варианта реализации стратегии фокусирования. Это
фокусирование на издержках, предполагающее наличие преимущества перед
конкурентами в целевом сегменте по затратам. Стратегия фокусирования на
дифференциации сориентирована прежде всего на особых потребностях
потребителей в рамках конкретных сегментов и нацелена на
дифференциацию через продажу уникальной продукции в рамках
определенной конкретной ниши.
Целью стратегии операционного превосходства является достижение
лидерства в затратах. Такая стратегия сфокусирована на проведении
автоматизации рабочих процессов и процедур для упрощения операций и
снижения затрат.
Стратегия операционной эффективности применима на рынках, на
которых покупатели отдают предпочтение низкой стоимости при
возможности выбора. Это, прежде всего, товарные рынка на стадии
«зрелости», на которых лидерство по затратам является основой для
постоянного роста. Выбирающие стратегию операционной эффективности
компании организуют стандартизированную деятельность и имеют сильную
корпоративную дисциплину. Как правило, структура таких компаний
централизована. Инструментами реализации такой стратегии являются SCM
(Supply Chain Management), TQM (Total Quality Management) и «шесть сигм».
31
Цель стратегии продуктового лидерства – это формирование культуры,
стимулирующей регулярный вывод на рынок товаров, существенно
превосходящих предлагаемые конкурентами аналоги. Основой успеха при
этом выступают креативный подход, работа коллектива и устранение
имеющихся проблем. При реализации стратегии продуктового лидерства
следует эффективно управлять исследованиями, продуктами, коллективом,
проектами и проектными командами, а также маркетингом.
Руководители продуктов используют свой опыт в географических и
организационных рамках, приобретают опыт дисциплинах менеджмента
знаний и сотрудничества.
Для того, чтобы добиться успехов, важно согласовать разработку
продуктов, исполнительные функции, административные функции и сервис с
требованиями каждого клиента.
Эффективной может быть лишь такая стратегия
конкурентоспособности организации, выработка и реализация которой
базируются на детальном конкурентном анализе и подтверждены
объективной оценкой конкурентоспособности.
Этап выработки и реализации конкурентной стратегии является
главенствующим в алгоритме обеспечения конкурентоспособности
предприятия, поскольку именно на этом этапе вырабатываются
нестандартные стратегические решения, реализация которых является
залогом успеха компании.
Некоторые авторы не разделяют понятия «стратегия» и «конкурентная
стратегия», считая, что назначением любой стратегии является
позиционирование компании в условиях конкуренции
34
.
Конкурентная стратегия – это комплекс методов и мер, направленных
на создание устойчивой позиции предприятия на рынке, противодействие
пяти силам конкуренции, а также на достижение максимальной прибыли.
34
Жоламанова М. Т., Изимова С. А. Современные методы оценки конкурентоспособности предприятия //
Молодой ученый. – 2017. – №10. – С. 226
32
Целью конкурентной стратегии является создание устойчивого положения на
рынке и достижение превосходства на рынке. Стратегия определяет способ
конкурирования, который получает отражение в комплексе действий,
создающих уникальную стоимость продукции или услуг компании.
Разделение категорий «стратегия» и «конкурентная стратегия»
возможно при изучении организаций. Поведение фирмы в современной
экономической системе не может быть не ориентировано на конкуренцию,
как и «конкурентоспособность фирмы может быть определена как её
сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной
отрасли внутри страны и за её пределами».
Как правило, стратегия предприятия представляет собой комплексный
план деятельности, реализующий ее миссию и цели, и ориентированный на
повышение долгосрочной эффективности, так как существует зависимость
между выбором стратегии и успехом фирмы на рынке. В свою очередь,
конкурентная стратегия – это план предприятия по обеспечению
определенного уровня его конкурентоспособности. По мнению
специалистов, разработка конкурентной стратегии заключается в отыскании
четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию,
какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для
достижения этих целей
35
. Разработка конкурентной стратегии является
составным элементом всей системы управления, которая представляет собой
взаимосвязанную совокупность управленческих решений по созданию и
применению конкурентных преимуществ организации.
Формирование конкурентной стратегии происходит в три этапа. На
первом этапе рассматривается формирование общей аналитической основы
для анализа структуры отрасли и ее конкурентов. На втором этапе
рассматриваются конкретные отрасли промышленности и возможность
применения стратегии в различных ситуациях и отраслях. На третьем этапе
35
Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение. Цели. Изменения: учеб. пособие / С. А.
Попов. – М.: Юрайт, 2017. С.49
33
основное внимание уделяется принятию стратегических решений, с
которыми сталкивается компания, и анализу того, как конкуренты будут
принимать аналогичные решения.
Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных
каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного
преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с
помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать
свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность
36
.
К пяти силам конкуренции относятся:
1. Угроза появления новых участников.
2. Угроза замещающих продуктов или услуг.
3. Договоренность покупателей.
4. Договоренность поставщиков.
5. Интенсивность отраслевой конкуренции.
Привлекательность отрасли определяется возникающим давлением
каждой из этих сил. Если какая-либо из сил оказывает сильное давление, то
отрасль становится непривлекательной. Например, если барьер для входа
слишком низок, новые участники легко смогут войти в отрасль.
Существование большого количества продуктов-заменителей приводит к
снижению максимальной стоимости, которую компания может взимать за
свой продукт. Когда власть покупателя или поставщиков становится
слишком велика, каждая сторона может оказать давление на компанию,
чтобы снизить цены или увеличить инвестиции. А интенсивность
соперничества между конкурентами может означать, что одна из компаний
может снизить цены, что оказывает отрицательное влияние на отрасль в
целом
37
.
На втором этапе формирования конкурентной стратегии для анализа
36
Портер М. Е. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Е. Портер. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2012
37
Голубович А. В. Управление организацией: организационные структуры, персонал и внутренние
коммуникации / А. В. Голубович, А. В. Ситнин, Б. Л. Хенкин. – 2-ое изд. – М.: АО Менатеп-Информ,
2012. С.94
34
конкретных отраслевых сред используются знания, полученные в ходе
разработки первого этапа.
Анализируются три разных типа отраслей. Сначала рассматриваются
отдельные фрагментированные отрасли, которые имеют низкие барьеры для
входа и не имеют ни одной доминирующей компании. Далее проводится
анализ отрасли в различных состояниях зрелости, включая развивающиеся
отрасли, быстрорастущие отрасли и отрасли, которые находятся в упадке.
Затем рассматриваются последствия глобализации. В каждом из этих
разделов происходит оценка структуры отрасли, ключевых стратегических
аспектов, характерных стратегических альтернатив и определяются
возможные стратегические проблемы.
Третий этап формирования конкурентной стратегии основывается на
данных, полученных на первом этапе для анализа основных стратегических
решений, которые возникают в бизнесе. К ним можно отнести такие решения
как вертикальная интеграция, расширение основных производственных
мощностей, вход в отрасль
38
.
На этом этапе также рассматривается вопрос о продаже активов в
убыточных отраслях промышленности, а также предложения по управлению
и мотивации сотрудников организации.
Вертикальная интеграция – это процесс включения в структуру
компании фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкой,
либо слияние стадий производства единой технологической цепи и
установление контроля одной компании над ними. При этом стадия
производства понимается как процесс, в результате которого к
первоначальной стоимости продукта присоединяется добавленная стоимость,
а сам продукт перемещается по цепочке к конечному потребителю.
Принятие решения о вертикальной интеграции имеет много
преимуществ и недостатков. Например, вертикально интегрированная
38
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р. А. Фатхутдинов. – М.:
Инфра-М, 2010. С.87