26
конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности
товара и не затрагивает другие аспекты
43
.
Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена
«Бостонской консалтинговой группой» и применима для оценки
конкурентоспособности товаров, отдельных предприятий, отраслей
44
. Методика
заключается в построении матрицы с использованием двух показателей: темпы
роста емкости рынка, и относительная доля рынка (рисунок 4).
Наиболее конкурентоспособными являются организации, занимающие
значительную долю на быстрорастущем рынке.
Рисунок 4. Матрица BCG
45
Последующие этапы процесса оценки конкурентоспособности
предприятия обусловлены особенностями конкретного метода, который был
выбран для проведения такой оценки. Завершающим этапом данного процесса
является разработка стратегии, направленной на повышение
конкурентоспособности предприятия. Такая стратегия определяет главные
направления управления конкурентоспособности, позволяет выявить и
реализовать возможности ее повышения.
Таким образом, метод оценки конкурентоспособности осуществляется
выбор конкретного метода оценки. Анализ литературы по проблеме
43
Романова А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки и стратегии повышения/ А.И. Романова//
Современная конкуренция. – 2017. - № 5. С. 34
44
Мазилкина Е.И. Основы управления конкурентоспособностью: -М.: ИНФА, 2017. С.82
45
Рубин Ю.Б. Конкуренция в предпринимательстве / Ю.Б.Рубин – 8-е изд. – М.: Издательство Синергия, 2018 С.
154
27
исследования позволяет в качестве основных рассматривать три таких метода:
функциональный метод, оценка по методу профилей, матричный метод
1.3 Управление конкурентоспособностью на предприятии
Содержание управления конкурентоспособностью предприятия как
научной категории проявляется в реализации следующих внутренних
взаимосвязей:
1. Выделение соответствующих направлений обеспечения
конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и
внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия).
2. Выделение трех уровней управления конкурентоспособностью:
стратегического, тактического и текущего (оперативного)
46
.
Стратегическое управление осуществляется на уровне высшего
руководства предприятия и ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более)
перспективы развития. Стратегической целью управления
конкурентоспособностью предприятия является формирование, поддержание и
развитие стратегического конкурентного преимущества
47
.
Конкурентное преимущество организации может быть признано
стратегическим конкурентным преимуществом, если оно является глобальным,
т.е. устойчиво во времени и привлекает широкое и постоянное внимание со
стороны внешнего окружения предприятия. Показателем, характеризующим
результат стратегического управления, является показатель стратегического
успеха или неуспеха деятельности организации на рынке (рост или падение его
рыночной доли)
48
.
46
Полищук Н.С., Макеева В.Г. Управление конкурентоспособностью предприятий//В сборнике: Приоритетные
и перспективные направления научно-технического развития Российской Федерации материалы II-й
Всероссийской научно-практической конференции. Москва, 2019. С. 442
47
Теренина Н.Л., Харламова И.Ю. Управление конкурентоспособностью организации//Вестник современных
исследований. 2019. № 2.10 (29). С. 76
48
Хисматуллина А.М., Идиятуллина И.И., Аппакова А.М. Сравнительный анализ способов оценки
конкурентоспособности предприятия//Вестник науки и образования. 2018. Т. 2. № 4 (40). С. 49
28
Тактическое управление конкурентоспособностью направлено на
формирование тактик обеспечения конкурентоспособности – совокупности
видов, приемов и методов конкурентной борьбы, которые избирает и
практически применяет предприятие против своих конкурентов и с помощью
которых оно реализует свою конкурентную стратегию
49
.
Показателем тактического управления будет являться совокупность
результатов, характеризующих достигнутый уровень в формировании,
поддержании или развитии стратегического конкурентного преимущества за
тактический конкурентный период. Тогда под тактическим конкурентным
преимуществом будем понимать конкурентное преимущество, вызывающее
хоть и ограниченное, но растущее внимание со стороны внешнего окружения
предприятия, приобретающее устойчивость во времени и в отношении которого
у конкурентов отсутствуют очевидные возможности его «нейтрализации»
50
.
Текущее управление является объектом оперативного менеджмента,
который непрерывно осуществляется в процессе решения текущих задач
обеспечения конкурентоспособности предприятия (договорная, текущая
хозяйственная работа и т.д.). Кроме того, текущее (оперативное) управление
конкурентоспособностью должно предполагать проведение конкурентного
маневрирования, представляющего собой комплекс мер, разрабатываемых и
осуществляемых для устранения не предусмотренных ранее диспропорций
51
.
Тактический и оперативный (текущий) уровни управления
конкурентоспособностью предприятия осуществляются всеми субъектами
управления с основным упором на среднее и нижнее звенья управления. Акцент
делается на среднесрочные (период от одного года до трех лет) и краткосрочные
(до одного года) периоды.
49
Иванова Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия: Учебное пособие – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. С.
85
50
Ендовицкая А.И. Методы управления конкурентоспособностью//В сборнике: Экономика и управление в XXI
веке: стратегии устойчивого развития сборник научных статей. Ответственный редактор Гуляев Герман
Юрьевич. Пенза, 2018. С. 92
51
Ааблаев, А.Р., Р.Р. Аблаев Выбор метода оценки конкурентоспособности предприятия// Российский журнал
менеджмента. – 2016. - № 4. – С. 34
29
Управление конкурентоспособности на каждом уровне преследует свои
цели. Такими целями являются:
1. на оперативном уровне – повышение конкурентоспособности
продукции;
2. на тактическом уровне – повышение интегрального показателя
конкурентоспособности организации;
3. на стратегическом уровне – повышение рыночной стоимости
компании
52
.
Технологию управления конкурентоспособностью организации можно
представить в виде следующей последовательности этапов:
1. Анализ результатного уровня конкурентоспособности, достигнутого
предприятием в предшествующем периоде, постановка целей управления
конкурентоспособностью;
2. Определение внешних и внутренних факторов
конкурентоспособности;
3. Разработка конкурентной стратегии организации
53
.
Таким образом, основным инструментом управления
конкурентоспособности организации является ее конкурентная стратегия.
Конкурентная стратегия – это стратегия обеспечения долгосрочных
конкурентных преимуществ организации, которая показывает, как организация
будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким
ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет
добиваться победы в конкурентной борьбе.
Существуют различные виды конкурентных стратегий, основными из
которых являются пять: стратегия лидерства по издержкам, стратегия
индивидуализации (дифференциации), стратегия концентрации на рыночной
52
Полищук Н.С., Макеева В.Г. Управление конкурентоспособностью предприятий//В сборнике: Приоритетные
и перспективные направления научно-технического развития Российской Федерации материалы II-й
Всероссийской научно-практической конференции. Москва, 2019. С. 443.
53
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. С. 83
30
нише, стратегия наилучшей стоимости, стратегия инновации, стратегия
фокусирования
54
.
В основу стратегии лидерства по издержкам положено создание
устойчивого преимущества в затратах перед конкурентами и стремление стать
поставщиком на рынок самых дешевых товаров, привлекательных для широкого
круга потребителей. Широкому применению данной стратегии препятствуют
такие факторы, как инфляция, несовершенство законодательства, проблемы с
обеспечением сырьем и др
55
.
Стратегия индивидуализации состоит в стремлении сделать свою про-
дукцию уникальной, чтобы она выгодно отличалась от товаров конкурентов и за
счет этого стала более привлекательной для широкого круга покупателей. Успех
при реализации этой стратегии может быть обеспечен только при тщательном
изучении потребностей покупателей. Правильное использование данной
стратегии обеспечивает предприятиям стабильно высокую прибыль, когда де-
льта повышения цены на продукцию превышает дополнительные затраты на осу-
ществление индивидуализации продукта. В то же время данная стратегия может
быть неудачной, если покупатели не оценят уникальность продукта или услуги
56
.
Стратегии концентрации на рыночной нише характеризуется
сосредоточением внимания на узком участке рынка. Здесь доминирует
предложение узкому сегменту рынка продукции, отвечающей его вкусам и
потребности. Целевая ниша рынка может определяться региональными осо-
бенностями, вытекающими из специальных требований к продукции, или спе-
циальными свойствами товара, привлекательными для участников только этого
рыночного сегмента. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, об-
служивании покупателей такой рыночной ниши
57
.
54
Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2017. С. 96
55
Мазилкина Е.И. Основы управления конкурентоспособностью: -М.: ИНФА, 2017. С. 96
56
Рубин Ю.Б. Конкуренция в предпринимательстве / Ю.Б.Рубин – 8-е изд. – М.: Издательство Синергия, 2018 С.
208
57
Татарина Л.Г. Современные тенденции развития управления предприятием и его конкурентоспособностью//В
сборнике: Экономика и управление в условиях современной России Материалы всероссийской научно-
практической конференции. 2018. С. 291
31
Стратегия наилучшей стоимости заключается в том, что в ней упор
делается на предложении потребителям большей реальной ценности товара
путем сочетания низких издержек и дифференциации качества. Чтобы стать
производителем с наилучшей стоимостью, предприятию необходимо обеспечить
высокое качество продукции и придать ей нужные свойства при более низких, в
сравнении с конкурентами, издержках.
Стратегия инновации может обеспечить предприятию конкурентное
преимущество в получении монопольной, сверхвысокой прибыли и достижении
быстрого экономического роста. Преимущество предприятия, реализующего
данную стратегию, основано на том, что он является первым либо в данном
бизнесе, либо на определенной территории, либо на новом рынке или его
сегменте
58
.
Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими
предприятиями, которые находят свою нишу на рынке и все усилия направляют
на этот сегмент. Многие небольшие зарубежные предприятия стараются придер-
живаться этой стратегии. Ее рекомендуется использовать предприятиям, распо-
ложенным в небольших населенных пунктах
59
.
Применение на практике рассмотренных стратегий в чистом виде у
современных предприятий встречается нечасто. Чаще используется комбинация
стратегий в виде некоторого рационального сочетания стратегических приемов.
Вместе с тем приведенные стратегии могут служить ориентиром будущей
деятельности предприятия в зависимости от уровня его конкурентоспособности
в целом и отдельных ее составляющих.
Таким образом можно сделать следующие выводы, что технологию
управления конкурентоспособностью организации можно представить в виде
следующей последовательности этапов:
58
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. – М.: Эксмо, 2014. С. 206
59
Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2015. С. 306
32
-анализ результатного уровня конкурентоспособности, достигнутого
предприятием в предшествующем периоде, постановка целей управления
конкурентоспособностью;
-Определение внешних и внутренних факторов конкурентоспособности;
-разработка конкурентной стратегии организации
Соответственно основным инструментом управления
конкурентоспособности организации является ее конкурентная стратегия
Выводы по главе 1
В первой главе работы были поставлены и решены следующие задачи:
- раскрыть понятие и факторы конкурентоспособности компании;
-раскрыть методы оценки конкурентоспособности компании;
-рассмотреть управление конкурентоспособностью на предприятии;
На основании решения поставленных задач можно сделуть следующие
обобщающие выводы:
Анализ конкурентоспособности позволяет выделить в структуре понятия
«конкурентоспособность» три базовых элемента. Во-первых, это пространство,
в котором рассматривается объект конкурентоспособности. Во-вторых, это
фиксированный отрезок времени, на котором рассматривается данный объект
конкурентоспособности. В-третьих, говорить о конкурентоспособности можно
только в сравнении с другими товарами, организациями, странами
Технологию управления конкурентоспособностью организации можно
представить в виде следующей последовательности этапов:
Анализ результатного уровня конкурентоспособности, достигнутого
предприятием в предшествующем периоде, постановка целей управления
конкурентоспособностью;
Определение внешних и внутренних факторов конкурентоспособности;
Разработка конкурентной стратегии организации
Таким образом, основным инструментом управления
конкурентоспособности организации является ее конкурентная стратегия
33
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «АБСТЕРГО»
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации
ООО «Абстерго»
Полное и сокращенное наименование Общества, организационно-
правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью «Абстерго».
Основные виды деятельности: Вид деятельности ООО «Абстерго» -
установка и обслуживание автоматических воротных систем, шлагбаумов,
рольставней.
ООО «Абстерго» было создано в августе 2012 года. Компания является
самостоятельным хозяйствующим субъектом и осуществляет деятельность в
соответствии с Уставом, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью» и иными нормативными актами для осуществления
хозяйственной деятельности с целью извлечения прибыли.
Основным видом деятельности компании в соответствии с ОКВЭД
(Общероссийский классификатор видов экономической деятельности) 52.46.73 -
является розничная торговля металлическими и неметаллическими
конструкциями.
Заказчиками являются как юридические, так и физические лица. Расчеты
с юридическими лицами производятся в соответствии с заключенными
договорами: денежными средствами в безналичном порядке (банковским
переводом на расчетный счет), либо путем проведения взаимозачетов.
В компании работают высококвалифицированные специалисты и
дизайнеры. Средняя численность сотрудников составляет 10 человек.
Единственный учредитель ООО «Абстерго» - Лебедева Инна
Александровна, является и генеральным директором организации.
Организационная структура ООО «Абстерго» представлена на рисунке 5.
34
Рисунок 5. Организационная структура ООО «Абстерго»
Данную организационную структуру можно отнести к линейно-
функциональной структуре управления.
Функциональные связи в ООО «Абстерго» наблюдаются между
генеральным директором и заместителем директора; менеджерами по продажам
и производственным отделом, конструктором и контролером качества.
Линейные связи присутствуют между производственным отделом,
конструктором и контролером качества.
Анализируемая организационная структура трёхступенчатая: первая
ступень - генеральный директор; вторая ступень - заместитель директора,
менеджеры по продажам; третья ступень - экономист, производственный отдел,
конструктор, контролер качества.
Система основных технико-экономических показателей предприятия
объективно оценивает основные результаты хозяйственной деятельности.
Показатели применяют для планирования производственно-хозяйственной
деятельности, учета результатов отчетности и анализа. Аналитические,
расчетные и учетные показатели имеют очень большое значение, так как
позволяют определить издержки ресурсов, связанных с достижением тех или
иных результатов.
На основе данных таблицы 6 проанализируем динамику основных
технико-экономических показателей ООО «Абстерго» за 2016-2018гг.
35
Таблица 6
Динамика технико-экономических показателей ООО «Абстерго» за
2016-2018гг.,тыс. руб.
Показатели
2016
2017
2018
Изменение (+-)
2016-2017
2017-2018
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
1. Выручка
5 298
6 401
4 659
1 103
20,82
-1 742
-27,21
2. Себестоимость продаж
3 987
4 091
2 930
104
2,61
-1 161
-28,38
3. Валовая прибыль
(убыток)
1 311
2 310
1 729
999
76,20
-581
-25,15
4. Управленческие
расходы
-
-
-
-
-
-
-
5. Коммерческие расходы
1 086
1 748
1 542
662
60,96
-206
-11,78
6. Прибыль (убыток) от
продаж
225
562
187
337
149,78
-375
-66,73
7. Чистая прибыль
130
440
135
310
238,46
-305
-69,32
8. Основные средства.
-
-
-
-
-
-
-
9. Оборотные активы.
623
1 024
1 190
401
64,37
166
16,21
10. Численность ШШ, чел.
11
12
10
1
9,09
-2
-16,67
11. Фонд оплаты труда
3 383
3 956
3 465
574
16,97
-491
-12,42
^.Производительность
труда
481,64
533,42
465,90
51,78
10,75
-67,52
-12,66
13. Среднегодовая
заработная плата
работающего
307,5
329,7
346,5
22,20
7,22
16,80
5,10
14. Фондоотдача
-
-
-
-
-
-
-
15. Оборачиваемость
активов, раз
8,50
6,25
3,92
-2,25
-26,49
-2,34
-37,37
16. Рентабельность
продаж, %
2,45
6,87
2,90
4,42
180,14
-3,98
-57,85
17. Рентабельность
производства, %
36,12
54,88
15,71
18,77
51,96
-39,17
-71,37
Таким образом, выручка от продажи за 2016-2018гг. изменилась в
динамике. В 2017 году увеличилась на 1 103 тыс. руб. или на 20,82%. В 2018 году
снизилась на 1 742 тыс.руб., что в относительном выражении составляет 27,21%.
Динамика выручки от продажи продукции ООО «Абстерго» в 2016-2018
гг. представлена на рисунке 6.