35
На сегодняшний день, в случае отсутствия разработанной стратегии
повышения конкурентоспособности у предприятий возникают сложности
практически на каждом шагу. Тот темп изменений в современных условиях,
который мы наблюдаем, объясняет актуальность стратегического планирования
основных направлений повышения конкурентоспособности для
прогнозирования проблем в будущем и определения возможностей
предприятий.
Отсюда возникает высокая потребность предприятий либо организаций
той или иной формы собственности в разработке основных направлений
повышения конкурентоспособности.
Главным условием повышения конкурентоспособности предприятий
является формирование стратегии их развития. Как принято понимать,
стратегия - это некий образ организационных действий и подходов по
управлению, которые используются для достижения задач и целей предприятий
по повышению конкурентоспособности.
Под формированием стратегии предприятия понимается обоснование
общих направлений развития целях достижения долгосрочных конкурентных
преимуществ и иных целей.
Чаще всего план стратегии носит долговременный характер,
ориентируясь на будущее и осуществляя процесс реализации по этапам.
Приоритетная задача плана такого рода заключается в обеспечении
нововведений, а также изменений на предприятиях, опираясь на постоянные
перемены, происходящие в окружающей среде.
Но мы должны понимать, что стратегия - это не только запланированные
действия, но и реакция на непредвиденные ситуации.
Необходимость наличия стратегии объясняется непредсказуемостью
будущего состояния, так как полной определенности о будущем предприятия
нет. Нынешний темп изменений, происходящих во внешней среде настолько
велик, что разработка четкой стратегии является единственным способом
прогнозирования, как будущих проблем, так и возможностей.
36
Выбор стратегии поможет руководству предприятия предвидеть события
во внешней среде и более быстро и точно отреагировать на них. По результатам
исследований данного вопроса выявлено, что именно предприятия и
организации, которые существуют давно, намного быстрее реагируют на
изменения внешних факторов. Конкурентоспособные стратегии позволят
обеспечить конкурентоспособность предприятия.
На сегодняшний день чаще всего используются три вида
конкурентоспособных стратегий:
- стратегия низких издержек;
- стратегия дифференциации;
- стратегия узкой специализации.
Залогом успешного бизнеса является реализация конкурентной стратегии.
Причем, эффективность стратегии определяется вовсе не разработчиками, а
конечными потребителями.
В ином случае, не обеспечивающая конкурентоспособность продукции
стратегия принесет убытки, равные затратам на ее разработку и реализацию.
Процесс разработки конкурентной стратегии включает в себя следующие
этапы:
- сбор информации о внешней среде;
- анализ информации;
- постановка целей и задач стратегии;
- анализ стратегических альтернатив;
- выбор типа конкурентной стратегии;
- анализ выбранной стратегии относительно заявленных задач;
- реализация выбранной стратегии;
- анализ результатов.
Связанные с реализацией стратегии повышения конкурентоспособности
организации процессы являются сложными по ряду причин:
- во-первых, это процессы инновационного характера (т.к. строят
стратегию на новшествах);
37
- во-вторых, это процессы, разового характера (т.к. они индивидуальны);
- в-третьих, это процессы, охватывающие весь «мозговой штаб»
предприятия;
- в-четвертых, проблемы повышения конкурентоспособности охватывают
практически все аспекты функционирования бизнес-единиц.
Осуществляя выбор стратегии предприятию следует исходить из
установленных стратегических целей и результатов анализа необходимых
рыночных условия для ее реализации.
На современном этапе особое внимание со стороны руководства к
формированию и совершенствованию стратегий все больше возрастает.
Однако, редко стратегии носят комплексный характер, а это в свою очередь
снижает их реализуемость и эффективность. Таким образом, для повышения
конкурентоспособности организации необходимо не только определить и
разработать долгосрочную стратегию, но и проработать возможность ее
реализации с учетом перемен в будущем и возможных рисков, а также с учетом
адекватности принимаемых стратегических решений.
Стратегия компании или фирмы основывается на анализе различных
конкурентных позиций. SWOT-анализ: который позволяет провести совместное
изучение внутренней и внешней среды, тем самым разрабатываются
стратегические действия, которые направлены как на развитие фирмы, так и на
повышение и усиление конкурентоспособности. (таблица 4).
Таблица 4.
Содержание SWOT анализа
Среда
Стороны
Сильные стороны
Слабые стороны
Внутренняя среда
1….
1…
2…
2…
Возможности
Угрозы
Внешняя среда
1…
1…
2…
2…
38
В процессе этого анализа рассматриваются внутренние факторы, а
именно: сильные и слабые позиции фирмы, которые могу и способствовать и
также препятствовать не только работе фирмы, но и ее развитию.
Модель пяти сил конкуренции М. Портера. Фирме, которая хочет выйти
на рынок, следует тщательно ознакомиться с конкурентным окружением.
Данная модель базируется на разработанной М. Портером концепции
конкурентной стратегии. Согласно модели М. Портера, при формировании
конкурентной стратегии необходимо учитывать влияние четырех основных
факторов:
- интенсивность конкуренции в отрасли;
- наличие товаров – заменителей;
- угроза появления новых конкурентов;
- сила позиции поставщиков;
- сила позиции покупателей.
Цель модели Портера - создание оптимального управления и финансами
фирмы и портфелем, но под главным фактором рассматривается конкуренция
присутствующих фирм на рынке. Рентабельность должна учитывать: импорт
более конкурентных товаров, угрозу со стороны будущих, т.е. новых
конкурентов, в т. ч. и внутри собственной отрасли. Конкурентами могут стать
поставщики и покупатели, кроме того, товары-заменители.
Есть такое понятие как «барьер входа в отрасль». Его высоту необходимо
учитывать всем фирмам находящимся внутри отрасли. Для них, чем этот барьер
выше, тем лучше. А для фирм, собирающихся войти в новую отрасль, чем ниже
барьер, тем лучше. В свою очередь высота этого барьера определяется
следующими позициями:
1. Экономикой масштабов, т.е. новые фирмы, впервые появившиеся на
рынке, имеют меньшие масштабы по сбыту своего товара, чем фирмы уже
укоренившиеся, поэтому у новичков более высокие (производственно-
сбытовые) издержки, даже при приблизительно одинаковых рыночных ценах,
что является причиной более низкой прибыли, а иногда и убытка.
39
2. Привычность потребителей к определенной марке продукции, поэтому
перед новыми производителями стоит задача сделать свой товар популярным.
3. Вхождение в новую отрасль связано с фиксированными затратами.
Сюда водят: ввод новых стандартов, нового дизайна и т.д.
4. Затраты на обновление основных фондов, т.к. в большинстве случаев
это необходимо для выпуска нового товара или увеличения ассортимента.
5. Доступ к продвижению товара. Если новым производителям будут
создавать барьеры проникновения в сбытовые сети традиционными
производителями, то им придется искать свои каналы сбыта, что будет весьма
затратным.
6. Доступ к отраслевой системе снабжения. Здесь имеют место быть те же
проблемы что и при товародвижении.
7. Традиционные производители в какой-то конкретной отрасли имеют
себестоимость товара ниже, чем новые появившиеся на рынке конкуренты, не
имеющие опыта в производстве этого товара.
8. Ответные шаги традиционных производителей, на защиту своих
коммерческих интересов. Таковыми могут быть: лоббирование своих интересов
как в местных органах власти, так и в Правительстве. Отказ в продаже
патентов. Все это создает затруднения выходу на рынок новых производителей,
а уже укоренившимся позволяет иметь различного рода льготы, в т.ч. и
налоговые. Если говорить об угрозе замены какого-то конкретного продукта на
новый, удовлетворяющий ту же потребность, но более модернизированный, то
при анализе угрозы замены следует брать во внимание и характеристику
данного продукта и цену этого модернизированного товара по отношению к
традиционному
17
.
17
Лоханова А.А. Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия в
современных условиях//В сборнике: Практический маркетинг материалы III студенческой
международной научно-практической конференции. Московский экономический институт;
Ответственный редактор И.Л. Сурат. 2018. С. 227
40
9. Предприятия отрасли и тип рынка, на котором действуют поставщики,
определяет силу их позиции.
Вот ряд факторов, определяющих силу этой позиции:
- возможность смены поставщиков;
- большим ассортиментом, а так е качеством услуг и выпускаемых
товаров;
- если фирма делает большие закупки сырья, комплектующих и т.д., то
все это делает более зависимыми поставщиков от данной фирмы;
- необходимость модернизации производства, а так же решение
различных вопросов, переключение потребителей на других поставщиков -
является причиной увеличения затрат.
- Сила позиции покупателей. Она определяется так е типом рынка
производителя и типом рынка покупателя и зависит от объема закупаемого
товара.
Все эти факторы влияют на цены, инвестиции, расходную часть, а так же
определяют целесообразность ведения бизнеса и, соответственно,
привлекательность рынка, и, кроме того, от них зависит прибыльность фирмы,
работающей в этой отрасли.
Анализ этих факторов дает возможность определить конкурентную
ситуацию и тип конкурентоспособности. Для проведения сравнительного
анализа конкурентов, изначально следует собрать сведения о них, определить
преимущества и недостатки конкурентов, изучить ценовую политику, чья
продукция качественнее и, соответственно сферу влияния на рынок.
41
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «ПСК»
2.1 Анализ деятельности ООО «ПСК»
Общество с ограниченной ответственностью «Первая строительная
компания» (сокращенное наименование ООО «ПСК») работает в сфере
строительных услуг г. Новосибирска и области. Компания была
зарегистрирована 11.04.2004 г. (свидетельство о государственной регистрации
№ 011231644) и осуществляет свою деятельность в соответствии с
Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об
обществах с ограниченной ответственностью». Компания расположена по
адресу: Новосибирская обл, г. Новосибирск, Ленинский р-н, ул.
Станиславского, д 14.
Общество является юридическим лицом и обладает полной
хозяйственной самостоятельностью и обособленным имуществом, имеет
самостоятельный баланс, расчетный и валютные счета в банках на территории
Российской Федерации и за рубежом, приобретает и осуществляет
имущественные и личные неимущественные права, может выступать истцом и
ответчиком в суде.
ООО «ПСК» - это коммерческая организация, основной целью
деятельности которой является получение прибыли. Основными видами
деятельности организации в соответствии с ее уставом являются:
- подготовка строительного участка;
- строительство зданий и сооружений;
- монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;
- производство отделочных работ;
- аренда строительных машин и оборудования с оператором;
- управление недвижимым имуществом;
42
- осуществление управления организациями любых организационно –
правовых форм, форм собственности, направлений деятельности;
- иная не запрещенная законодательством деятельность.
ООО «ПСК» осуществляет строительство жилых домов класса комфорт и
бизнес – класс. Средняя стоимость одного квадратного метра в вводимых
объектах составляет от 62000 до 80000 руб. Организационная структура ООО
«ПСК» показана на рисунке 2.
Рисунок 2. Организационная структура ООО «ПСК»
Как видно из данного рисунка, на предприятии создана линейно –
функциональная структура управления. Управление ООО «ПСК»
осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и
самоуправления трудового коллектива. Единоначалие основывается на том, что
ООО «ПСК» руководит директор, который назначается его учредителем.
С директором заключается контракт, в котором определяются его права,
обязанности и ответственность, а также условия материального обеспечения.
Он самостоятельно решает все вопросы деятельности ООО «ПСК»,
распоряжается его имуществом и средствами, заключает договора, открывает
Генеральный директор
Зам.
дирек-
тора по
снабже
нию
Зам.
директ
ора по
тех.
работе
Зам.
директо-
ра по
прода-
жам
Зам.
дирек-
тора по
проек-
тир.
Юриди
ческая
служба
Отдел
кадров
Глав-
ный
меха-
ник
Производ
– тех.
отдел
тех.
работе
Строите
льный
отдел
тех.
работе
Строите
льные
бригады
Отдел
продаж
Научно-
исследовате
льская
группа
Проект-
ное
бюро
Ремонтно-
механические
мастерские
Столярный
участок
Транспортный
участок
Отдел
снабже-
ния
Диспече
рская
Материа
льный
склад
43
расчетные счета в банках, принимает меры по материальному снабжению и
решению других вопросов для обеспечения деятельности организации.
В подчинении генерального директора находятся заместители директора
по технической работе, продажам, проектированию, снабжению, юридическая
служба, отдел кадров. Состав функциональных служб обусловлен характером
деятельности организации. Численность персонала ООО «ПСК» по состоянию
на 31.12.2018 г. составила 237 человек.
Для характеристики финансово – экономического состояния организации
ООО «ПСК» был выполнен расчет и анализ показателей деятельности
организации, характеризующих ее результаты и финансовое состояние
предприятия, таблица 5. Расчет показателей был выполнен по данным
бухгалтерской отчетности предприятия, которая представлена в Приложениях 1
и 2.
Таблица 5.
Показатели финансовых результатов ООО «ПСК»
Показатель
Значение показателя,
тыс. руб.
Абсолютное
отклонение,
тыс. руб.
Темп роста, %
2016
г.
2017
г.
2018
г.
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
Выручка
847198
519378
658529
-327820
139151
61,31
126,79
Себестоимость
продаж
746875
240564
509702
-506311
269138
32,21
211,88
Валовая прибыль
100323
278814
148827
178491
-129987
277,92
54,02
Управленческие
расходы
12287
92258
81784
79971
-10474
750,86
88,65
Прибыль от
продаж
88036
186556
67043
98520
-119513
211,91
35,94
Проценты к
получению
4510
0
0
0
0
0
0
Проценты к
уплате
15923
0
0
0
0
0
0
Прочие доходы
1264
468
1388
-796
920
37,03
296,58
Прочие расходы
5197
20441
8788
15244
-11563
393,32
42,99
Прибыль до
налогообложения
72690
166583
59643
93893
-106940
229,17
35,80
Чистая прибыль
58152
133266
47714
75114
-85552
229,17
35,80
Одним из ключевых показателей, характеризующих результативность
деятельности предприятия, является выручка, которая показывает, что в
сравнении с 2016 г. на предприятии наметилась тенденция к снижению суммы
44
выручки. Так, сумма выручки 2018 г. по сравнению с показателем 2016 г.
сократилась на 188669 тыс. руб. или 38,7%. Данное снижение объясняется
сокращением объема продаж квартир в сданных объектах по сравнению с 2016
г. Вместе с тем в 2016 г. ООО «ПСК» была начата реализация нового проекта
по строительству жилого 144 – квартирного жилого дома, а с сентября 2018 г. в
строящемся доме начата продажа квартир. Поэтому прирост выручки в
сравнении с 2018 г. составил 139151 тыс. руб. или 26,8%. Выручка ООО «ПСК»
составляет основу формирования финансовых результатов предприятия.
Также данные таблицы свидетельствуют о существенном снижении
основных показателей, характеризующих финансовые результаты ООО «ПСК».
Так, валовая прибыль, полученная предприятием в 2018 г. по сравнению с
предыдущим годом сократилась на 129987 тыс. руб. или 45,98. Данное
снижение можно объяснить существенным превышением темпов роста
себестоимости над темпами роста выручки предприятия. Положительное
влияние на формирование финансовых результатов ООО «ПСК» в 2018 г.
оказало снижение управленческих расходов на 10474 тыс. руб. и прочих
расходов предприятия на 11563 тыс. руб., а также рост прочих доходов на 920
тыс. руб. Вместе с тем положительное влияние данных факторов не позволило
в полном объеме компенсировать снижение валовой прибыли и прибыли от
продаж. В результате прибыль до налогообложения по сравнению с 2017 г.
сократилась на 106940 тыс. руб. или 74,2%, а снижение чистой прибыли
составило 85552 тыс. руб. или 74,2%.
Значения основных показателей прибыли в свою очередь определили
динамику показателей рентабельности (таблица 6).
Таблица 6.
Показатели рентабельности ООО «ПСК»
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Отклонение
2017г./
2016г.
2018г./
2017г.
Выручка, тыс. руб.
847198
519378
658529
-327820
139151
Полная
себестоимость, тыс.
руб.
759162
332822
591486
-426340
258661