53
Из Таблицы 12 и 13 мы видим:
Компания «Техносистема Алматы» это вполне конкурентоспособная
организация, поскольку сумма оценок сильных ее сторон больше суммы ее
слабых сторон на 3 балла.
Происходит достаточно не благоприятная тенденция развития рынка, где
функционирует это предприятие, поскольку сумма оценок его возможностей
меньше суммы ее рисков на 3 балла.
В комплексе сумма данных оценок является положительной,
следовательно, на предприятии можно воспользоваться стратегическим планом
роста и развития. Менеджмент компании «Техносистема Алматы» согласно
построенной матрицы выбрал следующий стратегический план: развитие сферы
услуг.
Стратегические намерения компании «Техносистема Алматы»
заключаются в достижении позиций финансово-устойчивой и конкурентной
рекламной кампании, которая сфокусирована на представлении рекламных
услуг высокого уровня и технологичности целевым клиентским группам.
Таблица 13
SWOT-анализ компании «Техносистема Алматы»
39
Возможности
Угрозы
1
2
3
Проникновение
на внешние рынки
Рост доли рынка
Создание новых
услуг
Наличие конкуренции
Высокие процентные
тарифы
Нехватка
квалифицированных
специалистов
Сильные стороны
«Сила и
возможности»
«Сила и риски»
Грамотная
управленческий штат
Присутствие
торговых представителей
Высокий
квалификационный
уровень торговых
представителей
выход на новые
рынки;
возможность
увеличения числа
филиалов;
возможность
создания нового
товарного
переманивание
сотрудников
управленческого звена
конкурентами;
риски недостатка
квалифицированных
специалистов из-за роста
масштабов деятельности
39
Там же.
54
Эффективная
распределительная сеть
Рационально
оборудованные офисы
ассортимента и
организация новых
рабочих мест за счет
этого
Слабые стороны
«Слабость и
возможности»
«Слабость и угрозы»
слишком много
новых работников
потребность в
обучение кадров
Зависимость от
поставщиков
ограниченный
уровень охвата внешнего
рынка
возможность
вовлечения
большого числа
работников в
результате роста
масштабов
деятельности
возможность
роста масштабов
деятельности
рост
заинтересованности
персонала за счет
новой кадровой
политики
возможность создания
нового товарного
ассортимента и
организация новых
рабочих мест за счет этого
рост
заинтересованности
персонала за счет гибкости
в управлении и новшеств
кадровой политики
рост масштабов
производства за счет
выхода на новые рынки
сбыта
Примечание – составлено автором на основании источника
Задачами стратегического характера компании «Техносистема Алматы» в
2020 году станут:
Позиционирование на рынке:
- формирование и регулярное обновление рекламных товаров согласно
предпочтениям главных клиентских групп;
- создание структуры комплексного клиентского обслуживания;
- применение передовых технологий во взаимодействии с клиентами;
- организация и развитие сети филиалов;
Организация и управление:
-интеграция возрастающих изменений в методики управления
предприятием, официлизация процессов по бизнесу;
- создание грамотной системы управления, которая позволит выполнять
продуктивное и активное управление работой предприятия;
- формирование продуктивных систем риск-менеджмента и внутреннего
контроля;
- наращивание заинтересованности сотрудников в результатах
55
функционирования предприятия и решении задач стратегического характера.
Представленная система целей и задач компании опирается на обеспечение
согласованности интересов разных, как внешних, так и внутренних субъектов.
Вместе с тем, во всех случаях принятие решений относительно выбора целей
осуществляется высшим руководством, которое и несет ответственность за
эффективность и жизнеспособность предприятия.
2.2 Оценка уровня конкурентоспособности ТОО «Техносистема
Алматы»
Для определения конкурентоспособности ТОО «Техносистема Алматы»
была использована методика четырех ПИ (4P) в сочетании с графическим
методом построения многоугольника конкурентоспособности. Такой подход
позволяет достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности
компании в сравнении с ключевыми конкурентами, наглядно сравнить
возможности предприятий, выявить их сильные и слабые стороны относительно
друг друга и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня
конкурентоспособности организации.
Согласно методике четырех пи необходимо проанализировать
деятельность ТОО «Техносистема Алматы» по четырем параметрам: товар, цена,
сбыт и продвижение. Внутри каждой группы экспертным путем было выбрано
еще несколько критериев конкурентоспособности, соответствующих специфике
деятельности исследуемой организации.
Так, в группе «товар» ТОО «Техносистема Алматы» выделены такие
критерии, как: широта ассортимента и наличие сопутствующих услуг. Широта
ассортимента является важным критерием для любой организации, а если
предметом торговли являются услуги, то наличие сопутствующих услуг также
немаловажно, поскольку организации, имеющие такие услуги, вызывают
56
больший интерес со стороны покупателей. В качестве сопутствующих услуг
рекламные агентства могут предлагать услуги полиграфии и дизайна. В группе
«цена», прежде всего, конечно же, уровень цен, а также наличие специальных
предложений и скидок.
Для параметра «сбыт» выделены факторы: качество персонала
(обслуживания), место расположения. Высокое качество обслуживания в
организации располагает клиента к покупке, а чем удачнее месторасположение,
тем выше уровень продаж. В группе «продвижение» выделены следующие
критерии: рекламная активность, связи с общественностью. Данные критерии
необходимы для того, чтоб покупатель узнал о товаре, выделил его среди других,
убедиться, что это именно то, что ему нужно. Далее каждый выделенный
критерий необходимо оценить по 10-ти бальной шкале. Просуммировав оценки
в каждой группе и по группам в совокупности, можно видеть насколько
организация приближена к идеальному значению, а также, в какой именно
группе критериев имеются проблемы (таблица14).
Таблица 14
Оценка конкурентоспособности ТОО «Техносистема Алматы» и его
основных конкурентов
40
Критерии
конкурентоспособности
Техносистема
Алматы
Кузница
Энигма
МедиаГрупп
1
2
3
4
1. Товар, всего:
18
18
16
1.1 Широта ассортимента
9
10
9
1.2 Наличие сопутствующих
услуг
9
8
7
2. Цена, всего:
13
12
15
2.1 Уровень цен
7
5
7
2.2 Специальные предложения,
скидки
6
7
8
3. Сбыт, всего:
17
16
18
3.1 Качество обслуживания
7
6
8
3.2 Месторасположение
10
10
10
4. Продвижение, всего:
9
12
14
40
Там же.
57
4.1 Рекламная активность
4
6
7
4.2 Связи с общественностью
5
6
7
Итого
57
58
63
Примечание – составлено автором на основе источника
В результате несложных подсчетов, можно определить, что общий уровень
конкурентоспособности исследуемой организации на 71,25 % (57/80) приближен
к идеальному значению. По общему уровню конкурентоспособности ТОО
«Техносистема Алматы» уступает обеим фирмам-конкурентам, но если
сравнивать оценки по группам в отдельности, то лишь по одной группе
(продвижение) фирма на 3-ем месте.
В сумме по всем критериям максимальное количество баллов может
составлять: 10×8 = 80 баллов. Максимальный балл по группам:
1) товар ТОО «Техносистема Алматы»– 20;
2) цена ТОО «Техносистема Алматы»– 20;
3) сбыт ТОО «Техносистема Алматы»– 20;
4) продвижение ТОО «Техносистема Алматы»– 20.
Уровень конкурентоспособности ТОО «Техносистема Алматы» по каждой
группе составил: товар – 90 %, цена – 65 %, сбыт – 85 %, продвижение – 45 %.
Отсюда ясно, что продвижение является слабой стороной организации.
На рис.7 отражены полученные оценки четырех групп факторов
конкурентоспособности организаций.
0
10
20
30
40
50
60
70
Товар
Цена
Сбыт
Продвижение
Итого
Техносистема Алматы
Кузница
Виват
58
Рисунок 7 - Оценка уровня конкурентоспособности (баллы)
Примечание – составлено автором на основе источника
Для более наглядного представления проблемных сторон фирмы на рис. 7
изображен многоугольник конкурентоспособности для ТОО «Техносистема
Алматы» и его основных конкурентов. Как видно из рисунка, Компанию
«Техносистема Алматы» отличает от своих конкурентов широкий ассортимент
сопутствующих услуг. Однако, компания уступает своим конкурентам по
нескольким критериям, в частности, стоит обратить внимание на низкую
рекламную активность и связи с общественностью, наличие скидок, качество
персонала (уровень обслуживания).
Далее остановимся на элементах проведения успешной рекламной
кампании ТОО «Техносистема Алматы». С учетом результатов проведенных в
работе исследований, была разработана программа мероприятий, дающая
возможность определить элементы эффективной рекламы. Прежде всего, была
разработана концепция на профессиональном уровне, контроль качества которой
необходимо осуществлять на каждом этапе. Приступая к разработке концепции
рекламной кампании любое предприятие должно решать следующие задачи:
- определить объект рекламирования на основании направленности
рекламы (товарная или нетоварная, имидж-реклама);
- на основании результатов маркетинговых исследований установить
соответствие услуги современному состоянию рынка и удовлетворению
потребительских запросов;
- предварять изучением демографических и географических аспектов
выбранного рынка, его целевых групп или сегмента потребителей выбор места
рекламируемой услуги;
59
- спрогнозировать наилучшее время проведения рекламной кампании,
исключая, например, совпадение по времени с какими-либо мероприятиями или
событиями, способными повлиять на ход рекламной кампании в отрицательную
сторону;
- составить портрет клиента (социально-демографический портрет
потребителей основных целевых групп);
- определить, что влияет на принятие решения воспользоваться
предлагаемой услугой (изучить основные потребительские мотивы). Здесь
необходимо установить ключевые аргументы рекламного послания,
определяющие потребительский выбор.
- провести комплексное исследование конкурентов (их рыночных
позиций, товарного предложения, рекламных концепций, предпочитаемых
средств массовой информации и пр.);
- осуществлять взвешенный, основанный на критическом анализе, выбор
рекламных носителей и СМИ с учетом их достоинств и недостатков. Перед
началом создания рекламного обращения, требуется параллельно провести
исследование эффективности рекламных сообщений. После окончания
полномасштабной рекламной кампании с помощью пост-тестов измеряется ее
эффективность. Анализируемые показатели в дальнейшем применяются для
следующей оценки по социометрическим критериям рекламного эффекта.
После окончательной оценки эффективности проведенной рекламной
кампании, полученные результаты тщательно анализируются, чтобы
определить, какие составляющие рекламной кампании в наибольшей степени
повлияли на увеличение показателей успешной работы компании. По-
возможности, эти данные сравнивают с аналогичными за определенный
прошедший период.
60
Рисунок 8 - Многоугольник конкурентоспособности
Примечание – составлено автором на основе источника
Анализирование полученных результатов эффективности рекламы
способствует избежание ошибок в будущих рекламных кампаниях фирмы и
накоплению положительного опыта. Зная слабые стороны ТОО «Техносистема
Алматы», можно предложить следующий план действий по улучшению
конкурентных преимуществ (Таблица 15).
Таблица 15
План действий по улучшению конкурентных преимуществ ТОО
«Техносистема Алматы»
Критерии
конкурентоспособности
План действий по улучшению
конкурентных преимуществ
Цена
уровень цен
Пересмотр ценовой политики,
разработка системы скидок
специальные
предложения, скидки
Сбыт
качество персонала
(обслуживания)
Совершенствование системы
мотивации персонала, повышение
квалификации
Продви
рекламная активность
Перераспределение бюджета в пользу
0
2
4
6
8
10
Широта ассортимента
Наличие сопутствующих услуг
Уровень цен
Специальные предложения,
скидки
Качество обслуживания
Месторасположение
Рекламная активность
Связи с общественностью
Техносистема
Кузница
Виват
61
Сегодня ситуация на рынке такова, что он перенасыщен рекламными
агентствами. Это обуславливается относительно небольшими инвестициями,
минимальным количеством персонала и кажущейся простотой задачи. Однако,
бизнес в этой отрасли сопровождается достаточным количеством рисков,
способных разорить инвестора. В связи с этим необходимо рационально
учитывать риски в управлении. Для учета и анализа рисков Компании
«Техносистема Алматы» был использован метод построения карты рисков.
Сценарный анализ и ранжирование рисков представлены в Таблица 16.
Таблица 16
Сценарный анализ и ранжирование рисков организации
Объект
риска
Риски
Последствия (описание)
Вели
чи-на
потер
ь
Вероят
-ность
потерь
1
2
3
4
5
1.Предп
ринимат
ельская
деятельн
ость
1.1 Риск ошибок
менеджеров
неверная организация работы,
неправильный выбор метода
проведения той или иной
операции
400
тыс.
тен.
10%
1.2 Риск выхода
из строя
оборудования
неисправность принадлежащего
фирме оборудования
100
тыс.
тен.
15%
1.3 Риск
принимающей
стороны
недобросовестное выполнение
принимающей стороной своих
обязательств
500
тыс.
тен.
2%
Продолжение таблицы 16
1
2
3
4
5
2.Имуще
ст-во
1.4 Риск
появления
новых
конкурентов
потеря клиентов, вследствие
ухода к конкурентам
900
тыс.
тен.
5%
2.2 Риск
увеличения
дебиторской
задолженности
неполная или несвоевременная
оплата клиентом
предоставленных услуг
100
тыс.
тен.
5%
жение
связи с общественностью
СМИ для увеличения рекламной
активности
Примечание – составлено автором на основе источника
62
2.3 Риск потери
части
имущества
вероятность потерь имущества
вследствие противоправных
действий третьих лиц,
стихийных бедствий, форс-
мажорных обстоятельств
3800
тыс.
тен.
3%
3.Персон
ал
3.1 Риск
текучести
кадров
увольнения персонала по
причине недовольства
условиями труда,
разочарования в работе
1200
тыс.
тен.
25%
3.2 Риск низкой
заработной
платы
потеря процентов от сделок из-
за сезонности спроса
2500
тыс.
тен.
30%
3.3 Риск
невыхода на
работу
вследствие болезни и др.
непредвиденных обстоятельств
500
тыс.
тен.
8%
4.Клиент
ы
4.1 Риски,
связанные с
запретительным
и мерами
государственны
х органов
ввод или ужесточение визового
режима, пограничного и
таможенного контроля,
ужесточение правил посещения
каких-либо экскурсионных
объектов
1100
тыс.
тен.
15%
4.2 Валютные
риски
непредвиденные повышения
курсов валют, вызывающие
отказ от услуги
3000
тыс.
тен.
50%
Примечание – составлено автором на основе источника
Сопоставляя ранги воздействия и ранги вероятности выявленных деловых
рисков, мы получили карту рисков, которая наглядно демонстрирует
«терпимые» и «нетерпимые» риски (Таблица 17). На карте рисков организации
видно, что большинство выявленных рисков для данной организации являются
терпимыми. Менее терпимыми оказались: риск потери части имущества, т.к.
слишком велики убытки при малой вероятности их наступления; риск текучести
кадров и риски, связанные с запретительными мерами государственных органов,
т.к. достаточно велика их вероятность. Наибольшее внимание руководству
организации следует уделить риску низкой заработной платы вследствие
сезонности спроса и валютным рискам, которые всегда существовали в
рекламном бизнесе, а в последнее время стали особенно актуальны
41
.
Таблица 17
Карта рисков ТОО «Техносистема Алматы»
Объекты
риска
Рискообразующие факторы
внутренние
внешние
общие
41
Драгунова И. В. Оценка конкурентоспособности в сфере услуг // Вестник ВУиТ. - 2015. - №46. - С. 58-62.