25
Таким образом, конкурентоспособность организации – понятие
относительное: одна и та же организация в рамках, к примеру, региональной
отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках
отросли мирового рынка или его сектора - нет. Анализ уровня
конкурентоспособности, то есть выявление характера конкурентного
преимущества организации по сравнению с другими организациями, состоит в
первую очередь в подборе базовых объектов с целью сопоставления, другими
словами, в подборе организации - лидера в отрасли.
В понятие конкурентоспособность организации входит целый ряд
экономических характеристик: степень совершенства технологии производства
в компании, умение персонала компании гибко реагировать на все
маркетинговые изменения и условия сбыта товара на рынке, что позволяет
компании занимать подобающее место на рынке.
На уровень конкурентоспособности организации оказывает влияние
множество факторов, которые условно возможно объединить в два блока:
конкурентная среда и базирование.
Факторы конкурентоспособной среды более точно представлены в виде
концепции сил, которые управляют конкуренцией в отдельной отрасли. Данная
концепция представлена на Рисунке 8. Силы, управляющие конкуренцией в
отрасли.
26
Рисунок 8. Силы, управляющие конкуренций в отрасли
Как наглядно видно, указанная концепция определяет итог
взаимодействия пяти конкурентных сил:
1) угроза вторжения новых участников – приносят на рынок новые
нововведения и производственные возможности. В какой степени
значительная опасность появляется при появлении новых игроков зависит
от наличия барьеров для входа и реакции ранее имеющихся соперников.
Чем выше препятствие входа, тем труднее новым игроком дается
вступление в данную отрасль деятельности. Новые игроки сталкиваются с
сильным противодействием имеющихся соперников, так как они
основательно зафиксировали позиции в данной отрасли и новички не станут
представлять значительной угрозы и наоборот;
2) угроза появления продуктов – заменителей или услуг –
заменителей. Продуктами – заменителями считаются продукты, которые
27
способны обеспечить наилучшее соответствие стоимости и качества по
сравнению с изготовляемой в отрасли продукцией, в таком случае данные
товары лучше качественнее и пользуются большим спросом у потребителей,
тем самым принося высокую прибыль своим производителям;
3) рыночная власть продавца – имеют все шансы проявлять влияние
при заключении сделок, повышать стоимость, снижать качество
предлагаемых товаров или услуг, что тоже на прямую влияет на
конкурентоспособности организации;
4) рыночная власть потребителей – они, как и продавцы, проявляют
влияние на производителей, требуя понижение стоимости, получение
высшего качества продукции и лучшего и большего обслуживания, тем
самым они настраивают производителей друг против друга;
5) отрасль, всеми средствами добиться выгодного положения среди
существующих конкурентов – приводит конкурентов к стремлению всеми
средствами завоевать выгодное положение среди соперников, используя при
этом все возможности, то есть продвижение товаров и прибегая к
различным акциям и рекламам.
Указанные силы конкуренции определяют в конечном счете условия, в
которых функционирует каждая конкретная организация. Состояние каждой
силы и их совместное воздействие определяют возможности организации в
конкурентной борьбе и его потенциал. Значение каждой из пяти сил
определяется структурой отрасли, ее производственными, технологическими,
экономическими и другими характеристиками.
Факторы конкурентной среды показывают прямую связь с
конкурентоспособность организации, но на уровень конкурентоспособности
организации непосредственно влияют и факторы базирования.
Влияние данного блока факторов можно представить в виде Рисунка 9.
Факторы базирования организации.
28
Рисунка 9. Факторы базирования организации
Наглядно видно, что данные факторы показывают, как организация
возникает и вступает в конкурентную борьбу. Данные факторы показывают
сильные и слабые стороны организации в ходе конкурентной борьбе.
Условия факторов производства содержат: обеспеченность факторами
производства и их создание, а также отдельные недостатки факторов
производства.
В свою очередь категория обеспеченность факторами производства
включает пять основных компонентов:
- трудовые ресурсы (количество, качество и стоимость рабочей силы);
29
- природные ресурсы (количество, качество и доступность воды,
полезных ископаемых, лесов, источников энергии, земельных участков,
географическое положение и климатические условия);
- интеллектуальные ресурсы (информация и разнообразные знания, а
также их доступность);
- ресурсы капитала (количество денежных ресурсов, которое может
привлечь предприятие);
- инфраструктура (система связи, транспортная система, жилье, объекты
образования и здравоохранения, учреждения культуры).
Категория создание факторов производства – это есть система обучения,
инвестиции, фундаментальные исследования, сотрудничество и координация с
общественными институтами в инновационном процессе.
Категория недостатки факторов производства базируется на недостатках
базовых факторов. В свою очередь, основными базовыми факторами являются
квалифицированная рабочая сила и мощная производственная база. Недостаток
квалифицированной рабочей силы или мощной производственной базы могут
стать источником преимуществ только в определенных условиях.
Условия спроса – это конкурентное преимущество, если организация
постоянно находится в изучении потребностей покупателей раньше своих
конкурентов. Часто данную группу факторов рассматривают как подсистему,
состоящую из: структуры спроса, уровня требований посредников, уровень
требований покупателей, числа независимых покупателей, скорость роста
спроса и величины спроса.
Родственные, поддерживающие и смежные предприятия – основную роль
в данной категории играют поставщики. Тесный контакт поставщиков и
потребителей дает возможность обеспечивать быстрый и постоянный поток
информации, а также обмен идеями и инновациями. При этом предприятие
может влиять на то, в каком направлении поставщики прилагают усилия по
техническому совершенствованию.
30
Стратегия и структура предприятия – это группа факторов, которые
отражают специфику управления предприятием (экономические цели
предприятия, отношения к риску, социальные ценности, устойчивое
стремление к реализации миссии предприятия, влияние престижа предприятия,
характер конкуренции на региональном рынке). Особое влияние из указанных
факторов имеет региональная конкуренция, так как вынуждает предприятие
совершенствоваться и вести поиск новых конкурентных решений.
Факторы базирования и факторы конкурентной среды постоянно
находятся тесной единстве и тем самым формируют два совершенно разных
источника конкурентоспособности предприятий – это операционную
эффективность и стратегическое позиционирование.
Операционная эффективность – это выполнение одного и того же вида
деятельности намного лучше, чем конкуренты. Она позволяет предприятию
улучшить использование имеющихся факторов производства, что приводит к
получению прибыли в процессе реализации продукции, отличающейся тем или
иным преимуществом.
А вот, стратегическое позиционирование предприятия, наоборот,
заставляет предприятие искать другие виды деятельности, где его конкуренты
еще не показали себя или выполнение деятельности, но с использованием
других путей. Сущность заключается в создании, поддержании и расширении
рынка сбыта уникальной позиции отличных от видов деятельности
конкурентов.
Анализ факторов конкурентоспособности предприятия, дает возможность
сделать вывод, что одни факторы оказывают влияние на формирование
операционной эффективности, а другие на формирование стратегического
позиционирования. Наглядно это видно из Рисунка 10. Факторы, оказывающие
влияние на конкурентоспособность предприятия.
31
Рисунок 10. Факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность
предприятия
32
Исключением является соперничество среди существующих конкурентов.
Этот фактор присутствует в обоих блоках факторов и влияет на формирование
обоих источников конкурентоспособности предприятия.
Но также существует еще ряд факторов, которые считаются
компонентами или составляющими конкурентоспособности. Они также
представлены на Рисунке 11. Три фактора – компонента
конкурентоспособности.
Рисунок 11. Три фактора – компонента конкурентоспособности
Компоненты, которые включаются в состав технико – экономических
факторов (качество, продажная цена, затраты на эксплуатацию продукции или
услуги), зависят от производительности труда, издержек производства,
наукоемкости продукции и пр.
33
Коммерческие факторы определяют условия реализации продукции или
услуг на конкретном рынке.
В случае несоответствия продукции или услуг действующим на данном
рынке нормам и требованиям, согласно нормативно – правовым факторам,
стандартов и законодательства, то такая продукция или услуга не может быть
продана или оказана на данном рынке.
Таким образом, только тщательный и детальный анализ конкурентной
среды конкретного хозяйствующего субъекта, а также условий его
деятельности может позволить установить факторы, которые оказывают
наибольшее влияние на его конкурентоспособность. А затем на основе
всестороннего учета характера и степени влияния этих факторов на них может
позволить повысить конкурентоспособность организации.
1.3. Оценка управления конкурентоспособностью корпорации
Важным инструментом принятия управленческих решений различными
субъектами рынка является оценка управления конкурентоспособности.
Результаты анализа и оценки управления конкурентоспособности необходимы,
в первую очередь, топ – менеджеру (высшему руководителю организации) для
решения некоторых задач:
- выбора стратегии конкуренции;
- установление целей по конкурентоспособности;
- анализа способов и методов достижения целей;
- выявление существующих конкурентных преимуществ и разработки
стратегии повышения конкурентоспособности продукции (услуг) и
организации;
- принятия решения об инвестировании [22, с.24].
Оценка конкурентоспособности организации является комплексной и
сложной, так как конкурентоспособность включает множество самых разных
факторов. Однако, оценка конкурентоспособности очень важна и необходима
34
для каждой организации для осуществления определенных мероприятий. Это
могут быть: разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности,
разработка основных направлений по созданию и изготовлению широкого
ассортимента продукции, пользующейся спросом, выбора партнера для
совместной деятельности, выработка мероприятий по выходу организации на
новые рынки сбыта, оценка перспективы продажи определенных видов изделий
и формирование номенклатуры, привлечения инвестиций и осуществления
инвестиционной деятельности, выбора товарной стратегии и разработка
производственной программы, установление цен на продукцию, осуществления
государственного регулирования экономики.
В настоящее время методика и методология проведения оценки
конкурентоспособности не имеют определенной разработки. Сложность оценки
конкурентоспособности заключается в существовании большого количества
разных подходов в ее оценки.
В экономической литературе выделяют следующие методы оценки
конкурентоспособности организации:
- оценка с позиции сравнительных преимуществ – метод, при котором
идет сравнительный процесс издержек и выручки с издержками и выручкой
конкурентов, чем ниже издержки и выше выручка организации, тем считается,
что организация занимает лидирующую позицию;
- оценка с позиции теории равновесия рассматривает положение, при
котором каждый фактор производства имеет одинаковой и одновременно
наибольшей производительностью, направлен на выявление внутренних
резервов, которые не используются в полной мере;
- оценка исходя из теории эффективности конкуренции, основной идеей
этого метода является балльная оценка способностей организации по
обеспечению конкурентоспособности, при этом каждая способность
организации, сформулированная в ходе предварительного анализа, оценивается
экспертами путем сопоставления имеющихся ресурсов;