24
выявить преимущество илиотставание организации по отношению
кконкурентам. Эта одна из наиболее простых методик расчета интегральных
показателей конкурентоспособности. Однако ее главный недостаток состоит в
том, что она не учитывает важность каждого фактора.
Для преодоления данного недостатка при расчете интегрального
коэффициента конкурентоспособности, как правило, экспертным путем
определяются весовые коэффициенты, которые характеризуют степень
важности того или иного фактора конкурентоспособности. Чаще всего на
практикеиспользуют нормированные значения значимостей (весов) единичных
показателей конкурентоспособности, т.е. их сумма должна бытьравной единице.
В частности такой подход расчета интегрального показателя
конкурентоспособности предлагает Д.С. Воронов, который рекомендует
использовать следующую формулу:
тсппкп
АЭФЭК *33,0*23,0*29,0*15,0
(6)
Где
пкп
ЭК
- значение критерия эффективности производственной
деятельности организации.
п
Ф
- значение критерия финансовой эффективности организации;
с
Э
- значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения
товаров;
т
А
- значение критерия конкурентоспособности продукции.
Расчет частных критериев конкурентоспособности, учитываемых в
формуле 6, осуществляется следующим образом:
1. Критерий эффективности производственной деятельности:
ПРФИЭ
тп
*1,0*4,0*19,0*31,0
(7)
Где И- относительный показатель издержек производства на единицу
продукции;
Ф – относительный показатель фондоотдачи;
Р
т
– относительный показатель рентабельности продукции;
П – относительный показатель производительности труда.
25
2. Критерий финансового положения предприятия:
олпАф
ККККЭ *15,0*36,0*20,0*29,0
(8)
Где К
А
– относительный показатель автономии предприятия;
К
П
– относительный показатель платежеспособности предприятия;
К
Л
- относительный показатель ликвидности предприятия;
К
О
- относительный показатель оборачиваемости оборотных средств.
3. Критерий эффективности организации сбыта и продаж:
рмзпп
КККРЭ *14,0*21,0*29,0*37,0
(9)
Где Р
П
– относительный показатель рентабельности продаж;
К
З
– относительный показатель затоваренности готовой продукцией;
К
М
- относительный показатель загрузки производственных мощностей;
К
Р
– относительный показатель эффективности рекламы и средства
стимулирования сбыта.
4. Критерий качества товара
Ц
К
К
т
(10)
Где К– относительный показатель конкурентоспособности товара;
Ц – относительный показатель цены товара
24
.
Данный метод позволяет определить оценкикомплексных показателей
конкурентоспособности корпорации ивыявить относительную позицию
нарынке. Преимущество данного подхода состоит втом, что учитывается
важностьединичных показателей конкурентоспособности, чтодает уверенность
в том, что комплексный показатель конкурентоспособностибудет более точно
отражатьизмеряемое свойство. Кнедостаткам этого подхода следуетотнести
субъективность определения показателейзначимости (веса) единичных
показателейконкурентоспособности.
24
Воронов Д.С. Операционный подход к оценке конкурентоспособности предприятий //
Конкурентоспособность социально-экономических систем: монография / под науч. ред. А.И. Татаркина и В. В.
Криворотова. М.: Экономика, 2014. с. 49 - 51
26
Динамический метод оценки конкурентоспособности предполагает анализ
основных показателей деятельности корпорации в динамике. В качестве
ключевых показателей рассматриваются: операционная эффективность
(рентабельность хозяйственной деятельности), стратегическое
позиционирование (динамика доли рынка), а также финансовая устойчивость
(ликвидность).
Сущность операционной эффективности заключается в осуществлении
схожих с конкурентами видов деятельности, с целью обеспечения получения
прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости. Напротив, сущность
стратегического позиционирования заключается в создании уникальной
позиции, основанной на осуществлении сочетания видов деятельности,
отличных от конкурентов. Создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта,
стратегическое позиционирование обеспечивает саму возможность процесса
реализации прибавочной стоимости. Сущность финансовой устойчивости в
краткосрочном периоде сводится к обеспеченности оборотных активов
источниками финансирования. Краткосрочная финансовая устойчивость может
быть охарактеризована через обеспеченность предприятия собственными
оборотными средствами.
Важно отметить, что каждый из рассмотренных выше источников
конкурентоспособности в отдельности является необходимым, но не
достаточным условием обеспечения конкурентоспособности корпорации.
Устойчивая конкурентоспособность предприятия может быть достигнута только
при сочетании всех источников конкурентоспособности, которые дополняют
друг друга и создают конкурентные преимущества.
В качестве разновидности динамического метода оценки
конкурентоспособности корпорации следует рассматривать метод оценки
потенциала конкурентоспособности. Потенциал конкурентоспособности
корпорации формируется в ее различных подсистемах. Характеристика данных
подсистем дана в таблице 1.
27
Таблица 1
Подсистемы интегрального показателя потенциала
конкурентоспособности корпорации
Подсистемы
менеджмента
Роль в оценке
Управленческая
подсистема
Характеризует эффективность организационной
структуры управления предприятием и качество
системы управления относительно конкурентов
Маркетинговая
подсистема
Оценивает положение предприятия на рынке:
рентабельность продаж, доля организации на рынке
Финансовая подсистема
Характеризует обеспеченность предприятия
финансовыми ресурсами
Производственная
подсистема
Оценивает состояние ОПФ, а также фондоотдачу от
них
Инновационная
подсистема
Показывает степень инновационности используемых
технологий
В качестве интегрального показателя, характеризующего потенциал
конкурентоспособности корпорации Д.В. Исаев рекомендует рассматривать
показатель рыночной стоимости корпорации
25
. В свою очередь оценка рыночной
стоимости корпорации может проводится с использованием одного из трех
подходов: доходного, затратного и сравнительного. Преимущества и недостатки
каждого из них отражены в таблице 2.
Таблица 2
Сравнительный анализ подходов к оценке рыночной стоимости
корпорации
Подход
Характеристика
Преимущества
Недостатки
Доходный
Основу оценки
составляют
доходы
корпорации
Учитывает
инвестиционные
ожидания и
экономическое
старение
предприятия.
Позволяет оценить
будущие доходы с
учетом ситуации на
рынке.
В основе —
прогнозирование, а
не четкие факты.
Возможны ошибки в
расчете ставки
дисконта из-за
неполноты данных и
отсутствия
стабильности в
экономике.
Затратный
Корпорация
рассматривается
с позиции
понесенных
издержек
Учитывает разницу
между балансовой и
рыночной
стоимостью активов
компании
Затраты не всегда
эквивалентны
рыночной стоимости
объектов.
25
Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Инфра – М, 2015. С.
314
28
Сравнительный
В основу
расчетов
закладывается
информация о
компаниях –
конкурентов.
Основан на
достоверной
информации,
отражает реальные
результаты работы
компании.
Показывает
величину спроса и
предложения на
конкретный объект с
учетом рыночной
ситуации.
Расчет основан на
ретроспективе.
Потенциал
предприятия не
учитывается.
Расчеты трудоемкие
с большим
количеством
корректировок.
Методы эффективны
только при наличии
обширной
финансовой
информации по
конкретному
предприятию и его
аналогам.
Каждый из представленных в таблице подходов предполагает
использование специальных методов оценки. Основными методами оценки в
рамках доходного подхода являются:
1. Метод прямой капитализации. Рыночную стоимость корпорации
оценивают по формуле
V=D/R, (11)
где D — чистый годовой доход компании, R — коэффициент
капитализации.
2. Метод дисконтирования предполагаемых денежных потоков доходов. Данный
метод предполагает осуществление дисконтирования будущего потока по ставке
дисконта.
Основными методами затратного подхода к оценке стоимости корпорации
являются:
1. Метод чистых активов. При применении данного метода эксперты
определяют рыночную стоимость активов компании, а затем вычитают величину
ее обязательств. Корректировки вносят не в доходы и расходы компании, а в
статьи бухгалтерского баланса.
29
2.Метод ликвидационной стоимости. В этом случае рассчитывают сумму,
которую собственник получит, если ликвидирует предприятие и распродаст
активы по-отдельности.
Основными методами сравнительного подхода являются:
1. Метод рынка капитала. В основе данного метода находятся цены,
сформированные на фондовом рынке. Рассчитывая стоимость акций
предприятия, оценщик ориентируется на стоимость одной акции компании-
аналога.
2. Метод отраслевых коэффициентов. Эксперты рассчитывают
соотношение между стоимостью бизнеса и комплексом финансовых параметров,
характеризующих состояние как исследуемой компании, так и компании -
конкурента.
Исходя из сущности конкурентоспособности, наиболее целесообразно
использование для оценки конкурентоспособности корпорации в динамическим
аспекте методов сравнительного подхода. Вместе с тем методы затратного и
доходного подхода также могут использоваться для решения данной задачи, т.к.
рост в динамике рыночной стоимости корпорации следует рассматривать как
фактор роста ее конкурентоспособности.
Таким образом, конкурентоспособность корпорации может быть оценена с
использованием различных методов. Выбор конкретного метода исследования
должен осуществляться с учетом предъявляемых требований к точности
результатов, а также наличия достаточной информации и опыта использования
метода.
1.3. Технологии управления конкурентоспособностью современных
корпораций
Содержание управления конкурентоспособностью корпорациикак
научной категории проявляется в реализации следующих внутренних
взаимосвязей:
30
1. Выделение соответствующих направлений обеспечения
конкурентоспособности корпорации (обеспечение внешней маркетинговой) и
внутренней (ресурсной) конкурентоспособности компании).
2. Выделение трех уровней управления конкурентоспособностью:
стратегического, тактического и текущего (оперативного).
Стратегическое управление осуществляется на уровне высшего
руководства корпорации и ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более)
перспективы развития. Стратегической целью управления
конкурентоспособностью корпорации является формирование, поддержание и
развитие стратегического конкурентного преимущества.
Конкурентное преимущество компании может быть признано
стратегическим конкурентным преимуществом, если оно является глобальным,
т.е. устойчиво во времени и привлекает широкое и постоянное внимание со
стороны внешнего окружения предприятия. Показателем, характеризующим
результат стратегического управления, является показатель стратегического
успеха или неуспеха деятельности компании на рынке (рост или падение ее
рыночной доли).
Тактическое управление конкурентоспособностью направлено на
формирование тактик обеспечения конкурентоспособности – совокупности
видов, приемов и методов конкурентной борьбы, которые избирает и
практически применяет предприятие против своих конкурентов и с помощью
которых оно реализует свою конкурентную стратегию.
Показателем тактического управления будет являться совокупность
результатов, характеризующих достигнутый уровень в формировании,
поддержании или развитии стратегического конкурентного преимущества за
тактический конкурентный период. Тогда под тактическим конкурентным
преимуществом будем понимать конкурентное преимущество, вызывающее
хоть и ограниченное, но растущее внимание со стороны внешнего окружения
предприятия, приобретающее устойчивость во времени и в отношении которого
у конкурентов отсутствуют очевидные возможности его «нейтрализации».
31
Текущее управление является объектом оперативного менеджмента,
который непрерывно осуществляется в процессе решения текущих задач
обеспечения конкурентоспособности корпорации (договорная, текущая
хозяйственная работа и т.д.). Кроме того, текущее (оперативное) управление
конкурентоспособностью должно предполагать проведение конкурентного
маневрирования, представляющего собой комплекс мер, разрабатываемых и
осуществляемых для устранения не предусмотренных ранее диспропорций.
Тактический и оперативный (текущий) уровни управления
конкурентоспособностью корпорации осуществляются всеми субъектами
управления с основным упором на среднее и нижнее звенья управления. Акцент
делается на среднесрочные (период от одного года до трех лет) и краткосрочные
(до одного года) периоды.
Каждый из рассмотренных уровней управления конкурентоспособностью
обеспечивает достижение определенных устойчивых характеристик
корпорации. Взаимосвязь между данными характеристиками и уровнем
управления конкурентоспособностью показана в таблице 3.
Таблица 3
Взаимосвязь ключевых характеристик корпорации с ее
конкурентоспособностью
26
Характеристика
Уровень управления
конкурентоспособностью
1. Платежеспособность
2. Прибыльность
Оперативный уровень управления
конкурентоспособностью
(конкурентоспособность продукции)
3. Стратегичность управления
4. Адаптивность системы
управления
5. Финансовая и управленческая
прозрачность
6. Управляемость бизнеса
Тактический уровень
конкурентоспособности (интегральный
показатель финансово –
хозяйственного состояния компании)
7. Инвестиционная
привлекательность
Стратегический уровень управления
конкурентоспособностью (рост
стоимости компании)
Из таблицы видно, что управление конкурентоспособности на каждом
уровне преследует свои цели. Такими целями являются:
26
Егорова Л.С. Управление конкурентоспособностью предприятия// Экономика предприятия. – 2016. - № 2. – С.
49
32
1. на оперативном уровне – повышение конкурентоспособности продукции;
2. на тактическом уровне – повышение интегрального показателя
конкурентоспособности корпорации;
3. на стратегическом уровне – повышение рыночной стоимости корпорации.
Технологию управления конкурентоспособностью корпорации можно
представить в виде следующей последовательности этапов:
1. Анализ результатного уровня конкурентоспособности, достигнутого
компанией в предшествующем периоде, постановка целей управления
конкурентоспособностью;
2. Определение внешних и внутренних факторов конкурентоспособности;
3. Разработка конкурентной стратегии компании.
Таким образом, основным инструментом управления
конкурентоспособностью корпорации является ее конкурентная стратегия.
Конкурентная стратегия – это стратегия обеспечения долгосрочных
конкурентных преимуществ компании, которая показывает, как организация
будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким
ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет
добиваться победы в конкурентной борьбе.
Существуют различные виды конкурентных стратегий, основными из
которых являются пять: стратегия лидерства по издержкам, стратегия
индивидуализации (дифференциации), стратегия концентрации на рыночной
нише, стратегия наилучшей стоимости, стратегия инновации, стратегия
фокусирования.
В основу стратегии лидерства по издержкам положено создание
устойчивого преимущества в затратах перед конкурентами и стремление стать
поставщиком на рынок самых дешевых товаров, привлекательных для широкого
круга потребителей. Широкому применению данной стратегии препятствуют
такие факторы, как инфляция, несовершенство законодательства, проблемы с
обеспечением сырьем и др.
33
Стратегия индивидуализации состоит в стремлении сделать свою про-
дукцию уникальной, чтобы она выгодно отличалась от товаров конкурентов и за
счет этого стала более привлекательной для широкого круга покупателей. Успех
при реализации этой стратегии может быть обеспечен только при тщательном
изучении потребностей покупателей. Правильное использование данной
стратегии обеспечивает компаниям стабильно высокую прибыль, когда дельта
повышения цены на продукцию превышает дополнительные затраты на осу-
ществление индивидуализации продукта. В то же время данная стратегия может
быть неудачной, если покупатели не оценят уникальность продукта или услуги.
Стратегии концентрации на рыночной нишехарактеризуется
сосредоточением внимания на узком участке рынка. Здесь доминирует
предложение узкому сегменту рынка продукции, отвечающей его вкусам и
потребности. Целевая ниша рынка может определяться региональными
особенностями, вытекающими из специальных требований к продукции, или
специальными свойствами товара, привлекательными для участников только
этого рыночного сегмента. Задача состоит в лучшем, чем это делают
конкуренты, обслуживании покупателей такой рыночной ниши.
Стратегия наилучшей стоимостизаключается в том, что в ней упор
делается на предложении потребителям большей реальной ценности товара
путем сочетания низких издержек и дифференциации качества. Чтобы стать
производителем с наилучшей стоимостью, предприятию необходимо обеспечить
высокое качество продукции и придать ей нужные свойства при более низких, в
сравнении с конкурентами, издержках.
Стратегия инновацииможет обеспечить корпорации конкурентное
преимущество в получении монопольной, сверхвысокой прибыли и достижении
быстрого экономического роста. Преимущество компании, реализующего
данную стратегию, основано на том, что он является первым либо в данном
бизнесе, либо на определенной территории, либо на новом рынке или его
сегменте.